供应链管理作业——Zara案例分析

第一篇：供应链管理作业——Zara案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。

ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。

垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准。使得在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。

越库配送,即商品到了配送中心以后,不进库,而直接在站台上向需要的客户进行配送,ZARA的配送中心不存储任何商品,它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物改变商品运输路径的中心枢纽点,只要专卖店的订单完成打包之后, 每个专卖店的订单都被独立打包, 然后直接从配送中心载货送到专卖店上架销售为了提高配送的响应速度, ZARA在运输方面也因地制宜, 在欧洲大陆内, 通常使用卡车运输货物,在欧洲之外的地方则通常使用空运,快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货 ZARA拥有一个基于WEB的供应商管理平台，通过平台，总部可以检测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，基于信息互联完成对物流的管理。

ZARA采取前向一体化的销售模式，为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每周两次的补货上架，每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。ZARA只设专卖店，实行各个门店订单个性化，各门店经理通过对于店中货品销售情况的掌握，灵活地向总部订货。同时利用

POS机进行销售数据即时收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。

ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA的存货不超过下季度出货量20%。

6、结合课堂所讲分析

我认为Zara是拉式生产。

拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。

Zara就是先生产少量产品放在专卖店中，如果顾客喜欢，可以下订单，然后公司组织生产，运输到该专卖店中，是典型的拉式生产。

第二篇：MBA课程作业-ZARA案例分析

关于ZARA快速供应链管理的几点思考

随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也饱受推崇，被人称为“时装行业中的戴尔”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的快速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。

在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：

1、专卖店向总部发送供货请求；

2、总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店；

3、假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求；

4、制衣厂向原料厂发送供应原料要求。

而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心、制衣厂和原料厂，这里特别使用配送中心而不是仓库作为它的名称是因为该地不存储任何商品。它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物，改变商品运输路径的中心枢纽点。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。

对比分析ZARA快速供应链体系后，可以得出其在如下几个环节中的运营特征：

1、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。

2、产品设计：ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。

3、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对颜色变换的潮流。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。

4、外包策略：所有产品的50%通过ZARA自己的工厂完成，但是缝制工作都由转包商完成。生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。另外，正如之前所说，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。

5、物流配送：ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念。物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。

6、终端销售：ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的作用，他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部，来帮助他们决定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。

总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供新思路如下：

1、ZARA的快速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企业，无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应链体系，而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分，例如汽车巨无霸丰田、餐饮巨头麦当劳、零售大亨沃尔玛，无不凭借其出色的供应链体系实现名利双收。

2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包括：流程指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指标是不同的，而往往财务指标所占比重最大，而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所以把响应速度作为优先指标，与其自身的企业价值观和时装行业的特点是分不开的，我们不能要求零售行业如沃尔玛等大型超市为了响应速度而牺牲财务成本，行业不同使然。综上，对于供应链体系绩效评价指标的选择应当根据行业和企业自身特点进行选择，没有最好的，只有最适合的。

3、高效的信息传递。在供应链系统中往往包含物流、资金流、信息流，其中信息流所处的位置长期为人忽视。在案例中，我们看到ZARA注重利用最新的信息技术来加强其信息传递，门店使用的掌上电脑所传递的信息也更加全面，不仅包括订单和销售趋势，也包括客户的反馈以及门店工作人员对当前流行元素的判断。近年来ERP系统一直是热门话题，有很多企业不惜重金建立了自己所谓的ERP系统，但是与其说那是ERP系统，不如说就是个库存管理加收银系统，系统要么没有收集到真正有用的信息，要么这些信息未能反馈到需要的部门。因此，物流是基础、资金流是关键，而信息流则是物流、资金流乃至整个供应链体系能够高效运转的核心，如何对信息进行有效的提取、筛选和反馈是当前企业供应链系统建设中不能忽视的问题。

4、成功的模式可以学习但无法复制。ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得了巨大的成功，但并不是说这种模式是毫无弊端的，更不是说这种疯狂的急速模式是放之四海而皆准的，从案例中可以明显看出，由于ZARA的设计理念在于整合而非原创，使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市场的时间上处于行业超前位置，但是这种模式制约了ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了等。这启示我们企业在构建自己供应链体系时切不可盲目模仿，东施效颦。

第三篇：Zara公司的全程供应链管理-案例分析

Zara公司的全程供应链管理-案例分析

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”？从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

但是，对于其它公司来说，也不可以盲目迷信别人的做法，企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。即使对于Zara公司来说，它可能也在时刻关注市场变化的同时，也在关注技术的变化，如第三方物流的兴起。一切都要从自己的实际出发，这是我们最后的建议。

第四篇：管理案例分析作业答案

从董事长角度来看，他提的五年发展目标也是在分析了公司的基本状况后提出来的。由于董事长对公司的生存目标另有想法，所以他提出的那些目标会存在一定的偏颇，很难说是合理或不合理。

目标设立中要注意：（1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现；（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性；（3）目标期限要适中；（4）目标数量要适中。

2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？

体现了个人决策、专制独断的领导方式。速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。但由于个人拥有的知识、经验和信息，以及能够提出的可行方案往往有限，因此，个人决策比群体决策的精确性要差。

3、假如你是托马斯，如果董事长张听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎样做？

答： 首先要理顺目标体系，使目标的结构科学化与合理化；其次要调整目标的内容，使目标与公司的资源相匹配；再次要确定关键目标，避免目标之间的相互矛盾。

作业三

一、乐百氏的组织结构

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

乐百氏创立于1989年，当时企业规模小，采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。但随着乐百氏的壮大，原来的组织结构已经显得有些力不从心，领导方式也发生了变化，所以不适应了。

2、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

从1989年创业到2001年8月，一直采用直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，虽然实施的时间不长，但为实施区域事业部制奠定了基础；从2002年3月至今，采用的是区域事业部制，将乐百氏在中国的市场划分为五大区域：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都建立起一套自己的独立体系。

3、组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？

有关系。

因为结构是影响人们心理的主要因素之一，而心理状态又是影响人们工作状态的重要因素。结构影响人们心理的主要原因在于： 结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4、结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

（1）直线职能制组织结构

特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。在直线职能制组织结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

适用性：对于产品单

一、销量大、决策信息较少的企业非常有效。

（2）事业部制组织结构

特点：事业部制组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留从事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

适用性：当总部的无形资产有巨大的吸引力且总部管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制组织结构。

5、你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革与渐进的变革，较容易为员工所接受。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的影响。创新性变革界于适应性变革和激进性变革之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。

二、星巴克：“人和”成就企业

1、你认为星巴克取得成功的最关键因素是什么？为什么？

星巴克取得成功的最关键因素在于充分调动了人的潜质。

人相对来说是一种变数比较多的个体，同一种激励方法对于不同的人或是相同的激励方法在不同的时间、不同的地点对于同一个，其结果都是不同的。美国哈佛大学心理学家威廉在对员工的研究中发现，按时计酬的员工其能力仅能发挥20%～30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可以发挥到80%～90%。星巴克正是掌握了这一点，在设置其激励机制的过程中，完全根据员工的实际需要而设置相应的激励方法，这有助于激发和调动员工的积极性。

2、星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？为什么？

星巴克对合伙人的激励是从以下几个方面进行的：（1）企业文化的渲染（2）咖啡豆股票计划（3）优厚的工资和福利（4）创建学习型组织（5）畅通的沟通渠道（6）与员工的伙伴关系（7）员工的参与制管理方法，等等。

我认为其中最有效的方式是优厚的工资和福利。因为星巴克的工资不是一成不变的，而是随着同行业的工资水平每年都会固定做一次调整，另外星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状态下都有不同的补贴办法，并让员工根据自己家庭的实际需要而自由选择福利方法，这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。

3、常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例谈谈如何提高激励的有效性？

常用的激励手段和方法有四种，分别是物质激励、精神激励、员工参与管理和工作丰富化。

为使激励取得效果，在激励过程中必需遵守一些原则。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。星巴克在设置本公司激励机制环节中，严格按照员工的真正需要而设置相应的激励手段和激励方法，虽然其成本不高，但却取得了良好的效果，并使其员工对公司心存感激。

作业四

一、诺基亚的工作团队

1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？

第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来

解决，如果做出成绩是大家的。

第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？

第一，高绩效的团队成员要具备“三心”和相关技能；第二，构建团队的信任；第三，维持团队人员的相对稳定；第四，构建和谐的高绩效团队必须以人为本；第五，团队成员之间要有良好的沟通；第六，团队要有一个领导核心；第七，建立有效的团队激励机制。

3、诺基亚采取了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？

正式沟通和非正式沟通。

作用：（1）提高管理者决策能力；（2）解决冲突，协调团队行动；（3）有效沟通可以提高团队效率，促进团队的变革、创新。

4、员工俱乐部属于哪种群体？它对于工作团队会起到什么作用？

属于非正式组织。

作用：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

二、华为的狼文化

1、华为“狼文化”的内涵是什么？

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

2、华为是如何将“做实”的企业文化做实的？

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。这么大的一个企业，急需依赖一个强大的精神支柱来把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力，那就是狼性文化。华为的“狼性”不是天生的。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

3、简述企业文化对企业发展的重要性。

企业文化对企业的生存和发展起着重要的作用，首先，企业价值观为企业的生存和发展确定了精神支柱；其次，企业价值观决定了企业的基本特性；再次，企业价值观能提高企业凝聚力，激励企业员工释放潜能．

第五篇：《品牌管理》案例分析作业

案例分析（注意要点、分析简要）

一、（新浪财经）每经记者 赵春燕 发自北京

继运动品牌、户外服饰品牌之后，来自国际环保机构绿色和平国际(以下简称绿色和平)最新的一项调查发现，全球20家时尚品牌的服装在生产过程中使用了有毒有害物质。此20家品牌中既包含Armani(阿玛尼)、Victoria’sSecret(维多利亚的秘密)、CalvinKlein等国际大牌，也包含内地的Vancl(凡客诚品[微博])等品牌。所检测出的有毒物质涉及壬基酚聚氧乙烯醚、邻苯二甲酸酯以及偶氮染料释放出的致癌芳香胺。

该项调查表明，有毒有害物质可以在生命周期的任何一个阶段被释放，并最终进入江河湖海，“随着‘快时尚’的兴起，大量的服装被生产和销售，对于环境的影响又被放大了，尤其是源于有毒有害物质的污染。”

绿色和平在该项《全球时尚品牌有毒有害物质残留调查》中呼吁，大品牌服装公司应该做出可信的 “去毒”承诺，承诺的内容包括在2020年1月1日前，在其全球的供应链及所有产品上，淘汰所有的有毒有害物质。

假如你是Armani(阿玛尼)的董事长，那么，在遇到上述突发事件时： 1.你如何面对公众危机（如何恢复公众的信心）？ 答：第一及时道歉承认错误。

第二成立专项调查小组，找到有害物质的来源。第三设计方案，优化生产，防止类似情况发生。第四及时将上述情况通报给大众。

2.你将如何调整贵公司的营销策略（包括产品、价格、分销和促销策略）？ 答：第一步是将检查出的含有毒物质的产品立即召回，防止在市场上流通；

第二步快速设计、生产出不含有毒物质的产品，做好前期的推广和广告； 第三步做一个关于健康方面的活动或行动，倡导健康穿衣，发放本公司的产品，以此打开销路。

3.请列举至少一家中国企业的实例加以详细论述。答：《企业危机公关成功案例--大白兔成功突围甲醛门》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛门”事件后，冠生园公司积极应对，在4天时间内便成功“突围”，从此次危机事件的处理给了我们四点启示：应对危机公关必须主动、及时、统一、权威。

1.主动：3日内完成沟通、检测、媒体公关 雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。该公司及时与相关联方进行沟通，了解彼此的信息，给了社会大众积极信号。

2.及时：权威机关及时发声，快速消除疑虑

获知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市质监部门和国家质检总局及时派员在第一时间介入，出具了权威检测报告。

3.统一：媒体报道客观公正，化危机为商机

“甲醛门”事件，尽管海外媒体炒得热火朝天，但国内传媒在对待这一民族品牌上，汲取了以往“见风就是雨”的教训，在报道时不是盲目跟风、夸大其辞，而是遵循新闻游戏则，冷静而又客观地在第一时间传递最新的来自权威管理部门和权威检测机构的消息，其实也为“大白兔”这一国内糖果第一品牌树立了正面的形象。4.权威：侧面突围，“第三方”鉴定功不可没

由第三方权威部门发布的、具有普遍公信力的数据以及对数据的客观解释性分析是应对国际危机事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的检验机构从冠生园新加坡经销商福南公司仓库中抽样大白兔奶糖进行检验，检测结果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界卫生组织的安全标准；7月19日，国际公认的权威检测机构SGS(通标标准技术服务有限公司上海分公司)对大白兔奶糖检测得出结果：未检出甲醛(福尔马林)；7月20日，文莱卫生部发表声明，宣布经过该部检测表明，中国产的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用„„这些“完全一致”的检测结果，让中国产的“大白兔奶糖”含甲醛这一不实说法不攻自破。

这次“大白兔”突围“甲醛门”的成功实践告诉国内企业，永远都要有忧患意识，在平时就要注意培养和学习危机处理的意识和方法，练好基本功。只有这样，才能在关键时刻巧妙地化解危机。

4.（一）新浪网（早报记者 沈靓 邬佳文 张少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世纪网发布记者李耳的调查报道《致命危机：酒鬼酒塑化剂超标260%》，文章的第一句话再次震惊了中国消费者，也震惊了酒鬼酒公司和股市。

21世纪网是中国著名财经网站之一，李耳在文中写道，“经第三方检测，酒鬼酒中的塑化剂含量竟然超标高达260%”，“塑化剂对人体危害极大，会造成孩子性别错乱，严重的还会导致肝癌”。这一消息让经历过三聚氰胺奶粉、台湾塑化剂食品药品阴影的消费者再次紧张，在A股上市的酒鬼酒紧急临时停牌。

影响更大的是，李耳在文中称，“其他品牌的白酒，也存在塑化剂超标的情况”。这一消息导致其他白酒上市公司纷纷跳水，带动沪指一度跌穿2000点，酒类指数昨日收盘时下跌4.58%，市值蒸发约327.79亿元。

危机面前，酒鬼酒公司指责为21世纪网提供检测的上海天祥质量技术服务有限公司是商业机构，其检测标准、手段均不具权威性。真相到底如何？网友呼吁国家质量检测部门应立即介入，消除公众疑虑。

请根据你的经历、所见所闻以及对酒鬼酒的了解，简要论述： 1，酒鬼应该如何从营销的角度更好的解决企业面临的突发问题？

答：第一酒鬼酒企业应该积极回应，做好自检和让具有公信力的第三方来进行检查。检查结果及时公布；

第二继续做好市场推广和广告； 第三坚守好渠道及分销商阵地。

2，白酒企业应该如何平衡企业利益和社会影响？

答：白酒行业在我国如此发达，有其特殊的历史和现实原因。作为一个行业来说，获取利润是无可厚非的，但企业作为社会的组成部分，也有其社会责任。一味的追求利润而破坏了社会制度甚至是社会道德，这样的企业不是社会所需要的，也最终会被社会所淘汰。所以作为白酒企业来说，应该获得合理利润，并要积极的回报社会。3，一般而言，如何面对企业面临的“危机事件”？ 答：一：快速反应，查明原因

企业在危机发生时，应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，进而通过媒体把危机的真相公诸于众，以确保危机消息来源的统一，消除公众对危机的各种猜测和疑虑。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

二：真诚坦率地面对媒体和公众

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，媒介的作用也会扩大事件的传播。这时危机企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的有效途径，因为，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业必须以真诚负责的态度面对公众与媒体，及时与公众和媒体沟通，这样大众对事件的看法会友好得多，更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

三：主动承担责任

1、无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担责任，积极进行处理。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，也必须明确一点，那就是危急时刻决不是争辩是非曲直的时候，不论责任应该由谁承担，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。

2、企业要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，毫不犹豫地把社会公众利益放在首位。特别是出现造成人员伤亡或重大财产损失的事件的时候，企业更应表现出以人为本的态度，组织专门的联络小组，及时而诚恳的安慰其亲友。有时还须由企业最高层领导人亲自出面公开道歉和进行抚慰以示诚意，并告知公众企业正在采取的措施，表示企业有承担经济责任和社会责任的决心。

四：言辞一致，统一对外

在危机之中，企业无论是对内，还是对外，都必须统一宣传口径，保持前后言论的一致，言词一致是建立可信度相当重要的因素。危机处理者必须传递基调一致的信息给相关公众，如果不能传递一致的信息内容，会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。

三、茅台自建直营店博弈经销商

2012年04月16日09:40 来源：21世纪经济报道作者： 陶晓晨 阅读(8038)一瓶53度飞天茅台到底该卖多少钱? 4月初，茅台厂家给出了一个答案：1519元。

这是贵州茅台酒股份有限公司(下称茅台股份)给经销商的最新市场供应指导价。“这次公司没有发文，只是口头通知。”4月12日，位于重庆渝中区一国有大型酒水批发商负责人说。

继2011年终端限价969元、1099元之后，茅台股份再一次下发关于飞天茅台的“限价令”。

但这次限价茅台股份将通过全资建设的直营店。“前两次都没有成功。茅台股份拟通过自建终端，来干预茅台酒的市场价格。”万杰千策品牌顾问机构负责人、贵州白酒专家万兴贵说。4月9日，茅台股份董事会公告称，公司一期计划投入8.5亿元，在全国3个省会城市和直辖市布局31个直营店。位于重庆冉家坝的茅台直营店已完成选址，正待装修。

“这一轮限价多大程度上能执行到位，还不好说。”万兴贵坦言，这是茅台直营店和传统经销商基于利益的一场渠道博弈。

限价令出台，是否将引发茅台酒出厂价再上涨?白酒专家铁犁说，茅台酒计划外价格已上调至819元。茅台集团企划科负责人称，提价属于企业核心机密，一切以公告为准。

请根据你的经历、所见所闻以及茅台集团的做法，论述： 1，茅台为何要自建直营店？

答：茅台自建直营店的目的是为了控制终端价格，达到控制经销商，获得利润同时稳定市场的目的。

2，茅台应该如何平衡直营店与经销商的利益关系？

答：茅台应与各地的经销商共同发展直营店，将各方利益捆绑在一起。可以让大的代理商持有一定比例的股份。同时对于零售商，要给予一定的优惠政策。

3，试总结中国高端白酒市场的营销策略？有无普遍存在的问题，应该如何改进？ 答：中国高端白酒市场的营销策略：

高端白酒产品策略：白酒主力目标消费群集中在25—44岁；收入越高的阶层越是善于交际，注重人际关系的和谐，他们饮用白酒的消费者比例就越大。此外，高端白酒送礼市场大于自饮市场，送礼市场主要集中在中高档：消费者购买考虑的因素主要是品牌和价格等，其中品牌越来越受消费者的关注。

高端白酒渠道策略：从市场的角度看，多元化的渠道竞争，扁平化的发展趋势，细分营销渠道。增强针对性，进一步减少分销层级。在调查中，有经销商分析说。很多品牌白酒现有的大型经销商一般更多的是把精力在做分销扩销量上，对终端运作特别是深度分销这样的细节问题没有给予应有的重视。因而，高端白酒操作终端要在渠道上下功夫。目前，很多经销商都较认同茅台提出的要一个城市由一家经销商来经营的渠道运作模式。

存在的问题及改进办法：

二、高端白酒市场存在的问题分析

1、高端白酒市场营销模式同质化现象严重。

2、高端白酒市场消费特征单一。

3、高端白酒市场渠道布局难以开展。

三、高端白酒站稳市场的营销攻略

1、要营建一个高端品牌与消费者的“距离感”

2、在企业定位方面，向品牌运营商转型。

3、在品牌定位方面，力求文化营销转型。

4、品牌传播方面，小众营销是打造高端白酒消费的有效途径