ZARA物流管理运营报告1

第一篇：ZARA物流管理运营报告1

ZARA物流管理运营报告

一 企业概况

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地 56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。”

二 物流客户管理

由于ZARA在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，形成了一定的进入壁垒，使得模仿者很难像ZARA一样做到快速、时尚、廉价。并且随着ZARA的知名度越来越高，顾客已将其视作平价时尚的代表，具有很高的顾客忠诚度，这又增加了潜在进入企业的入侵难度

ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA剩余50%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过渡依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况，顾客集中度相对较低。另外，ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客会担心此时不买下回买不到。因此即使毫无折扣，照样果断出手，这就带来了ZARA产品的供不应求，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动，削弱了顾客的砍价能力。

在规模的扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但Inditex已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊

和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天，因此它的服装售价比ZARA便宜了30% 在物流环节，为了避免过量生产而导致挤压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。

三 物流服务管理

在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

牛鞭效应是供应链上的一种需求 变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大 的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相 当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响 就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，通过ZARA赖以为生的管理全程供应链，让整个供应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的理想状态，每一轮供应控制在10到14天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成ZARA的15天神话。

四 物流信息管理

通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。

总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：

(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。

(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。

(4)流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

(5)业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。

五 物流成本管理

（一）仓储、物流成本低 “在时装界，库存就像是食品，会很快变质，Ｚａｒａ所做的一切是为了减少反应时间。”Ｚａｒａ集团首席执行官Ｃａｓｔｅｌｌａｎｏ曾公开表示。记者在调查中发现，中国服装平均仓储时间一般为6—9个月，国际知名大牌的周期通常为3—4个月，Ｚａｒａ最快只需要短短一周，通常为12—15天。这也就意味着，Ｚａｒａ仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而Ｚａｒａ的资金只需压7—12天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确保Ｚａｒａ的少量多款的品牌策略。

“在物流方面，Ｚａｒａ推崇的是‘掌控到最后一公里’。我们自己建立配送中心向世界各地的专卖店运输，物流中心保证每小时配送能力为8万件服装，在24小时内运到欧洲各分店，在48－72小时之内运到亚洲，不仅运送成本低，更关键的是速度快。这一切都基于我们打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。”Ｚａｒａ中国的一位市场经理表示。

仓储时间短，物流速度快，衣服款式新，这让Ｚａｒａ快速占领市场。

（二）广告、设计成本低

“零广告”是Ｚａｒａ的几十年的营销策略，与众多国际品牌动辄千万的广告费相比，Ｚａｒａ广告成本非常低。

奥美广告公司奢侈品公关经理李可认为，广告、公关等宣传推广费用通常会占企业销售额的3％—4％，多数国际知名品牌会通过相关营销策划，增加自身企业的认可度和知名度，而Ｚａｒａ并没有跟随主流的品牌宣传模式。

Ｚａｒａ更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，Ｚａｒａ都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。在Ｚａｒａ集团里，这种策略被称为“油污模式”。

虽然看不到Ｚａｒａ的广告，但是Ｚａｒａ的服装款式却变化多端，很多款式都依稀看到众多国际大牌的影子。

Ｚａｒａ的衣服存在一定的模仿性。其他服装品牌为一名设计师支付高额薪酬的费用，Ｚａｒａ可以支付两到三名设计师，甚至更多，在设计成本上，同样节省了开销。

六 物流质量管理

密集的设计、快速的款式更新也为Ｚａｒａ带来了危机，近期频发的Ｚａｒａ“质量门”让这个全球服装巨擘在中国丢了颜面。

Ｚａｒａ两年内七上质量黑榜，越来越多的消费者不再为款式而冲动购买，反而多了对质量的谨慎。

从质量部门公布内容看，Ｚａｒａ一款休闲裤中羊毛含量相比标示少了将近一半，取而代之的是价格相对便宜的腈纶和涤纶。事实上，标示的含量减少、含量替换这种现象在Ｚａｒａ非常普遍。

一名Ｚａｒａ的员工表示，近年棉花价格飞涨，普通材料成本低廉，替换材料和减少含量可以为企业带来更大利润。该员工同时指出，快速生产也是频发质量问题的主要原因。

少量多款的品牌策略为Ｚａｒａ奠定了品牌地位，但带来的另一个问题就是供应商的数量众多且更换频繁，Ｚａｒａ很难保证新加入供应链的面料全部过关，如果每款面料都做检测，无疑又抬高了成本。

四川理工大学教授邱仲平表示，成本是一把双刃剑，控制好成本核算会为企业带来诸多实惠，但是恶意降低成本同样会让企业伤了消费者的心。

眼下，对于这个全球排名第一的服装集团，成本控制不在是以一敌百的利器，如果不能在少量多款和完美质量之间做好有效的成本博弈，也许将会引发消费者的信任危机。

七 物流组织管理

其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡 量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高 效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环 节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来 驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。

Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。

（一）、“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。

（二）、“垂直整合”式的生产管理

ZARA在西班牙有22家工厂，产品约50%自己完成，但所有缝合则由转包商完成。其余50%则由500家外部协作商完成，所有产品约70%在欧洲、其它则在亚洲生产。产品是否外包决定在生产计划和采购人员作出。选择标准是需求速度和市场专家意见、成本效益、工厂生产能力。如果不能从公司内部工厂获得满意价格、有效运输速度和质量保证，采购员可以自由选择外包。ZARA原料40%来自集团内部，50%布料是未染色的，这样可迅速应对季节变换潮流。为防止过度对某供应商依赖，ZARA每家供应商份额最多不超过4%供应量。ZARA共有260家原材供应商。ZARA是自己通过CAD裁剪后交由邻近转包商缝合。缝合后再送自己工厂烫平、检查、包装，然后送到物流中心。垂直整合既保证时效性又强化内部竞争能力。

（三）、“掌握最后一公里”的配送管理 所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

（四）、“一站式购物”的销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

八 战略管理

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来，平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

第二篇：物流运营模式

公司物流模式

农产品物流实现的目标是：①多功能化。电子商务时代，物流发展到集约化阶段，一体化的配送中心不单单提供仓储和运输服务，还必须开展配货、配送和各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其他的服务。②一流的服务。在电子商务下，物流业是介于供货方和购货方之间的第三方，以服务作为第一宗旨。③信息化。在大型的配送公司里，往往建立了ECR(Efficient Customer Response)和JIT(Just-In-Time)系统。④全球化。由于电子商务的出现，加速了全球经济的一体化，致使物流农产品的发展达到了多国化。

一、省内物流模式

1.物流中央化模式

物流中央化的物流模式强调”整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，物流管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务五个过程；在流通和服务方面，物流管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。尽管一体化物流对电子商务企业提出了很多要求，但一体化物流模式仍具有一定应用潜力。采用物流一体化模式，可以不象传统物流那样根据产品数量、高峰期、周转率等确定最优的保管、运输设施和人员配置，物流部门可以随企业经营销售情况的变化来安排物流服务，业务范围广泛，业务量不需预测，具有较大的灵活性。

同时，产供销一体化物流发生在电子商务企业内部，具有可见性，有关各方可通过该供应链适时掌握货物的存储与运输状况，通过物流部门对供应物流、制造物流及分销物流拥有的完全控制权，实现企业总体物流的组织与协调管理。与此同时，一体化物流中，企业能及时掌握客户反馈信息，并迅速做出反应，从而有利于建立起与客户间密切的关系，使电子商务企业内部网络活动与物流体系一体化协同运行。因此，一些资金雄厚、物流技术能力较强的企业，尤其是连锁经营的商业企业可以组建自己的物流部门，以发挥商品经营配送的综合服务优势。

在电子商务环境下，供应链同时也实现了一体化，供应商与零售商、消费者通过Internet连在了一起，通过POS、EOS等供应商可，以及时且准确的掌握产品销售信息与顾客信息。此时存货管理采用反应方法，按所获信息组织产品生产和对零售商供货，存货的流动变成“拉动式”，完全可以消除上述两个缺点，并实现销售方面的“零库存”。

二、省外物流模式

1.高效配送中心模式

物流过程是生产—流通—消费—还原(废物的再利用及生产资料的补足和再生产)。物流是非独立领域，由地理、交通等多种因素制约。物流(少库存多批发)与销售(多库存少批发)相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。物流的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对物流的结果影响巨大。流通中的物流问题已转向研究供应、生产、销售中的物流问题方向。

而在电子商务时代，B2C的物流支持都要靠配送来提供，B2B的物流业务会逐渐外包给第三方物流，其供货方式也是配送制。没有配送，电子商务物流就无法实现，电子商务也就无法实现，电子商务的命运与配送业联在了一起。又基于绿色农产品的特殊性，该配送中心必须满足能够确保农产品的绿色、生态、安全、保持新鲜等要求，公司利用物流公司的配送中心，使不能能按时运抵需求市场的农产品能够保持足够的新鲜、安全、生态、绿色。电子商务使制造业与零售业实现“零库存”，实际上是把库存转移给了配送中心，因此配送中心成为整个社会的仓库。大大降低了公司的物流成本。

三、公司利用电子商务对农产品物流功能的影响

1.实体物流网络的变化

电子商务下物流网络会发生以下变化：第一，仓库数目将减少，库存集中化。配送中心库存将取代零散库存，工厂、商场可实现“零库存”。第二，将来物流结点的主要形式是配送中心。原有仓库按专业分工分为两种类型：流通仓库和保管仓库。前者将发展为配送中心，后者也会因制造业实现“零库存”，仓库由第三方物流农产品经营而进一步减少。

2.物流信息的变化

信息诸模块功能的变化表现在：①采购。采购范围扩大，可以利用网上产品目录和供应商供货清单生成需求和购货需求文档。②运输。运用GIS,GPS和RFID等技术，运输更合理，路线更短，载货更多，而且运输由不可见变为可见。③仓库。条码技术的使用可以快速、准确而可靠地采集信息，极大地提高了产品流通的效率，而且提高了库存管理的及时性和准确性。④发货。各个仓库管理系统信息共享，发货由公司中央仓库统筹规划，可以消除大量交叉运输、脱销及积压等缺点。⑤交易过程无纸化。

四、电子商务平台下农产品物流有效运作模式

根据目前我国农产品物流普遍不景气的现象，物流农产品数量供大于求及资源闲置的现状，笔者认为，我国应积极采取代理形式的客户定制物流服务的第三

方物流模式，即由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作模式。在这种模式中，物流行为从发生到终止，即实体流动过程，主要分为以下3个阶段：

1.从厂家到供应商

农产品的物流一般都是从订货确认以后开始的，电子商务平台中经常以收到货款或付款确认为订货确认的标志。电子商务中通常的付款方式有3种：一种是通过国内大部分信用卡和国外的VISA／MASTER卡进行电子结算；另一种是在网上订货，然后网站会告诉你使用哪种卡及帐号，客户不必提供自己的信用卡信息，可以自己进行划帐；还有就是货到付款。农产品通过自身或第三方物流农产品提供的订货确认信息，之后进行生产准备、生产及测试等。在整个第三方物流运作模式中，厂家的主要任务就是提供产品实体，在产品生产出来经过测试合格以后，剩下的工作就交给专门的物流农产品来完成了。在这一阶段中，选择能提供与自己产品相适应的物流服务的物流农产品极为重要。

2.供应商到专业物流平台

这一阶段是整个物流运作过程中极为重要的阶段，整个物流运作有效与否在很大程度上取决于供应商如何有效地利用专业物流平台为厂家提供全面优质的物流服务。在适合我国国情的第三方物流农产品中，应开展综合的物流代理模式，提供综合的物流服务，主要包括以下几方面：

①运输代理服务。

我国拥有126万公里的公路网，公路运输的资源丰富，但长期以来实际利用率却不容乐观。全国600多万辆运营车辆的平均实载率仅为56％，空驶现象十分严重，由此造成的经济损失每年上亿元。究其原因：一是运输业固有的传统经营模式导致了运力资源的浪费；二是货主与车辆之间的信息流通不畅而形成供需双方的脱节。解决上述两种问题可采取以下对策：首先，统计货运车辆信息，并在相关网站上发布。利用这种方式，可迅速准确地搜索到顾客所需车辆信息(如始发地，到达地，车吨位等)，找到让货主满意的车辆。另外，还可迅速了解空车记录，尽量避免或减少运输车辆返程空载的现象，使资源得到有效地配置，这样节约了流通费用，使流通效益大大提高。其次，为自己的车队安装定位系统。顾客可随时对自己的货物进行实时监控，这种方式已被国内外许多著名的物流运输企业所采用。顾客只要在网站上输入要跟踪的车牌号，就可以及时知道车辆行走的路线和时间。国内二些运输企业还与保险公司合作，为选择保险的顾客提供全程安全保险。这种双重保险，为顾客提供了最安全的服务手段。

②仓储代理服务。

随着第三方物流的发展，农产品也可以逐步实现“零库存”。原因在于农产

品的库存交给专业化的物流公司来处理。现代专业化物流公司可提供专门的包括货物的整理、分拣、包装、装卸、储存等在内的全套仓储服务。

计算机、网络技术的发展，彻底改变了人们传统的工作方式。但如何解决计算机快速录入的问题，一直是影响计算机应用的“瓶颈”。于是涌现了各种自动识别技术，其中尤以条码技术因其输入速度快、准确率高、成本低、可靠性强等原因，发展十分迅速，已广泛应用于物流作业的各个环节。不同的产品不同的类型用分别的二维条码来代替原始数据的直接录入，既减轻了数据录入的工作量，又使物流作业过程中的识别问题规范化、简单化。

物流条码可以分辨包括产品的数量、保质期、重量、体积等不同的信息，经过计算机对信息进行处理后，更有利于商品的采购、保管和销售。厂商也可通过联网的计算机对自己的产品进行必要的监控。

3.从专业物流平台(或电子商务平台)到顾客

从专业物流平台到顾客这一过程，主要由配送中心按订单将产品送到顾客手中，是物流运作的最后一个环节。产品是否能准确及时地到达顾客手中，是检验整个物流运作过程是否有效的标志。检验的方法主要以配送过程中计算机信息系统对货物的跟踪和顾客的收货确认为准，得到收货确认便意味着一个电子商务业务完成，物流运作成功。

五、实现农产品电子商务物流的难点

农产品电子商务物流建立在经济发展速度快、电脑普及率高以及信息网络系统完善的基础之上。不仅需要一个健全的计算机网络系统，而且这个网络系统能够为所有参与的农民和农业公司提供独立决策的基本信息资源。而现阶段，废钢回收公司我国在诸如以上领域的基础比较薄弱，观念相对落后，很难适应电子商务物流的现代化需要，具体表现在：

① 农民上网用户比例低、网站分布不均衡

据有关方面统计：在全国2.1亿网民中从事与农业相关职业的网民所占比例大约为1%，并且分布不均匀，绝大部分的农业管理与技术人员高度集中于经济发达的北京、上海、广东、浙江、江苏等地区。农业网站的地区分布与互联网的用户分布相似，同样集中在大城市和东部发达地区。目前，以农业信息为主要内容的网站在全国所占的比例不高，利用程度也很低。

② 相关的制度和政策尚未完善

我国现代农产品物流的发展仍处于起步阶段，相关制度和法规有待完善，至今仍没有一个完整的电子商务技术标准。现在施行的标准已不能适应电子商务的发展需要，致使现代物流服务的功能不能得到很好的发挥。企业在改善自身物流

效率时，必然要在企业内外重新配置物流资源，而制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配。

这些都在一定程度上影响了我国农产品电子商务物流的发展。

第三篇：ZARA品牌店分析报告

ZARA品牌店分析报告

目录

一、ZARA简介·························································错误！未定义书签。

1.1 品牌介绍························································错误！未定义书签。

1.2 品牌理念························································错误！未定义书签。

1.3 经营范围························································错误！未定义书签。

1.4 顾客来源························································错误！未定义书签。

1.5 品牌特色························································错误！未定义书签。

二、ZARA在中国的店铺设计与布局·······································错误！未定义书签。

2.1模特:定型形象的诱导··············································错误！未定义书签。

2.2橱窗里的情景剧···················································错误！未定义书签。

三、ZARA主要管理系统·················································错误！未定义书签。

3.1 ZARA总部管理系统···············································错误！未 1

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3.2 ZARA采购管理系统 ···············································错误！未定义书签。

3.3 ZARA物流配送系统 ···············································错误！未定义书签。

3.4 ZARA分店管理系统 ···············································错误！未定义书签。

四、结语·······························································错误！未定义书签。2

一、ZARA简介

1.1品牌介绍

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。1.2品牌理念

ZARA品牌的设计与应用，从立体到平面以及到标签，都富有很强的设计感与时代感，深受全球时尚青年喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。1.3经营范围

女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。1.4顾客来源

ZARA的顾客定位——25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的 能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求。1.5品牌特色

ZARA旗下拥有400余位的专业设计师，一年推出的商品超过120000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味。

二、ZARA在中国的店铺设计与布局 2.1模特:定型形象的诱导

定型形象是人们所共有的关于某一群体的人是什么样子的看法，是一种被简化的认知途 3

径，因此时常拿来作为塑造人物的技巧和手段。“譬如，我们在想到不同种族、民族、职业、性别、社会经济阶层和国籍等的成员时就会使用定型形象，并认为似乎这些群体的所有成员都是一样的。定塑形象的叙事策略是一种强化诱惑的方式，它们“为产品编制玫瑰色的神话，通过象征意义的导入，不断刺激消费者的乌托邦冲动”提供给消费者对商品的最直观感知。展示模特是店铺空间里最常见的用来塑造定型形象的人物道。

ZARA店铺内到处足这样的形象:通身亮色的展示模特，没有面貌却拥有完美的体态，动感十足又姿势各界，从头到脚都被商品包裹住，不只层叠的衣服还有帽子、鞋、腰带、眼镜一应俱全。在这一方空间里，每个模特都被定位为一个与众不同的形象，通过其所展示的商品和行为姿态传达出来，生动的形象生成了一种氛围，定型形象所置身的定型场景也在其周身被想象出来。消费者在这种潜移默化的诱导中认定了一种商品的搭配对应着一种形象，一种品味，一种时尚感，于是，由对定型形象的崇拜和向往转嫁为对商品的占有欲，“将最深层次的欲望通过形象引入到消费中去”。因此，通过展示模特塑造某种定型形象并不只是一种商品展示的行为，而是作用于更深一层次的欲望，甚至是无意识需要的行为。

如图所示，这是位于“ZARAMEN”(男装)区域门面正中心的三架模特。除了姿势的稍有不同外几乎是一个样子，高大健硕的身躯，神气挺拔的姿态，然而三种不同的商品搭配却塑造出了三个不同的定型形象，也为消费者建立了对不同身份与生活场景的想象。这些都不是无中生有的妄想和端测，而是每一种定型形象自身所表达的情感和传递出的想象。罗纳德里根说，“如果你见过一株红杉，就见过了所有红杉。”如此类推，消费者通过对一个定型形象的认知而引发出对“他们”的认知，时尚的幻象正是通过一个个被精心设计的定型形象启发消费者深一层的欲望，服饰商品对模特身体的包装成为一种弦耀性的遮掩，款式、造型、格调、配饰、色彩、图案、长短、厚薄、藏露等都得到极有预谋的表达，是夸张的强化。通过

种种策略，时装与模特一起使观众在饱尝身体与时装美的同时坠入欲望的漩祸，也留下了一种难以抹去的幻象，无意识受控于情感认同，"从对定型形象的具象感知和真空想象中建立起消费者对时尚类群的认知，同时形象内置的消费欲望于无形处形成对消费者的诱导，将时尚的感知和解读转化为对商品占有的欲望。2.2橱窗里的情景剧

店铺空间内还有一处由人物参与时尚幻象建构的场景。相对于室内模特所处空间的开放性，它是封闭的，而相对于顾客的流动性，它又是容易被驾驳的，它以静态场景演绎动态空间，以封闭式场域制造观剧式效果，它就是橱窗。有时尚媒体评价，ZARA的橱窗，比大牌时尚杂志的潮流版面更能预告时尚的趋势。品牌把橱窗当作剧场里的舞台，通过产品、灯光、场景道具的精心组合，上演一出生动的情景剧，以一种潜移默化的方式将消费者带入叙事场景中，通过一种置换式的想象，使消费者在个人满足中参与品牌时尚幻象的叙事建构。消费者在购物中，往往处于流动状态，眼神停留在某处的时间短至几秒，橱窗常以别出心裁的创意设置情景来吸引消费者的注意力。ZARA店铺橱窗不仅通过高频率的更换来展现其潮流先锋的时尚感，也不仅是简单地对都市生活场景的模拟，而是借立体空间的叙事场域，把品牌内涵和具体商品凝注在一个场景中，把流动的顾客注意力紧紧套牢在娓娓道来的情景剧里。商品与消费者的内心感受橱窗剧场中被粘合在一起，生活化的场景让消费者感到亲切自然，觉得触手可及;立体的、动感的、充满文艺色彩的橱窗场景仿佛把消费者带入到一个身临其境的美妙梦境，不由得想一进后台探个究竟。服饰衬托出橱窗中模特的仪态、气场甚至心情，集合了灯光，背景画面，道具小件，向消费者讲述着一个个向往中的时尚生活故事。

三、ZARA主要管理系统

“对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的ZARA，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。

ZARA的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌

时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师们则是最积极的“观众”。这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。

ZARA总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得ZARA的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。

3.1 ZARA总部管理系统

强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是ZARA这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。ZARA既是一个服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的ZARA，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。

因此，当ZARA今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“ZARA就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。

如此快速的供应链，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。ZARA总部的大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发完成。ZARA的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部，ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。

另一个“大集中”的体现是ZARA全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给ZARA总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。

如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据ZARA本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每

个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西班牙连接，因此ZARA在中国的

门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出ZARA总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价道。这种“大集中”机制以及对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于，它能随时让遥远的ZARA总部准确地知道中国市场上所发生的故事。Inditex的首席执行官Castellano心中早有定论：“在时装界，库存就像食品，很快会变质。而我们所做的一切，便是要减少反应的时间！” 3.2 ZARA采购管理系统

ZARA的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭，它不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由ZARA投资控股的14家工厂连结成一个超大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速

度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。3.3 ZARA物流配送系统

接下来的配送环节也至关重要。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。3.4 ZARA分店管理系统

ZARA要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。另外，为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。由于在当季销售前ZARA只生产下个季度出货量的15%左右，这样ZARA在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。可以说，ZARA成功最根本的原因在于其高效的协同供应链运作体系。

四、总结

良好的终端视觉形象是品牌最好的广告，没有良好的终端形象和产品以及服务做基础，宣传越多，负面效果就越大，品牌价值也就伤得越重。

ZARA的技巧和思路是容易模仿的，就如同时装款式的翻版一样简单。但是同样的工作，由于不同的模式，而产生了不同的效率和速度，这是决胜的关键。ZARA的品牌快速运作系统，正是得益于各个部门之间无缝隙的系统化衔接与协作，倘若设计师采款落后半步，信息沟通滞后一点，物流配送延迟一些，终端陈列每月减少几次，店员服务欠缺一个环节等等问题，ZARA都将不是世界级的零售品牌巨头。成功的快速模式背后，是巨细无遗的管理与执行，这是不二的制胜法宝。

第四篇：运营管理方案报告

运营管理方案报告

一，职务理解，所谓运营管理部就是负责企业运营模式及和企业架构的管理

二、管理制度

任何企业都必须具备一种良好的运营管理方式，才能够进行良好、长期的、有规划的发展，运营管理方案制定以后，一旦审批通过，就应立即执行。同时按企业发展状况对现有方案进行补充完善，使之逐步健全，不能轻易做出重大改动，因此运营方案的制定要以企业文化为背景，因经营现况和未来发展战略规划作为参考，进行有针对性的编制。

三、在运营方案中，位于首位的应属于企业管理制度，部队和军人应该是执行力最高的组织和个体，其超高的执行力建于严格的纪律上，遵守纪律高于一切，在遵守纪律的同时，责任的重要性也随之体现出来，责任重于能力，企业管理制度既要有明确组织纪律又应起到能促进员工的责任心作用，企业员工是执行者，是企业中直接体现执行力的个体，必须有相应的制度去制约，但是由于立场不同的军人，所以不能采取绝对化的军事管理，因此，在制度上应该刚柔并进，以军事化管理为模板，融入大量人性化方案，通过严格的纪律约束员工，通过人性化的管理促进员工对企业的热爱，加强对自身岗位的责任感，通过对制度的实施直接体现个人及团队的执行力

四、企业结构

管理制度明确后，应对企业结构做具体设定，不能形式化的过度细分部门，企业结构紧凑，有助于部门间紧密合作及工作交接，同时能精简人力部署，直接为企业运营成本瘦身，企业结构确定后，应明确分工，细致到岗。

五、运营模拟

运营方面，应模拟运营方案，按企业现况制定近期及远期目标，并做好相应的战屡规划和战略部署，经领导审批后立即执行。

第五篇：物流企业运营管理考试整理笔记

物流：物品从供应地向接收地的实体流动中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合来实现用户要求的过程。

物流企业的基本职能：计划职能；组织职能；协调职能；控制职能

物流企业战略：是指在物流企业外部环境和内部环境分析的基础上，为求得物流企业生存和发展而作出的长远规划

物流企业战略特点：全局性；长期性；竞争性；纲领性；风险性

战略管理的特点：全程性；未来性；管理环境不确定性；高层型

企业战略目标体系由使命、愿景和目标三个层次构成。

制定目标的原则：可接受；可检验；可分解；可实现且可挑战。

企业目标的内容：成长性目标；效益性目标；资源性目标；创新性目标；社会性目标

BPR（Business Process Engineering）：它是以信息化与技术化为基础，客户需求为导向，以流程优化为重点，以改善经营绩效为目的的一种管理改进工具。

BPR的核心思想：打破企业按照职能设置部门的管理方式，重新设计企业管理过程。

BPR的关键活动：流程（process）、根本性（fundamental）、彻底性（radical）、戏剧化（dramatic）(周期时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意度质量和收益增加40%，市场份额增加25%)

BPR的三个方面:1广度：指再造的范围（产业链；企业价值链；跨职能部门；部门内；具体作业）2幅度：指流程再造手段的激烈程度。3深度：有两个层面，其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。

供应物流：是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。

绩效：是实践活动所产生的、与劳动耗费有对比关系的﹑可以度量的、对人们有益的结果。

物流企业绩效评价指标体系的构建方法：平衡积分卡(BSC)方法,供应链运作参考模型(SCOR)方法。

库存控制：是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

企业战略：是关于实现企业长期经营目标的决策，它的范畴是关于企业的经营方向、企业整体经营目标的规定。

企业经营战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。

物流企业是宏观物流的运作主体

配送中心：是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。

回收物流：指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。

流程管理（BPM）：是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织的业务绩效为目的的系统化方法。

流通加工：是物品在生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等简单作业的总称。

物流成本：是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。

运输：是指人员或物品借助于运力在空间上所发生的位置移动，物流运输是指利用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动，期中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作。

抽样检查：是指借助数理统计和概率论的基本原理，从成批的产品中随机地抽取部分产品（作为样本）进行检验，根据对样本的检验结果，判断提交批的产品质量合格与否的方法。

经济订货批量: 通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。

资金成本：是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。

第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

物流企业的生产计划中心：

市场营销管理：是在最大程度的满足顾客需求的前提下，达到组织目标，而创立的这样一种设计方案，方案包括分析、计划、实施和控制。

现代企业市场营销组合策略：（6P+S）×C，6P就是指传统的4P加上2P，即：产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion，权力（Politics）和公共关系（Public Relations），S是指服务（Service），C是指顾客（Consumer）。

物流企业质量管理的内容：1物流服务的质量管理；2物流工作的质量管理；3物流工程的质量管理

采购物流：指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。

采购物流中有哪些信息种类：1加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品；2在零售企业是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装

物流企业的经济目标：追求利润最大化、谋求企业进一步的生存和发展、获得较高的投资回报和社会效益，也可以说是扩大物流企业的市场份额。

现代物流管理的基本特征：1物流系统化和网络化；2物流成本最小化；3物流信息化和电子化；4物流服务社会化；5物流反应的快速化和柔性化

电子商务对物流的作用：1提高物流服务水平，增加物流竞争优势；2改变物流企业对物流的组织和管理；3促进物流基础设施的改善；4提高物流管理水平

物流企业经营计划：物流企业经营计划是按照经营决策所确定的方案对企业生产经营活动及其所需各种资源从时间和空间上做出具体统筹安排的工作。

物流成本控制的类型和方法：1按物流成本控制对象分类：（1）绝对成本控制2）相对成本控制2按成本发生时间先后划分：（1）事前控制；（2）事中控制；（3）事后控制

物流企业组织结构：是企业全体员工为实现企业目标，进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系。

物流企业组织管理是支撑物流企业得以正常、有效运营制度的根本。

运输管理的基本原则：及时、准确、经济、安全

物流企业质量管理的基本原则：1重视以顾客需求为中心的服务质量；2强调过程控制的质量管理；3以人为本与全员参与；4质量效益原则；5重视基础工作

物资管理的内容：1计划工作；2组织市场采购；3指定物资管理的期量标准；4仓库管理；5物资统计工作；6库存量和储备资金控制；7建立和健全各种物资管理的规章制度

风险型决策方法要素：（1）决策者欲达到的明确目标；（2）可供选择的两个以上的行动方案；

（3）可估计、测算出的每个方案的收益和损失情况；（4）能够预测出影响决策目标的决策者无法控制的各种因素、情况，以及它们发生的可能性（概率）。

企业文化：是指企业职工在从事商品生产与经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内隐于人们心灵之中的、以价值观为核心的一种意识形态。

企业文化特征：隐形性；潜移性；稳定性；可塑性；继承性

企业文化对企业形象识别（CI）塑造的意义：1加强企业文化建设，注意培养企业正确的价值观体系，并将员工各自的价值取向、信念理想和心理动机统一到企业的价值观体系中来； 2企业文化为企业形象塑造指明了方向和重点；3 企业文化能增进社会公众对企业的整体了解，提高企业的社会价值，从而使企业在外界展示自身的良好形象

目标管理为组织带来的益处:1增强沟通和理解;2增强积极性和自律性;3促进组织变革和人力资源重新整合;4督促按计划付诸行动

物流在国民经济和企业生产中的重要地位和作用：1物流是国民经济的动脉系统，它连接社会生产各个部分使之成为一个有机整体；2物流是社会再生产不断进行，以创造社会物质财富的前提条件；3物流是保证商流顺畅进行，实现商品价值和使用价值的物质基础；4物流技术的发展是决定商品生产规模和产业结构变化的重要因素；5物流的改进是提高微观经济效益和宏观经济效益的重要源泉

PDCA循环的具体步骤 ：（1）策划阶段（P阶段）；（2）实施阶段（D阶段）；（3）检查阶段（C阶段）；（4）处置阶段（A阶段）

5S：1整理seiri2整顿seition3清理seiso4清洁seikeetsu5素养shitsuke

物流企业创新的特征：1物流企业创新具有相对优势（物流活动：是对采购、运输、仓储、包装、配送、分销、客户服务和信息处理等多种活动的集合与整合）;2物流企业创新具有相容性；3物流企业创新具有复杂性；4物流企业创新具有较强的可试性；物流企业创新具有明显的可观察性

物流企业创新的意义：1物流企业创新提高了物流企业的核心竞争力；2物流企业创新带动了物流产业的波动增长

物流企业人力资源管理：指对物流企业人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总称（目标：实现三个最大化：一是收益最大化，二是效用最大化同，三是顾客满意最大化）