国有企业党群工作与员工队伍建设关系探析

第一篇：国有企业党群工作与员工队伍建设关系探析

国有企业党群工作与员工队伍建设关系探析

摘 要：在我国，国有企业带有一定的行政色彩，对国民经济的发展起着重要的推动作用。企业党群工作对国有企业的改革、发展具有重要的意义。近年来，随着市场经济的迅猛发展，人力资源逐渐成为一个企业发展的重要因素，因此，要发挥企业党群的重要作用，与员工队伍建设形成互动的关系，从而促进国有企业的健康发展。

关键词：国有企业；党群工作；队伍建设关系

企业党群工作是联系群众的重要工作，在国有企业发展中，党群工作的主要对象是企业员工，而一支优秀的员工队伍又是企业发展离不开的重要因素，因此，要想促进国有经济的发展，就要理顺企业党群工作与企业员工队伍建设的关系，下文就对两者的关系展开探讨、分析。

一、党群工作与员工队伍建设

党基层组织工作的对象就是广大群众，所以，要不断扩大党的工作面，带领群众贯彻、落实党的方针政策，服务群众的同时达到凝聚人心的目的；党的基层组织要发挥自身应有的效能，推动其他基层组织建设；建立、健全服务型党组织体系，将服务群众作为工作的重点，促进企业党群关系；要坚持以人为本和科学发展观，将企业的经济、政治与社会责任进行有机的统一，增强党群与员工建设的信心；国有企业要建设优秀的企业文化，突显文化育人的作用，激发员工的积极性，提升企业的竞争力；思想政治工作对于企业员工队伍建设至关重要，因此，要加强员工的思想政治教育，企业党群工作应直接融入到企业的管理中去，加强队伍建设，凝聚各方面的优秀人才，组建优秀的员工队伍，并将他们为国有企业所用，为企业创造更多的财富。

二、对企业党群工作、员工队伍建设进行探究

（一）以人为本，坚持科学发展

1、以人为本

以人为本是在党的十八大报告中提出的，人是发展的基础和前提，人是促进事物发展的最根本的途径，发展的根本准则就是尊重人。在我国，国有企业的经营管理思想比较先进，对外树立良好的形象，重视企业内部和谐，对员工未来的发展负责，同时也重视社会、企业的和谐。在国有企业管理过程中，要发挥党群工作的基本优势，将党员与企业员工联系在一起，力求为每位员工的发展创造良好的环境，党群工作与员工队伍建设的关系是相互的，加强两者的联系，可以为企业造就高素质人才，促进企业的发展；国有企业的发展，离不开广大党员与企业员工的共同努力，所以，要以党群关系推动企业员工队伍建设，为员工的发展、进步提供平台，不断提高员工的综合素质。想必我国铁人式的员工队伍建设，给每个人都留下了深刻的印象。在企业管理中，党群工作的重要任务就是处理好员工、企业与国家三者之间的利益关系，树立以大局为重的观念，推进党的建设进程，实现社会经济的稳步发展。

2、科学发展

随着社会的进步，经济的发展，国内外的经济形势在不断变化，为了适应新形势的变化，就要坚持以科学发展为主旨。国有企业作为市场活跃的主体，应发挥党员的模范作用，将党群工作与员工队伍建设相联系，更好的服务于企业运营及管理。我国的石油企业中的大庆、铁人精神激励着企业员工，促使他们艰苦奋斗，努力拼搏。

（二）坚持文化育人

一个优秀的企业，不仅要具备盈利的能力，还要有自己的企业精神、思想和文化。只有具备这些，才会拥有更持久的竞争力。任何一个企业都具备自己的文化，是企业外在形象的展示和内在凝聚力的体现。

对于国有企业而言，应建设优秀的企业文化，以价值观为企业的核心，以企业形象为重点，以环境为保障等，发挥文化对物质的反作用，促进企业长久发展。优秀的企业文化可以促进企业的凝聚力，提升企业竞争力，以适应瞬息万变的市场形势。企业文化建设中，要突出人才的重要性，关心和重视员工。展开党群工作，树立文化育人的理念，将党组织建设、企业文化与企业员工综合素质进行有机的融合，不断对企业员工进行培养，强化对员工思想教育，培育员工、党员与企业的互动，形成正确的价值观，促进三者实现共赢的目标。

展开党群工作，组织一些内容丰富，党员、员工互动的活动，例如：在青年节、建党节、国庆节等节日里，举办活动，将企业文化建设、党群工作与员工职业素养相结合，努力培育出适应国企发展的优秀人才。

（三）创新管理

众所周知，发展经济的根本就是为了提升经济效益，经济效益的高低决定了企业的兴衰成败。国有企业作为我国经济支柱产业，对我国国民经济的持续、稳定发展起着关键性作用。企业是市场的主体，而员工则是企业发展的主体，他们为企业的发展做出了巨大贡献。企业要进行改革和发展，就要将企业党群工作与员工队伍建设相联系，并将他们有机的融合到企业的现代化管理中去，这样做的目的是解决政治、经济与员工队伍建设多张皮的问题，促使党群发挥管理的优势，将思想政治工作贯穿于企业管理及员工队伍建设的全程之中，推动企业健康发展。

党群工作要不断的寻找服务企业发展、服务员工发展的结合点，并将两者有机结合，员工的不断进步满足企业不断发展的需求，为企业创造效益。员工队伍的稳定是企业发展的基石，因此，要发挥党群工作作用，关心员工生活，维护员工权利，为员工提供良好的工作环境和合理的薪酬待遇。把企业党群工作真正纳入现代管理流程中去，发挥党组织的优势，把思想政治工作落实到每个员工身上，培养员工主人翁意识，促使他们去克服企业发展过程中遇到的困难，为企业的稳定发展做出自己最大的努力。

结语：国有企业作为国民经济的支柱产业，其发展对我国经济具有重要的意义。为了国有企业获得长足发展，就要理顺企业党群工作与员工队伍建设的的关系，加强两者间的联系，实现国有企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张全胜《国有企业党群工作与员工队伍建设关系探析》[J]学园，2013（16）

[2]刘峰《浅析新时期企业党群工作与企业可持续发展的结合》[J].科技与企业，2014（06）

[3]张学勤《大力推进国有企业人才队伍建设》[J]内蒙古宣传思想文化工作，2012（12）

第二篇：浅谈国有企业政工队伍建设

浅谈国有企业政工队伍建设

——以中国石油新疆库勒销售公司为例（中国石油新疆库勒销售公司人力资源部洪朝旭）

【摘要】国有企业作为公有制经济的主体，是国有经济的重要组成部分。国有企业尤其是中国石油为代表的国有大中型企业，其效益的好坏是直接关系到社会经济的好坏和国家稳定。改革开放30年，中央制定了一系列以经济建设为中心的国家战略，国有企业在改革的大潮中焕发了生机，正迎来新一轮的快速发展阶段。本文以中国石油新疆库勒销售公司为例论述了，国有企业在变革的大潮中如何巩固和强大党建及政工队伍建设，并藉此促进企业生产经营效率大幅提高。

【关键词】国有企业中国石油政工建设

国有企业作为公有制经济的主体，是国有经济的重要组成部分。国有企业政工队伍建设是执政党在国有企业中最基层的抓手，是有先进理论指导和价值追求、有健全组织体系和工作机制、有严明组织纪律和优良作风的执政党基层组织，具有非公企业无法比拟的独特优势。我党在国有企业中的政工队伍在过去的几十年中，为保证企业的政治方向做出了很大贡献。然而事物总是发展和变化的。我们面临的体制机制变化了，环境秩序变化了，如果这支队伍不在改革中与时俱进加强建设，适应新时期，把握新形势，面对新情况，解决新问题，就会滞后于经济建设的步伐，就不能保证国有企业按正确的方向发展，就不会为国有资产保值增值做出贡献，就不会巩固执政党的根基和地位，就更谈不上强大基层党的建设。

一、以中国石油新疆库勒销售公司为例谈国有企业政工队伍现状

（一）部分领导同志对政工队伍建设认识不足，政工干部有“边缘化”的趋势

中国石油是按照《公司法》建立现代企业。然而党的基层组织在企业中的地位缺乏法规性的明确定位。在以经济指标为刚性指导的市场经济搏杀中，常会有企业领导干部质疑企业党组织作存在的必要性。加上企业政工干部长期配备不平衡。因此，在一些单位出现了精简人员时首先精简政工人员。出现这种情况的主要原因一是对政工队伍建设重要性认识不足。二是政工人员的工作价值尚未完全成认，企业内部存在贬低思想政治工作的现象。三是对政工人员的考核偏软。考核往往偏重于经济和业务指标轻政治指标的现象。

（二）政工干部年龄偏大，其岗位设置常作为干部退居二线的过渡岗位

国企中政工干部年龄普遍偏大。究其原因，一是有的企业将一些有可能竞聘不上，资历又长的同志“照顾”到政工岗位工作，还有即将退休老同志安排在政工岗上过渡。使得政工岗位成为“老龄岗”。二是一些素质较高的年轻人，因对政工岗位的偏见和政工工作待遇偏低，难度较大，在企业不受重视，不愿从事政工工作，使之后继乏人，长此以往将是恶性循环。

（三）政工干部业务综合素质不高，有很重的机关作风 国有企业中政工干部长期处于安于现状的境地，工作没有动力，拘于形式，没有创新，机关作风严重，以至于主观上进取力不足，工作习惯于格式化，按经验办事，普遍存在“老好人”现象，知识退化严重，素质单一，只说教不会身体力行，甚至是教条，用过时的知识和方法解决现实问题，事半功倍甚至收不到效果。相反会消弱政工干部的传统良好形象，对处于社会主义市场经济中的国有企业发展起不到相应的作用。

二、适应新情况，明确新任务，加强政工队伍建设 建设高素质的政工队伍，完善思想政治工作的保障机制，首先要提高政工干部队伍的整体素质，政工干部不仅要掌握党建的知识，马列主义毛泽东思想邓小平理论等传统政工掌握知识，还要掌握石油企业的基本业务知识，要懂得如何与基层干部群众沟通。政工干部要想与被教育者之间努力达到语言相通，心里相通，感情相通，争取思想政治工作的良好效果，就必须在以下几个方面狠下功夫学习和修炼。

（一）加强综合能力建设强调学习力、思考力和行动力 一是学习能力。要加强理论知识的学习。作为一名政工人员要用马列主义、毛泽东思想、中国特色社会主义理论武装头脑。指导自己的工作。要不断掌握新知识，用新的理论去教育人、团结人、带领人，这样才能把党的路线、方针、政策宣传好，保持正确的政治立场和政治方向。

二是思考能力。要用发展观点看问题。任何事情都有一个不断发展变化的过程，思想政治工作也不例外，既然是发展，就必须有扬有弃。因此，作为一名政工人员必须实事求

是；凡是对的，大家拥护的就应该坚持，凡是不对的，有损国家集体和员工的就应该舍弃。要继承思想政治工作是党的政治优势，是无形的精神力量，是无价的科学成果。要创新，要根据不同时期，不同对象，采取不同措施，不断更新 知识，不断改进方法，用最新的理论，最新的知识，最新的方法去开拓政工工作最新领域。

三是行动能力。政工工作的对象是人，勇于交流、善于沟通、正确表达是密切与群众关于，做好工作的基础。因此具备较高的口头与书面交流沟通的技巧和能力是十分必要的。要提高善于向领导汇报，善于与群众沟通的语言能力提高说话的技巧，要掌握宣传教育工作的科学方法、途径和手段，学会运用现代化的宣传教育工作的媒体，提高工作效率和效果。要善于组织和驾驭文字，对文件，报告和各种文体的写作格式要清楚，增强能够将自己所想所研及时准确的以文字材料呈现出来的写作能力。要发挥参谋和助手的作用，总结工作得失，是政工工作的重要内容和手段，不仅要提高这方面的能力，还要主动地去开展这方面工作，推动政工工作不断取得新成绩。

（二）企业政工干部要懂得经营管理

成为一名合格的企业政工干部仅具有党的理论知识和工作经验是远远不够的，还需要了解本行业的方针政策、法律法规和本企业的文化特点、管理制度和经营方式等，成为既懂基本政策、基本路线和思想政治工作一般原理、方法，又懂行业法律法规，也懂得经营管理的超级复合型人才。与企业其他专业的人才相比较，企业政工干部成才的社会必要劳动时间要长得多。从接受继续教育的角度来看，政工干部的在教育成本也极为可观。首先，用政策理论武装自己是政工干部的第一要务，而政策内容的变动比其他专业知识的更新要频繁的多；其次，政工干部的工作对象是人，而其他专业的工作对象是物，人的思想变化比技术、制度、工艺、材料等物的变化也要快得多、复杂得多。因为，政工干部成才之后，“充电”的任务也比其他专业人员繁重，需要持久地投入更多的时间和精力。

（三）企业政工干部要致力于企业文化的总结传播 政工干部与其说是单纯的做思想政治工作，不如说是在做企业文化建设。在与人的沟通中政工干部就是一个企业文化传播者，通过自己的工作传播企业优秀文化，统一全员思想，这个工作做好了，会增强企业竞争的“软实力”，在现代国际经济环境中，企业的“软实力”竞争将是企业最终的竞争，所以整合企业所有“软实力”的组成是一项很有意义的工作，各个企业在不断总结提炼规划各自企业文化的基础上。大力推进其发展，新时期政工人员应该顺应时代变化，与时俱进调整工作内容和方法，及时将总结传承企业文化纳为己任。给政工工作赋予新的内容。用文化引领人、教育人、激励人的方法和政工工作很相似，欲达到的目的是一致的，所以政工干部在保证企业坚定的政治方向的前提下，要大胆探索和实践企业文化，大力宣传企业文化。这也是为政工工作开辟的新领域，当然也是挑战。

第三篇：浅论新形势下国有企业的党群工作

浅论新形势下国有企业的党群工作

马新月

(延长石油集团公司陕西西安710075)

【摘要】本文针对现阶段国有企业党群工作的现状，从寻求企业发展与员工发展的结合点上，提出了党群工作要“有所为，有所不为”，要把“增强凝聚力”和“以人为本”相结合、与其它工作相联结的新思路。

【关键词】国有企业；党群工作；新方法

国有企业最大的优势就在于它的政治优势。政治优势是企业在激烈的市场竞争中战胜困难、不断发展壮大的重要保证。党群工作是企业工作的重要部分，是任何组织不可替代、不可忽视的。党群工作者的责任，就是要把党建工作、把思想政治工作做好，使政治优势在推动国有企业科学发展过程中更好地发挥作用。

一、国有企业党群工作现状

国有企业党群工作现状主要表现在以下几方面：一是国有企业改制前，党委会是国有企业的最高决策机构。改制后，按公司法规定，董事会、股东会成为企业的最高决策机构。二是改制后，党群部门大都与相关行政部门合署办公，党群工作岗位兼职化，职数、待遇都受到了一定的影响。三是领导对党群工作的重视不够。企业领导认为经济工作是硬指标，党群工作是软指标，务虚解决不了企业改革发展中的实际问题，从而减少和切断了党群工作开展的资源供给。四是党群工作创新不足。党群工作者将党群组织作用发挥的载体局限于“三会一课”等基本组织制度上，党群机构形同虚设，党群工作的开展受到影响。

就目前的现状而言，分析其原因，既有客观原因，也有主观原因。客观原因是：国有企业改制是一项全新的改革，没有现成的经验可循，再加上理论研究和相关配套政策相对滞后，因此，一段时间内造成了企业党群组织与现代企业制度难以适应。主观原因有：首先在定位上造成了主观错位，存在发展过程中的短视行为。其次在行动上，表现不够主动，敷衍了事的多、积极应对的少。再次是指导不力，党群组织的上级主管部门未能及时给予引导，布置工作多，解决困难少。

二、现阶段党群工作的发展定位

政治优势非常重要，它是企业整体工作不可或缺的重要组成部分。国有企业与私营企业不同，国有企业是国有经济的骨干力量，是支撑国有经济的非常重要的组织。把国有企业看作单纯的经济组织是错误的。它不仅承担着国有资产保值增值的经济责任，同样也承担着推动国有经济发展，保证国有企业社会主义发展方向，提高广大员工的物质、文化生活水平的社会责任。忽略了社会责任，就不能保证国有企业的社会主义发展方向。在企业整个发展过程中，必须坚持企业的正确发展方向，必须保持社会主义国有企业的性质。我们是在党领导下，具有中国特色的社会主义国有企业。我们办企业的目的，一是要实现企业的积累，实现企业发展，保证国有资产保值增值。二是要最大限度地满足广大员工的物质文化生活的需要，不断提高广大员工的生活水平。这两个目标是统一的，忽视任何一个方面，都是错误的。要实现这两个目标，企业就要有效益、有积累。因此，树立员工的效益观念，这是我们发展企业的一个重大问题。

现阶段，国有企业的中心任务就是实现企业效益最大化，确保国有资产保值增值。企业党群组织的全部工作必须服从和服务这个大局，把融入生产经营作为一切工作的出发点和落脚点，把企业发展成果作为检验工作成效的主要标准。具体到实际工作就是要做到党群工作要“围绕中心”，通过党群工作体系与企业管理流程的融合，使“思想政治工作直接参与管

理和财富的创造”。

三、现阶段党群工作的内容与方法

党群工作不同于企业的其他工作，有其自身的工作特点和工作对象，必须结合实际，把“增强凝聚力”和“以人为本”的企业管理工作密切结合起来，建立服务职工群众的党群工作机制。“增强凝聚力”，就是以尊重人为基本出发点，建立健全了解人、关心人、提高人、规范人、激励人和依靠人等六个方面的工作制度，达到凝聚人、促进职工和企业共同发展的目的。各级党群组织要发挥各自优势，在时间和空间上统筹协调，在组织活动上要按照“主题鲜明、意境新颖、时地制宜、小型多样、见缝插针”的要求来开展“增强凝聚力”建设，持之以恒、与时俱进地把服务职工群众的工作做好。

党群工作要在头绪多、范围广、资源有限的矛盾中破围而出，力争做到“有所为，有所不为”。要以重点带动一般，以特色求发展，重点关注员工的生理心理需求，在情绪管理、压力释放、健康锻炼等方面有创造性地开展工作；要本着服务企业实现经济效益和人才效益最大化的宗旨来开展，对效益突出的活动要精心策划，提前安排，认真实施，务求实效；要在突出重点原则的基础上树立打造精品、形成特色的思想，从其重点活动中选出既有显著经济效益和人才效益，又能突出员工精神风貌的品牌活动，进一步扩大党群部门的影响力。

党群工作要坚持观念创新原则、载体创新原则和方法创新原则。要克服“就活动而活动”的观念，在争取服务企业效益最大化上做文章，要转变“向八小时以外渗透”的观念，正确引导员工力争在八小时以内实现本职工作岗位效能的最大化，把更多的业务时间留给员工自己；要尽可能避免追求规模效应而导致工作和活动流于形式，应把员工工作的重心与企业的生产经营工作重心和员工的岗位成长成才紧密结合起来，从不同侧面、不同角度和不同的切入点来促进企业的创新增效和服务职工的成长进步；要致力于通过各项活动的设计、规划和组织，加强党群干部工作方法的交流与学习，进一步引导党群干部更新工作思维和拓展工作领域，进而培养和提高他们开展工作的能力和水平。

党群干部要不断提升自身能力，用个人的人格魅力去推动党群工作。党群干部要在各方面成为机关部门的表率、机关干部的表率。一是在模范遵守机关党委各项工作制度上成为表率；二是在执行上级党组织、集团公司党委工作要求上成为表率；三在团队协作和精神状态、精神风貌上成为表率；四是在工作效率、工作水平、工作质量等方面成为表率，树立党群干部良好的形象，时刻牢记自己的职责，时刻牢记责任要求；五是勤奋学习，努力提高自身素质。从企业发展、工作要求看，学习成为当前最紧迫的任务。每个党群干部都要把学习当作重要工作来做，当作提高自身素质的一项重要措施。面对激烈的竞争，面对企业的迅速发展，面对员工思想多元化，面对上级组织的要求，还有很多不适应的地方，迫切需要不断地学习。不学习，提高自身素质就是一句空话。提高素质是在不断学习、不断思考中实现的。没有学习上的提高，就没有理性上的思考。

【参考文献】

[1]衣芳.人民群众主体论-群众观 党群关系.群众工作理论研究.人民出版社，2008-07

[2]黄海嵩.中国国有企业改革问题研究.中国经济出版社，2007-03

【作者简介】

马新月(1972.8—)，女，陕西延安人，供职于陕西延长石油集团有限公司党群工作部。

第四篇：国有企业员工业绩考核工作探索

国有企业员工业绩考核工作探索

摘要：国有企业中，员工的业绩考核是人力资源管理的核心问题，直接决定“利益蛋糕”的分配，进而对激发职工工作积极性，提高劳动效率，发挥至关重要的作用。本文从国有企业员工业绩考核管理工作的现状和问题进行分析，探讨适合于国有企业当前阶段员工业绩考核工作的相关作法。

【关键词】国有企业 人力资源 员工业绩考核 国有企业在愈演愈烈的市场经济环境中，其效率问题一直受社会所诟病，人们常说经营企业就是经营员工，因此效率问题其实质就是缺少有效的员工业绩考核。2001年国务院针对国企提出了“劳动，人事，分配三项制度改革”，但严格说，目前国有企业在此方面仍没有大的突破：分配苦乐不均、劣工淘汰不易、岗位动态调整难仍是国企人力资源管理的通病。因此国有企业需要建立细化核算单元到人的业绩考核体系，自上而下持续有效的推进，在收入分配和人事工作中切实应用考核结果，并使考核工作长期、健康运行，才能有效提高国企效能。

一、国有企业员工业绩考核存在的问题

在国有企业中，论资排辈的传统观念和照顾关系的官僚思想仍然存在，这也使得企业不注重员工的业绩考核，缺少对员工的考核和激励措施，选人主要靠领导相马，淘汰主要靠员工违纪，在一定程度上制约了效率提升和企业发展。当前国有企业员工业绩考核存在的主要问题有：

(一)缺少业绩考核的竞争氛围 1.国有企业员工一般长期在一个单位或岗位工作，习惯了按部就班、三点一线的生活，缺少失业压力，积极性不高，大部分人没有竞争意识，习惯靠资历、底气不足。

2.受文化的影响，员工注重面子，谁好谁坏，在心里或小群体之间私下评论，但如果书面正式的评价出来，认为企业在强制把员工分为三六九等，存在抵触情绪。

3.部分生产等非管理部门领导只重视生产经营、不重视员工个人业绩考核，没有意识到员工业绩考核的重要作用，认为是人为增加工作，疲于应付。

(二)缺乏完善有效的考核体系

1．考核指标确定和评价存在困难。主观评价指标很难量化，不能清晰准确的评价等级；客观量化指标比较繁琐，缺少评价的主体人员。

2．部分考评人员在参与考评时，为了照顾私人感情，平衡业务关系或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行考核政策。

3．员工业绩考核包括制度设计、实施考核、绩效反馈、结果应用等环节,是一个完整的系统工程。但在执行过程中，往往由于部门之间的沟通，影响了考核体系的有效运行。

（三）处理考核结果信息不妥

一是考核存在“以罚代管”现象：对员工业绩考核工作，不管是指标设计，还是结果的应用一般企业更突出负激励，实施严厉惩罚；缺少正激励，不能利用考核结果来引导和鼓励职工提升绩效、改善业绩。二是考核结果不分析、不反馈、不使用，在收入分配或其他人事相关工作中，不合理使用业绩考核结果，造成信息资源的浪费和工作的失效。

二、国有企业员工业绩考核的作法探讨

（一）员工业绩考核体系的设计

1．考核应设计为长期和连续性的考核，可从职工进入公司起即参加考核，基分归零，以部门为单位每月进行一次，逐月逐年累加考评成绩，建立考核档案，以分值形式全面记录职工技能和工作业绩的提升过程。从而变被动管理为自我加压、自主管理，促进员工绩效不断提升。

2．考核应是全方位、全过程的考核，考评指标以工作业绩为主的同时，综合考虑职工在安全、生产、设备、现场、科技、创新、培训、劳动纪律、精神文明、学历技能等各个方面的表现；特别加强考核正向激励作用，丰富完善加分项目，充分调动员工的工作积极性。

3．考核采取单位内部月度评价与专业部室日常考评相结合的方式。单位评价，被考核者分组后根据考核指标完成情况强制排序，根据不同名次给予加分，考核指标应依据岗位特点设定，如化工企业可包括生产指标、工时完成、工作质量等量化指标；部室考评，由各专业管理部门日常考核过程中对职工日常行为表现的进行分值奖惩。通过综合两项考评，实现企业各个管理环节的联结。

4．每根据月度考核分数累计结果确定“优秀员工”、“合格员工”、“待培员工”，形成“三工动态转换”的激励和淘汰机制。

（二）员工业绩考核体系的运行

1．加强考核过程的监督指导。考核的顺利实施首先需要企业高层的强有力支持，以实现自上而下的逐步推动；其次需要企业各部门管理层的支持和广大职工对考核方法、程序、目的和意义的正确理解，以实现自下而上的逐级修正。实施初期要对考核操作层面进行全程指导，强化培训。

2．考核实施过程中要及时根据出现的情况对制度进行修定，考核的组织者应认真听取基层的意见和建议，在实践中不断进行改善。同时可利用月度考核通报的形式，将专业部室日常考核工作制作成通报下发，形成由面（企业）至线（部门）至点（职工）的管理集成，保障考核工作持久、深入、健康运行。

3．建立信息化的管理平台，利用平台完成考核并进行数据的登统和发布，使考核更规范、数据更精准，同时实现对历史数据的追溯和使用。

（三）员工业绩考核结果的应用

1．员工业绩考核结果应首先应用于员工收入分配，如奖金的二次分配，使职工收入与考核结果挂钩，拉开分配档次，充分发挥分配杠杆和导向作用，进而强化员工考核和竞争意识，养成良好工作风气和自觉提高绩效的氛围。

2．其次考核结果应成为人事日常工作的基础材料，做为岗位公开竞聘、技术职务聘任、岗位调整、优秀后备人才等工作的重要依据。同时在员工培训、疗养等福利方面对“优秀员工”给予政策倾斜，对“待培员工”以给予转岗培训直至解除劳动合同的惩罚，以激励员工不断提高绩效水平。

3．员工的业绩考核是一个系统工程，因此应充分发挥考核激励先进、鞭策后进的作用，在执行过程中应坚持积极稳妥的态度，减少职工的抵触情绪，实现考核的最终目的：提升员工业绩，提高企业效率。

三、结束

总之，员工是企业的生产力，我们应该通过各种手段让企业的生产力转化为经济效益，所以做好员工的业绩考核工作势在必行。

第五篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。