公司风险管理报告

第一篇：公司风险管理报告

篇一：××公司年度全面风险管理报告2014 目 录

一、上一年度全面风险管理工作回顾..................................................2

（一）全面风险管理工作计划完成情况........................................2

（二）重大风险管理情况................................................................5

（三）内部控制系统建设情况......................................................13

（五）风险管理信息系统有关情况..............................................14

（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况......................14

二、xx年度企业风险评估情况...........................................................17

（一）对未来风险总体形势的研判..............................................17

（二）xx年风险评估情况...........................................................19

（三）xx年度风险评估结果.......................................................22

（四）重大风险关键成因量化分析..............................................25

（五）风险坐标图..........................................................................26

三、xx年度全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况......27

（一）xx年度风险管理工作计划...............................................27

（二）xx年度重大风险管理情况...............................................31

四、有关意见和建议............................................................................48 附件1：风险评估标准.........................................................................49

一、上一年度全面风险管理工作回顾

（一）全面风险管理工作计划完成情况 上一年，xx集团有限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，集团公司于xxxx年x月x日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司14个省（区域）区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。

集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。

1．全面风险管理体系建设情况及工作计划执行情况

（1）推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建

集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。

集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设臵15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。

（2）建立健全集团总部全面风险管理与内部控制组织体系

集团公司深化推进全面风险管理与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设臵内部控制与风险管理领导小组，具体组织领导公司全面风险管理与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理与内部控制的日常联络管理工作。

在职能机构设臵方面，公司明确了审计与风险管理部是公司全面风险管理与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理部专门设臵了风险管理处，具体负责全面风险管理与内部控制相关管理工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案，并付诸实施。

集团公司在稳固发展总部的全面风险管理与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理与内部控制组织架构的搭 建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理与内部控制的领导机构，明确风险管理与内部控制管理职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理工作。

（3）建立健全全面风险管理与内部控制制度体系

集团公司在去年以风险管理理念为核心，加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度，包括《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系建设工作指引》、《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制工作规定》、《xx集团有限公司风险评估指引》、《xx集团有限公司业务流程体系编制维护指引》和《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系评价测试指引》。

（4）积极推进下属股份公司风险管理与内部控制深化工作

去年，xx股份公司作为xx集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经验、工作方法制作成了ppt，提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理联络人交流体系建设心得和体会，有

效推进了体系建设的各项工作。截止去年底，股份公司除个别子企业因改制重组等原因未完成全面风险管理与内部控制体系建设工作外，其余子企业基本建立健全了全面风险管理与内部控制体系。

2．决策层对公司年度全面风险管理工作的评价

集团公司决策层对于公司全面风险管理与内部控制体系建设工作给予了充分的肯定和支持。公司经营管理层非常重视企业的全面风险管理与内部控制工作，作为集团公司改革重组过程中的一项重要工作。不仅集团公司管理层和职员在工作中重视对风险的管控，并组织开展专项的全面风险管理与内部控制体系建设工作，制定全面风险管理与内部控制体系建设的整体方案与工作目标，开展一系列有关全面风险管理与内部控制的教育与培训等活动，取得了多项体系建设的关键性成果，全面风险管理与内部控制体系建设进展较快，成效明显。

（二）重大风险管理情况

1.上一年度公司重大风险管理情况

去年，集团公司识别出重大风险10项，分别为投资风险、项目管理风险、筹融资风险、国际经营风险、人力资源结构风险、生产要素价格波动风险、行业竞争风险、产业结构风险、子企业管控风险和廉洁从业风险。各项风险管理情况如下：

（1）投资风险 公司坚持以科学发展观为指导方针，严格按照目标明确、风险可控、突出主业、定位清晰、计划合理、有序推进的要求，做到不符合国家政策法规的不投，不符合企业发展战略的不投，行业面临淘汰和 篇二：集团公司全面风险管理报告

集团公司全面风险管理报告

目 录

一、上一年度全面风险管理工作回顾..................................................3

（一）全面风险管理工作计划完成情况........................................3

（二）重大风险管理情况................................................................6

（三）内部控制系统建设情况......................................................14

（五）风险管理信息系统有关情况..............................................15

（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况......................15

二、xx年度企业风险评估情况...........................................................18

（一）对未来风险总体形势的研判..............................................18

（二）xx年风险评估情况...........................................................20

（三）xx年度风险评估结果.......................................................23

（四）重大风险关键成因量化分析..............................................26

（五）风险坐标图..........................................................................27

三、xx年度全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况......28

（一）xx年度风险管理工作计划...............................................28

（二）xx年度重大风险管理情况...............................................32

四、有关意见和建议............................................................................49 附件1：风险评估标准.........................................................................50

一、上一年度全面风险管理工作回顾

（一）全面风险管理工作计划完成情况

上一年，xx集团有限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，集团公司于xxxx年x月x日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司14个省（区域）区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。

集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。

1．全面风险管理体系建设情况及工作计划执行情况

（1）推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建

集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。

集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设臵15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。

（2）建立健全集团总部全面风险管理与内部控制组织体系

集团公司深化推进全面风险管理与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设臵内部控制与风险管理领导小组，具体组织领导公司全面风险管理与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理与内部控制的日常联络管理工作。

在职能机构设臵方面，公司明确了审计与风险管理部是公司全面风险管理与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理部专门设臵了风险管理处，具体负责全面风险管理与内部控制相关管理工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案，并付诸实施。

集团公司在稳固发展总部的全面风险管理与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理与内部控制组织架构的搭

建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理与内部控制的领导机构，明确风险管理与内部控制管理职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理工作。

（3）建立健全全面风险管理与内部控制制度体系

集团公司在去年以风险管理理念为核心，加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度，包括《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系建设工作指引》、《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制工作规定》、《xx集团有限公司风险评估指引》、《xx集团有限公司业务流程体系编制维护指引》和《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系评价测试指引》。

（4）积极推进下属股份公司风险管理与内部控制深化工作

去年，xx股份公司作为xx集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经验、工作方法制作成了ppt，提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理联络人交流体系建设心得和体会，有 篇三：公司风险管理报告

****药业股份有限公司 质量风险管理报告

编制： 审核： 批准： 日期：

公司质量风险管理活动严格执行新版药品生产质量管理规范（2010年修订）有关规定，成立了由质量负责人领导、成员涵盖公司主要职能部门负责人的质量风险管理小组，各职能部门根据风险管理需要成立了部门风险管理小组。结合公司gmp运行现状制定了公司《质量风险管理方案》，明确了公司质量风险管理活动展开的具体事宜。本次质量风险管理活动展开情况见下表：

质量风险管理活动过程进度表

公司风险管理活动进行的具体情况总结如下：

一、成立风险管理小组 公司的风险管理小组由最高管理者任命的质量受权人负责，成员包括主要职能部门负责人及相关人员，小组及成员具体情况见下表：

二、风险的识别和评价

为确保本次风险管理活动的科学性和有效性，由质量管理部负责编写了公司《质量风险管理方案》，质量风险管理小组成员参与讨论后定稿，质量受权人即质量风险管理小组组长批准实施。“方案”中明确了本次风险识别评价的标准、方法、和要求。

1、公司级

风险识别：风险小组成员依据《质量风险管理方案》中风险识别的相

关要求，全面、系统地分析了公司产品整个生命周期内可能的风险点，并以现行gmp规范和公司gmp文件为依据进行了佐证。最终经确认的风险点合计299个，涉及研发、采购、生产、设备设施、质量等部门。风险评价：公司风险管理小组进行风险评价的主要对象为前期已识别确定的299个风险点，评价的标准和方法参照《质量风险管理方案》中有关规定，经评价确认后的风险点反馈回所属部门。

经过公司及部门质量风险管理小组全面系统的识别和评价，共发现质量风险点299个（详见清单附后），其中高级风险1个，中级风险59个，低级风险239个。已识别评价出的风险点在各部门的分布情况见下表：

不同级别质量风险点部门分布表

2、部门级：

风险识别：将《风险识别清单》中已识别的299个风险点按职责分配到相关职能部门，再由各部门对中级以上风险进行进一步分析和识别，从而获得最末端的风险。

风险评价：各部门通过对中级以上风险的深入分析，可以获得更有价值的风险信息，从而指导下一阶段风险控制的范围和方向。部门级风险管理小组进行风险评价的方法和标准，依据被评估对象的特性不同可选择不同的风险评估工具。

目前，研发、采购、生产、设备设施、质量等部门均对各自部门相关

的中高级风险进行了深入的分析和再评价，并根据评价的结果制定了相应的风险控制措施，详见各部门《质量风险管理报告》。

三、风险管理

我公司的质量风险管理分三步：

1、在遵循gmp规范及其它质量风险相关法规文献的基础上，结合公司产品及形成过程特点，确定质量风险识别的范围和方法；

2、制定评估方案，利用科学、适宜的风险评价工具对已识别的风险点进行评估，划分风险级别；

3、将风险点按职责分配到相关职能部门，由公司风险管理小组协调各职能部门对不同级别质量风险进行管理，包括中高级风险点的再识别和再评价、不同级别风险的capa控制措施等；

本次风险管理的流程图如下：

篇四：2015年度全面风险管理报告

2015年度全面风险管理报告

一、2015年度企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。

1．重大风险情况 2015年度公司对重大风险管理采取提前预防、重点控制、专人监控、专项处理的管理策略。公司对风险控制措施得当，运行有效，未发生风险事件。对于重大风险的应对方案，公司采取演练重大风险发生，寻找处理过程中的不足，对应对方案进行优化和改进，同时加强风险知识学习与经验交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作。

（二）企业重大风险管理情况。

做好了重大风险预警机制。公司风险管理小组对已确立的风险事件进行监控，定期对风险事件发生的可能性进行评估，当估值达到预警指标值时启动预警机制，根据预警机制对风险事件因素进行处理，防范避免风险事件发生。本企业在2014年度无重大风险情况。

（三）风险管理体系建立运行情况。

1、风险管理组织体系

公司经营班子设臵总经办，下设综合管理部，生产部、运输部、质量部和销售部，组织结构图如下：

公司领导对全面风险管理工作高度重视，公司专门成立了全面风险管理小组，总经理和副总经理直接指导，各部门负责人为成员，主管部门为综合部，运输部外勤事务兼任安全员，负责风险管理工作，不断组织和推动公司的风险管理工作。

公司全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由指定人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。

（二）风险管理职能部门和风险管理信息化有关情况。

公司风险管理的职能部门为综合管理部，运输部外勤事务兼职风险管理员。办公室具体履行以下职责：

1、贯彻落实国家有关法律、行政规章；

2、组织公司全面风险管理体系的建立、日常维护及改进，建立健全组织机构、工作流程和规章制度；

3、提出企业风险管理组织机构设臵及其职责方案；

4、组织收集公司风险管理相关信息，建立风险信息库；

5、对公司全面风险管理情况进行动态监控，定期组织系统性风险的辨识、分析、评估及应对，提出全面风险分析报告、风险管理策略和风险应对方案，跟踪方案落实情况，并负责日常监控；

6、按照上级公司的要求，组织撰写并上报公司全面风险管理报告；

7、组织协调全面风险管理日常工作。

（三）风险管理相关制度和流程

1、根据上级公司的风险管理相关制度制定了本公司的风险管理规章制度： 《规章制度合法性审核办法（试行）》规定了公司规章制度制定应遵循的原则和审核流程。该办法可进一步提高公司规章制度制定的质量，规范规章制度的合法性审核工作。

《合规风险管理办法（试行）》规定了合规管理的主管部门、负责人和合规管理员的职责。该办法可增强公司的内部控制，规范合规经营，提高公司抗风险能力与发展能力。

《法律风险管理办法（试行）》规定了法律风险管理的 3 目标、管理机构及其职责、工作内容和流程等。该办法可提高公司的法律风险管理水平及抗风险能力。

《法律纠纷案件管理办法（试行）》规定了公司在遇到法律纠纷案件时的处理流程。该办法可规范各类法律纠纷案件的管理，促进公司建立健全法律风险防范机制，维护公司的合法权益。

2、对风险管理分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险监控、和风险应对。

（1）风险识别过程是将本公司存在的不确定性风险转变为明确的风险陈述。根据上级公司的风险资料库、项目进行过程中发生的重要事件、定期会议以及经验交流等方式对项目进行过程中可能存在的风险进行识别明确。

（2）风险分析过程是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。根据公司对风险级别的划分对项目已识别的风险进行评定。

（3）风险计划过程是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。公司根据风险分析结果制定相应的风险应对措施。（4）风险监控过程包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。

（5）风险应对过程是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。公司对风险事件作出反应，并根据已制定的

应对措施实施风险行动计划，并做好风险处理过程记录及总结。

（四）应急和事故处理机制

为贯彻落实安全生产工作要求，进一步完善企业应急预案体系建设，我司根据自身情况完善应急预案体系，组织定期演练，加强规范管理。

公司风险管理人员负责风险事故的应急处理工作。各项事故应急预案总计5份，包括以下内容：伤害事故应急预案、火灾事故应急预案、生化事故应

急预案、台风灾害应急预案、汛期水灾应急预案。应急预案明确了应急和事故处理组织和责任处罚等内容。

（五）全面风险管理专项提升工作情况。

公司关注风险管理的目标、深思熟虑的对风险管理进行分析、集中发现关于重大风险、重大事件、重要管理及业务流程的风险管理的缺陷、并根据变化情况进行改进，持续提升风险管理水平。

综上所述，本年度在上级公司大力支持下，针对辨识评、估出的风险，公司集体讨论、研究，初步掌握了风险的管理现状，并将资金和工程建设等方面的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，以控制风险为主线，各项工作取得了明显成效。

二、2015年度企业风险评估情况

（一）公司面临的重大风险

1．重大风险描述

公司在制造过程中，进入正常的生产阶段。预计2015年度，我司不存在重大风险。

2．风险管理人员组织结构图如下

三、2015年度全面风险管理工作安排和相关计划： 结合本年度工作中存在的问题与不足，我司对2015年的风险管理计划如下：

1、公司要进一步加强对于合同风险、资金风险、安全生产、质量控制等

方面的管控，尤其要做好与施工单位的沟通工作，共同努力做好、落实风险控制工作。

2、公司目前已制定了多项风险管理办法，在具体工作执行过程中，针对实际问题，还要不断完善相关规章制度。

3、公司要建立风险数据库，各部门要搜集可能存在的风险事件，不断完善，为风险事件确立提供参考依据。

（二）2015年度重大风险管理工作安排。

（1）重大风险描述。

公司在制造过程中，进入正常的生产阶段。预计2015年度，一是灭火器放臵下面存在障碍物，导致紧急情况下不方便拿取

（2）风险解决方案。一是机楼检修时，悬挂醒目的提示牌，切断电源，必要时安排专门的人员守护供电开关；二是增加司机的交通法规学习，加大力度进行各方面的技能考核和业务理论学习。

（3）监督保障机制。各部门制定相关的风险预防措施和保障机制，由公司购臵相关专业设备，综合部负责督促生产、运输、质量等相关部门，抽查相关设备和车辆的卫生、性能和严查超速等工作，采取激励机制，奖优罚劣等。

四、有关意见和建议

在我司的全面风险管理工作中，领导高度重视，职责落实到相应的职能部门，由专门人员负责实施。但由于项目工作繁杂，风险管理工作往往由部门人员兼职，对于风险管理知识缺乏系统学习，认识并不全面，建议加强公司内部培训，配臵专职人员，以便于公司风险管理工作更加顺利的开展。篇五：国有企业全面风险管理报告范文

2011年度国有企业全面风险管理报告范文

一、全面风险管理综述

报告期内，公司根据《深圳市属国有企业全面风险管理体系建设指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《深交所上市公司内部控制指引》等相关规定，完成了首次风险评估，建立了风险管理制度，加强风险日常监控和风险应对措施落实，积极培育风险管理文化，大大增强了公司抵御风险的能力。

二、风险评估 2010年度，公司专门成立了全面风险管理领导小组和工作小组，对公司内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个业务部门进行了实地调研，组织公司中高层管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出目前公司风险环境属于比较中性的范围，强调应采取切实措施改进对外部风险的管理工作。

在风险管理上，公司坚持“突出重点，保障实效”的原则，按内、外部风险进行了排序，并根据经营管理现状，提出了公司需要重点防范的九大风险，其中外部风险有政策风险和市场风险两项，内部风险有合法合规和诚信经营风险，投资风险、工程质量风险、成本风险、合同协议风险、资金风险和战略风险等七项。

三、风险管理策略

公司对发展战略目标、目前业务发展态势和管理基础及面临的外部市场和经济环境进行了综合分析，提出了风险管理策略，包括风险

管理原则、目标和管理工具，指出公司风险管理工作要实现“效率，效益，效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的工具，强调应对工具的选择应突出重点，综合考虑，打组合拳，不同的风险采取不同的方法或方法组合。

四、风险应对措施

为强化风险管理的有效落实，公司针对重大风险编制了专项应对方案，制订了包括定期召开宏观经济发展和房地产行业形势分析研讨会、实现外包预算审核的规范化、保持集团总部及下属公司资金的集中管理和统一使用等一系列风险防范措施，编制了《重大设计错误应急预案》、《重大安全事故应急预案》等风险应急预案，注重全方位的风险防范，确保最大限度规避或减轻风险发生的可能性和影响。同时，将风险应对措施和内部控制的要求融入部门规范中，使风险管理成为公司综合管理体系的有机组成部分，真正保障了风险防范能够落到实处。

五、重大风险日常监控

公司坚持对重大风险实行持续监控的原则，充分利用信息技术提高风险控制的效率和效果，目前已经实现了部分财务监控指标的预警和控制，在费用报销、费用支付等流程中增加了合规性、真实性、准确性等审核标准，并实现了预算执行情况的方便查询，能在超预算时进行预警提示，既有效促进了财务内部规范的落实执行，又对资金支付实现了有效的控制;公司大力加强风险监控系统日常应用管理，通过系统预警信息监控与人工核对相结合、重点监测与抽查跟踪相结合

的方式进行风险监控,对预警信息及时跟踪回馈并督促整改;公司加强风险监控信息分析、报告制度，风险责任单位负责各自职责范围内的风险监控，对预警信息进行分析，按照集团《重大信息内部报告制度》要求，编制重大信息内部报告并按程序提交处理。

六、风险管理文化建设

公司大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，保障风险管理目标的实现。公司定期组织工作小组成员进行风险识别、评估、监控等专题培训，提高了员工对风险的认识水平和实施风险管理的工作能力，培养了员工风险管理的自觉意识和行为习惯。

七、风险管理组织体系

公司建立了领导、执行和监督分工负责的全面风险管理组织架构。董事会是全面风险管理工作的领导机构，负责对公司层面重大风险事项进行决策；董事会下设战略和风险管理委员会和审计委员会，战略和风险管理委员会负责审议公司层面重大风险事项，审计委员会负责全面风险管理的监督；集团总经理负责推进落实风险管理各项具体工作；管理技术部作为全面风险管理日常办事机构, 负责编制全面风险管理体系相关制度、流程，组织开展全面风险管理日常实施工作，提出全面风险管理年度工作报告；集团各部室、各所属企业是全面风险管理实施的具体责任部门，负责对日常工作中本部室（单位）的业务风险进行识别、分析、监控和防范。审计监察部负责对全面风险管理工作进行监督评价。

八、风险管理对战略规划整体目标实现的支持情况

全面风险管理与企业战略的有机结合，是战略管理的内在要求，也是全面风险管理的发展方向。2010年，公司提出了“百亿企业”发展战略，实现跨越性、大规模发展不仅要求企业具有强大的竞争和发展能力，同时也对企业的风险防范能力提出了更高的要求。为此，公司在开展全面风险管理工作时始终坚持“战略导向”原则，即在实施战略转型的过程中，通过全面风险管理工作，优化公司治理结构、确保重大信息的内部沟通顺畅，强化信息披露规范；完善以制度流程为核心的内控机制，梳理缺失项，补充完善风险因素的控制防范措施，全面提升企业的基础管理水平；建立日常风险信息收集机制、重大风险监控预警机制和应急预案，在企业的日常经营管理过程中能做到对风险的实时、动态管理，及时发现，妥善、迅速处理，大大降低了风险事故发生的可能性和影响，提高了企业的运行效率和经济效益；大力培育风险管理文化，使风险管理意识逐步深入人心，使风险管理融入每位员工的日常工作中，从根本上提升企业的风险管理水平。

通过建立并健全企业的风险管理体系，将战略转型过程中风险控制在公司可承受的范围之内，为战略执行保驾护航，促进了公司战略目标的实现。

九、公司内部和外部环境变化情况与发展趋势

（一）外部环境变化与发展趋势

2010年，作为国民经济的先导性行业，房地产业在政府税费减免、放松二套房贷等一系列优惠措施刺激下率先走出低谷，房地产开发投

资增速逐月上升，一线城市成交量呈“井喷”式上涨，成交均价也在短期内实现了大幅提升。在市场信心回升和销售回暖的带动下，土地市场成交渐趋活跃，房地产业进入新一轮的高速发展时期。然而，正如二年前繁荣之后随之而来的2009年行业调控，2010年岁末，中央政府出台了一系列调控房价政策，明确提出“遏制部分城市房价过快上涨的势头”，随后各地方政府相继出台房价调控措施，可以预见，受营业税优惠的取消、税收和房贷政策进一步收紧的市场预期影响，短期内高度繁荣的市场盛况难以持续，市场前景存在较大的不确定性，而市场对短期预期的不确定性也加大了房地产市场供给量、成交量、价格走势等因素的短期波动性。

（二）内部环境变化与发展趋势

2010年，公司围绕“百亿企业”发展战略，在管理架构、营销策划、人力资源、产品管理等方面均进行了卓有成效的实践，为发展战略的全面推进落实奠定了良好的基础。在经营上，公司坚定贯彻以营销为龙头的策略，全面提升公司项目的策划设计、施工管理以及成本管理水平，产品开发销售取得优异成绩。在管理上，公司开展集团管控模式改革，建立符合集团化经营和自身特点的管理模式；深入推进管理标准化和全面风险管理体系建设，有效提升了企业基础管理水平和抵御风险能力。2011年，面对宏观经济和行业发展的种种不确定性和新的挑战，公司将继续苦练内功、固本强基、着重提升公司的战略管控能力和专业能力。

第二篇：××公司2015全面风险管理报告

霍邱县XXX有限责任公司2015年全面风险管理报告

一、2014年风险管理工作总结

（一）2014年风险管理工作综合回顾

霍邱县XXX有限责任公司深入贯彻落实XXX集团公司关于加强风险管理工作的要求，按照《中国XXX集团公司全面风险管理规定》及XXX邯邢矿业有限公司《全面风险管理暂行规定》，围绕“防范重大风险，保障基建进度”的总目标，坚持全面、协调、可持续的科学发展观，整合公司的管理体系，进一步强化管理职能；根据基建时期特点，明确公司基建期安全管理、工程项目管理、资金管理、招投标和合同管理等主要风险控制点，在进行2014年全面风险评估的基础上，按风险类别排序并提出重大风险应对措施，制定较清晰的风险管理策略。

（二）2014年重大风险管理情况 1、2014年重大风险管理情况

①安全风险管理：规避安全风险，从落实安全生产责任制、建立健全工作机制入手，通过严格隐患排查，狠抓隐患整改，不断推动安全工作的创新和发展，确保公司基建期安全生产的持续稳定发展。具体措施是：

贯彻安全生产预防为主方针，坚持建设项目安全、环保、职业卫生“三同时”。一方面按照国家法律法规要求，根据基建工程施工和进度的需要，逐步开展避险“六大系统”的建设，确保安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入运行和使用。强化对外包施工队伍的安全监管。首先是严把准入关，严格贯彻执行邯邢矿业公司《进一步加强外来承包、承租单位安全生产管理的规定》、《关于加强外用工程队审批管理的通知》及《关于进一步加强对外来承包单位安全监管工作的紧急通知》等文件，对所有进入XXX公司施工队伍的安全生产资质进行严格审查，只有审查合格的施工单位方可入场作业，签定正式安全管理协议，并依据安全管理协议，缴纳安全保障金。

加强对重点部位、重要设备设施的安全管理。一是严格落实重要设备设施检验备案工作，对提升设备卷扬等重要设施，要求按安全规程定期进行检验合格后方可继续使用，并及时到监理公司和相关科室进行备案。二是加强现场安全监管，重点对施工单位的提升、卷扬运行记录、钢丝绳检查记录、安全确认、地表建筑安全防护等进行跟踪检查，确保记录及时、真实有效。三是强化特种作业的管理。定期对特种作业的培训取证情况进行检查，确保特殊工种持证率达100%。四是对重要供配电系统严格用电安全管理制度，保持供电设备状况良好，对查出的隐患及时进行落实整改，不带病作业。

扎实推进HSE、安全标准化管理体系建设。2014年6月底通过开展公司第二次内部审核工作，决定将质量、健康、安全、环境管理系统进行整合、形成Q/HSE管理体系，组织《标准化职工安全操作手册》宣贯工作，进一步对公司及项目部各岗位人员进行培训。推动井下现场安全确认制度、创建安全标准化班组、隐患排查治理工作。HSE、安全标准化体系的发布实施，对于强化安全生产、环境保护监督管理，将长期处于一种稳定受控的安全状态，为公司基本建设提供良好的安全保障。

②资金风险管理：资金由于流动性很强，出现错弊的可能性更大，保护资金安全的要求更迫切。风险控制环节涉及审批控制、收付控制、复核控制、银行账户管理控制、票据与印章管理控制等多个点上。为加强资金收支管理，规范结算行为，提高资金使用效率，公司制定了《资金管理暂行办法》，对资金收支范围、支付要求、支付审批的程序、现金及银行账户管理等方面做出具体要求。基建资金支出，按照邯邢《基本建设资金管理办法》及XXX《2014年资金管理办法》严格执行，通过SAP系统报控股公司工程部批准，财务部基建财务科监督支付。具体流程是：工程预算科编制工程进度结算审批表→ 采购订单挂接ERP信息系统→上级工程主管部门审批→财务科根据结算资料校验发票并挂账→工程预算科与财务科核对累计结算情况后提出付款申请→履行资金审批程序→财务科办理转账手续→邯邢财务部授权支付。采购资金支出：设备、材料及备件采购，由业务部门根据批准的申购计划在ERP系统创建预留订单，按照合同约定付款条件，提出付款申请，履行资金审批程序后财务科办理转款手续，上级财务部授权支付。建立《财务印章、票据管理规定》，贯彻不相容职务分离的原则，印章与票据等有价证券管理实行岗位分离，各负其责互相监督，适时核对定期盘点，确保资金运行安全高效。

③工程项目管理风险：一是加强制度建设，完善招投标管理。为了加强基建矿山投资管控，今年修订了《招投标管理暂行办法》，对招标范围、招标金额、招标选择方式、招投标监督管理以及投标、开标、评标、定标等各环节的管理要求等进行了明确规定，规范公司工程建设、工程设备及物资采购等招投标行为，按程序要求对投标文件进行技术、成本等方面的评审，有效规避招投标中的舞弊行为、投标人的资质条件不符合要求或挂靠、冒用他人名义等可能导致工程质量难以达到规定标准的风险。二是按设计和合同所确定的工期、进度计划等相关要求进行施工建设，并采用科学规范的管理方式保证施工质量、进度和安全。公司编制了项目总体进度计划和基建网络计划图，并按照总体进度要求，施工单位提交详细的施工组织设计。三是项目建设过程中，将人的行为、关键过程、关键操作，施工设备材料的性能和质量，施工技术参数等作为重点控制对象，建设单位与监理经常检查进度执行情况，并形成检查日志、监理日志、监理周月报、安全检查周月报、进度检查周月报等工作文件，根据实际施工情况调整后面的施工计划，使工程进度、质量和安全处于有序可控的状态。

④合同管理风险：公司加强合同管理工作，严格执行《合同管理办法》，各业务职能科室在公司总经理授权范围内负责合同的审查、签订、履行及管理工作。凡是金额超过30万元以上（含30万元）的合同必须报邯邢矿业对口管理部门及风险管控部审批，并就提出的不当内容和条款加以修改。承办部门、授权代理人、合同管理部门及其他有关人员密切配合，落实资信调查、商务谈判、条款拟定、审查会签、审批、签署、履行及备案归档等全过程的管理。制作合同资料审核清单，认真审核招投标及议价-资质确认-合同文本拟订-公司会审-公司会签等程序是否按规定办理，相关资料是否完整，确保合同签订程序合法。针对合同会签部门职责不明确现象，制定了合同管理补充规定，按合同性质分类指定会签部门及其主要审核责任。建立合同管理台账，详细登记合同相关信息，掌握合同履约情况，及时提出在法律风险方面的建议，督促业务部门严格按约定条款履行权利与义务，维护企业利益。做好合同整理存档工作，合同有关的背景资料、资信证明、授权委托书、代理人身份证明及会签审批意见书等收集移交均需经办人签字，并对合同资料的真实性、完整性负责。

⑤物资设备采购风险：在需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款等环节加强风险点控制，不断防范采购风险，全面提升采购效能。严格执行《物资管理暂行办法》，公司基建工程所需物资，按照ERP系统流程，技术部门预留挂接，由物资供应科下订单采购，做到有计划、有批复，整体提升物资计划采购的执行力。集中采购业务委托XXX矿业（安徽）开发有限公司办理，自采业务通过招议标方式选择信誉度好、性价比高的供应商签订购销合同，坚持“比质比价”、“货比三家”的采购原则，确保采购价格贴合市场，降低采购成本。抓好合同执行环节控制，到货验收都严格按照制度执行，组织相关科室、监理等对到货物品按照合同和到货清单进行逐项核实，确保到货物品与采购合同要求的材质、规格相吻合。业务部门建立了合同履行管理台账，做好采购业务各环节的记录，并经常与财务部门进行核对，进行采购会计系统控制。2、2014年风险提示预警情况 2014年风险提示预警实例表（略）【注】：

（1）涉及风险类别：指提示预警事项主要针对哪种风险，如：信用风险、市场风险、仓储管理风险、法律风险/合同管理风险等各项风险。

（2）提示预警的方式：指提示预警采取了书面或口头方式。

（3）预警反馈及产生的结果：指风险管理部门或其他职能部门提示预警后，被预警单位采取何种措施，从而避免了风险事件的发生，或降低了风险损失，或对经营管理工作改善起到了哪些作用等。3、2014年发生的重大风险事件及相关情况说明 未发生发生的重大风险事件

（三）2014年对风险管理工作的监督检查情况

今年以来，以各职能科室为责任主体，将已有的管理制度与内部控制标准进行衔接，强化风险管理机制，提高了风险管理意识，以内控自评价为基础，按照集团公司夯实基础、持续优化、重点突出、务求实效的总原则要求，结合公司基建特点，积极开展效能监察、常规审计等活动，进行风险防控。针对管理过程中发现的问题按业务分类，提出工程管理、合同管理、安全生产管理等业务风险二十条整改建议，督促责任部门按照要求进行整改。积极配合上级部门进行三重一大重点监察等项工作，整理归纳招投标、工程结算、资金管理及外用工程队安全管理等方面的管理缺陷，提出十五项建议，并指定相关部门落实整改责任，充分起到了防范风险、堵塞漏洞的作用。

二、业务中心或公司2015年重大风险评估情况

（一）2015年重大风险评估整体情况

2015年我公司风险评估结果显示，面临的重大风险主要是安全风险、工程项目管理风险、市场风险。

（1）风险名称:安全风险 风险类别:运营风险

造成的损失或影响:井下及地面项目建设全面展开，任何环节上的管理疏忽，安全生产责任事故的发生都会直接造成人员伤亡、生产设施损坏、工程毁坏、建设停顿，给公司带来重大经济损失或可能承担的因安全管理、生产设施缺陷推及的行政、法律责任，同时还可能导致公司声誉受损。

风险管理策略:充分贯彻安全、环保、健康的科学发展理念，按照“统一领导、综合协调，分级监管、全员参与”的原则，制定覆盖全员的安全生产责任制度，对公司领导及每一名员工的职责范围进行明确界定，将安全责任层层分解，形成横向到边、纵向到底的一个健全、完善的安全生产责任制体系，明确各级组织在安全生产方面的职责。制定危险源监控和动态管理措施，定期检查安全情况和排查整改安全隐患。加强对职工的安全教育和培训工作，规范职工安全教育培训档案内容，建立特种操作人员安全教育培训和持证上岗登记管理档案。

风险解决方案:严格遵守国家关于安全生产的法律法规，深化HSE和安全标准化体系建设，提升安全管理水平。确保安全设施投入，完善安全硬件设施，制定安全应急预案，开展应急救援演练。落实领导值班制度，加强巡回检查，突出抓好重大事故隐患、薄弱环节的专项整治。对承包商进行安全资格准入管理、日常安全监管和退出管理，将外包施工项目部纳入公司安全管理并统一进行安全考核，提高安全管理的覆盖面。完善事故后的管理措施，坚决执行安全生产问责制，坚持 “四不放过的原则”，控制事故损失和不利影响，确保公司健康发展。

（2）风险名称:工程项目管理风险 风险类别: 运营风险

造成的损失或影响:招标环节中投标资格条件因人而设，如果不能做到公平、合理，可能导致中标人并非最优选择；施工中盲目赶进度，牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，费用超支；质量、安全监管不到位，存在质量隐患；验收环节竣工验收不规范，质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患；虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金，竣工决算失真。

风险管理策略:严格执行国家《招标投标法》及公司的《招投标管理办法》，按规定程序和流程开展招投标、开标、评标活动并实施监督，建立健全工程签证、工程验收、工程结算等相关内控制度，督促监理单位建立监理进度控制体系，明确相关程序、要求和责任，细化流程管控，确保工程建设顺利推进，采用科学规范的管理方式保证施工质量、进度和安全。

风险解决方案:○1工程招标： 严格审核投标单位的合法证件、资质证明，调查其经营业绩及市场信誉，并定期进行信用评价。坚持公平公正原则，做好开评标工作，依法保护企业和潜在投标人权益。2合同管理： 工程合同签订环节，○报邯邢矿业公司工程部和风险管控部进行审核备案，履行内部各相关科室会审、会签程序，从多方位、多角度做好合同风险控制，避免因条款遗漏、表述不当、违约责任及索赔标准不明确等方面的风险。○3工程管理：工程管理部门负有甲方代表职责，监督施工单位施工前列出重要的质量控制点，报经监理机构同意后，在此基础上实施关键过程、关键操作，施工设备材质量预控，按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，报送监理机构审查。主要工序作业，只有监理机构审验后，才能进行下道工序，调整进度必须优先保证质量，并同甲方代表、监理机构达成一致意见。加强对施工单位的安全检查，按安全文明生产考核办法进行考核并严格奖惩兑现，促进施工单位细化各项安全防范措施，实现安全生产、文明施工。○4验收及结算： 执行邯邢矿业《工程结算管理办法》，会同设计、施工、监理单位以及工程质量监督部门等，进行施工进度验收和工程竣工验收，工程预算部门对价款结算严格审查并报上级部门审核批复，办理结算时及时扣除甲方供应水电、原材料等项费用。建立合同履行情况登记台账，掌握进度结算和付款情况。竣工验收后，仍可能存在质量问题，要督促设计、施工、设备材料供应各单位做好回访与保修工作；如果出现问题，应分清原因，妥善处理返修费用，加强项目回访与保修期的投资控制。

（3）风险名称：价格风险 风险类别：市场风险

造成的损失或影响:行业发展状况及产业调整等不确定因素的的波动，铁矿产品市场价格不断下降，直接对公司的战略发展目标造成不良影响。

风险管理策略：时刻把握国家政策变化，持续洞察宏观经济走势，持续关注市场动态，随时调整企业经营策略，积极应对各种不利局面。制定企业成本改善的目标，选择合理的成本改善对策，实施成本改善降低措施，对实施后效果进行评估，对降低成本的效果进行标准化。

风险解决方案:○1以宏观经济和、政策环境、行业环境、市场环境的变化为依据，对公司资源、能力、发展目标等情况进行系统分析和综合评价，及时调整公司战略发展目标。○2制定《资金管理办法》，对资金收支范围、支付要求、支付审批的程序、现金及银行账户管理等方面做出具体要求。资金支出，按照邯邢《基本建设资金管理办法》，通过SAP系统报控股公司工程部批准，财务部基建财务科监督支付。

（二）本业务中心或公司2015年重大风险排序

重大风险排序表（略）

三、本业务中心或公司2015年全面风险管理工作计划

2015年，深入贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的要求，按照《中央企业全面风险管理指引》的要求和《中国XXX集团公司全面风险管理规定》的规定，及XXX邯邢矿业《全面风险管理暂行规定》要求，将从以下几点做好明年全面风险管理工作：

1、建立健全公司内部风险管控体系。以公司总经理负责的风险管理体系，监察审计为牵头管理部门，各业务科室为风险控制责任区的全面风险管理体系，做到相互配合、层层把关。

2、建立健全内部控制体系监督检查制度，深入细致的对公司现有制度及业务流程进行梳理，对照《XXX股份内控标准》，通过对公司内部控制工作进行自评价，及时查找缺陷进行整改。根据风险业务开展情况，及时提出预警提示，堵漏补缺加强防范，降低风险成本。

3、以管理提升为契机，建立健全内部控制制度，完善工程项目进度、质量、安全、采购、资金等业务管理流程设计，建立相关记录台账，在风险环节控制点上留有管控痕迹，便于查找存在问题落实责任，同时为后续工作提供借鉴。

4、根据风险评估结果，重点加强安全管理、工程管理、设备及材料采购、资金收支等业务的风险防控，通过开展内部审计、效能监察、内控评价等工作，检查各项规章制度、业务程序执行情况，督促各项风险控制措施落实到位。

5、定期开展全面业务风险预测，分析重大经济活动可能出现的法律风险、经营风险以及企业信誉风险，提早制定风险控制措施，努力做到未雨绸缪防患于未然。

6、风险管理者要有良好的职业道德、业务水平，熟知具体业务规范程序、风险环节控制点以及有效规避风险的措施方法。因此，加强全面风险管理人员培训，提高风险管控人员的业务素质和风险意识，更好地开展全面风险管理工作。

总经理签字：

霍邱县XXX有限责任公司 2014年11月25日

第三篇：公司风险管理

公司风险管理制度

第一章 总 则

第一条 为促进公司规范经营，将公司经营风险控制在可控范围之内，保证公司各项业务的持续、稳定、健康发展以及公司的经营目标和经营战略得以实现，依据《中华人民共和国证券法》、中国证券监督管理委员会颁布的《证券公司监督管理条例》、《证券公司内部控制指引》、《证券公司风险控制指标管理办法》，中国证券监督管理委员会关于小微证券公司等法律、法规和准则，特制定本制度。

第二条 公司风险管理的目标是：保证经营的合法合规及公司内部规章制度的贯彻执行，保障客户及公司资产的安全完整，防范经营风险和道德风险。即在风险最低的前提下，追求收益最大化；在收益一定的前提下，追求风险最小化；以最适宜的风险代价，取得最大的收益。第三条 风险管理工作应遵守以下原则

（一）全面性：风险管理必须针对公司面临的所有风险类别，覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。

（二）合规性：风险管理战略必须符合国家有关法律法规、中国证监会和公司章程的有关规定，必须与公司的经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应，并与公司的长期发展目标保持一致。

（三）制衡性：公司部门和岗位的设臵应当权责分明、相互牵制，不相容职务应相对分离。

（四）及时性：风险管理必须在风险发生或发现时及时进行,讲究时效。风险管理策略及方法应当根据公司经营战略、经营方针等内部环境的变化和国家法律法规等外部环境的改变及时进行完善。

（五）独立性：承担风险管理监督检查职能的部门独立于公司其他部门。

第二章 风险管理的组织架构

第四条 公司风险管理组织架构由四个层次构成，分别为：公司董事会下设的风险管理委员会，经营管理层设立的风险控制委员会，包括风险监管部、合规管理部与稽核部在内的相关风险管理职能部门，以及各业务部门内设的风险管理岗位。第五条 公司董事会是风险管理的最高决策机构，负责制定风险管理战略和风险管理政策，确定风险管理原则，根据环境的变化和业务的发展不断检验风险管理政策的有效性以使其不断完善，并将风险管理纳入整体经营发展战略。董事会设立风险管理委员会，按照《风险管理委员会工作细则》的规定履行职责和义务，主要负责研究制定公司总体风险控制和管理政策，审查公司风险控制体系及其有效性，监控、检查公司经营管理和业务运作，审查公司内部风险控制制度的落实情况，研究制定公司重要风险的界限以及董事会赋予的其他职责。风险管理委员会对董事会负责，向董事会报告。

第六条 公司经营管理层设立风险控制委员会，根据公司董事会批准的风险管理准则与风险管理制度履行职责和义务。负责组织实施公司内部控制和风险管理的各项决策和指导意见；审议各项业务创新的风险控制流程和风险控制制度；对各部门和分支机构风险控制状况和违规案例查处情况进行通报，对风险案例相关经营责任人和有关人员提出表彰或处罚意见；建立健全内部控制缺陷的纠正和处理机制，对各类投诉、可疑事件和内控缺陷进行通报和分析，妥善解决各类风险隐患；听取风险管理部门的工作汇报及各项业务的风险控制报告等。第七条 公司设立合规总监，合规总监是公司的高级管理人员，由公司董事会聘任，并经中国证监会派出机构的认可。合规总监对公司董事会负责，向董事长报告工作，主要负责公司内部管理制度和业务规则的合规性审查并监督执行，对公司重大决策和主要业务活动进行合规审核等方面的工作，并负责与监管部门之间的沟通协调工作。

第八条 公司设立风险监管部、合规管理部与稽核部等内部监督检查部门，独立履行风险管理职能，对董事长负责，并同时向公司经营管理层、监事会和合规总监报告公司风险管理的情况。风险监管部负责倡导全员风险意识,进行公司风险管理体系和策略的研究；及时识别已开展的各项业务和创新业务可能存在的风险，督导业务部门在业务运行、业务创新中建立与完善各项内部控制制度和风险管理流程；通过连接各业务管理系统、建设电子信息监控系统，对公司经营活动、业务开展事前和事中的风险监管点或风险监管项目实施审核、监控与管理；构建业务风险计量评判模型，对相关业务进行风险绩效评估、分析，提出业务改进建议；建立以净资本为核心的风控指标监控体系，组织进行全面压力测试和专项压力测试工作；按照公司有关规定与控股子公司进行风险监管对接；建立风险监管信息内部报送与传递机制，修正偏差以达到风险的分担、转移、整合和消除。合规管理部负责督导和协助经理层有效管理合规风险，对公司及其工作人员的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查，履行合规政策开发、合规审查、合规咨询、监督检查、培训教育等合规支持和合规控制职责；负责对公司的业务开展及合同内容的合法性、约定权利义务的对等性、条款的完备性以及是否存在重大缺陷或显失公平等法律事项进行审核；对已获准的合同及业务提供相应的法律服务；管理公司的诉讼案件；协助司法机关查询、冻结及执行工作；配合公司相关部门开展专项法律培训，防范法律风险。稽核部负责对公司所属部门及分支机构的业务、财务、会计及其他经营管理活动的合法性、合规性、真实性、效益性等履行检查、评价、报告和建议职能，对董事会负责。

第九条 信息技术部、财务会计部、资金计划部、客户资金存管中心和人力资源部在承担本单位内部的风险控制职能外，各自在信息技术、财务会计、资金、客户资产和人力资源管理等方面参与风险的识别、评估、管理和控制，履行相应的风险管理职能。

第十条 各业务部门和业务管理部门设立风险管理岗位，在合规总监与内部监督检查部门的指导下，负责公司各项业务管理和风险管理制度的落实，监督执行各项业务操作流程，与内部监督检查部门建立直接、有效的沟通，对业务操作过程中发现的内部控制缺陷及风险点及时反馈，提出整改或完善的意见或建议，有效识别和管理本单位业务经营中面临的各种风险。

第三章 风险管理基本要求

第十一条 公司推行全员风险管理，引导员工遵循良好的行为准则和道德规范，增强风险管理意识。每一岗位员工都具有风险管理职能，都应该自觉执行公司各项风险管理制度和流程。

第十二条 公司将风险管理文化建设作为公司发展战略的组成部分，培育和塑造良好的风险管理文化，并融于企业文化建设的全过程中，在相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容，在各层面营造风险管理文化的氛围。

第十三条 公司各业务管理部门负责对所经营的全部业务建立适当的业务管理制度，落实风险管理责任，并根据业务发展情况动态调整。业务管理部门制订的业务制度和流程，须经合规管理部、风险监管部审查。第十四条 公司业务管理制度设计中，要充分体现部门岗位之间的制衡和监督的原则，对于涉及资金和信息的关键岗位必须建立双人、双职、双责的制度，前台业务运作与后台管理支持适当分离。第十五条 公司在法定经营范围内，对经依法批准开展经营的各业务部门和分支机构的业务权限，实行授权管理制度。各业务部门和分支机构必须在被授权范围内办理业务，严禁越权经营。各部门在每的内控自我评价时应对自身及所属关键业务岗位的授权执行情况进行检查。

第十六条 各业务管理部门和分支机构负责人为风险控制的第一责任人，履行一线风险控制职能，负责制定和执行本单位的风险管理制度，建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和内控制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。第十七条 公司建立隔离墙制度，各业务部门之间应按法律法规和监管规定的要求保持相对独立，切实防范公司与客户、客户与客户之间的利益冲突、风险传递及内幕交易行为的发生，保护公司、客户的合法权益。

第十八条 公司所有业务必须建立操作日志,系统运行日志，操作留痕等措施，从技术上全面落实风险管理相关制度，实现责任事故的可追溯性，做到责任明确,有据可查。

第十九条 公司须建立危机处理应急机制，各部门应对重点风险环节和风险隐患制订切实有效的应急应变措施和预案。

第四章 风险识别与评估

第二十条 公司面临的风险分为六类：市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险及系统性风险。

第二十一条 公司对风险进行分类管理。对于可度量风险，如市场风险、流动性风险，利用指标体系进行监控，并根据实际情况不断进行调整。而对于不可度量的风险指标，如操作风险、法律风险等，通过标准化业务流程等进行管理。

第二十二条 风险监管部根据政策及市场变化、行业发展情况以及公司风险战略调整，运用在险价值模型、敏感性分析、压力测试和情景分析等多种方法，对公司所面临的各类业务风险进行定量和定性分析、评估并报告。

第二十三条 合规管理部与风险监管部在各自的职责范围内对公司各项业务经营和管理过程中已知的和可预测的风险进行梳理，识别风险环节和主要风险点，制定相应的风险控制措施并根据业务开展情况和监管要求的变化及时修订、完善。各业务部门应在本单位业务流程基础上分析判断可能存在的风险点，在分析风险点的基础上，拟定本单位业务管理中的风险管理重点。

第二十四条 内部监督检查部门定期或不定期对各业务部门制定的管理制度和操作流程的执行情况，以及管理制度和操作流程自身的完整性、合理性、有效性进行检查并提出修正意见，相关部门负责整改和落实。

第二十五条 各业务部门制订的重大经营计划和创新业务方案应包含业务部门自身对于计划、方案的风险判断和采取的风险管理措施，并由合规管理部与风险监管部进行风险评估。合规管理部与风险监管部对计划方案中可能存在的风险进行审查和识别，对其产生结果的影响程度进行评估，对计划方案中相应的风险管理措施是否充分有效等进行分析，并出具风险评估报告。严禁开展任何未经风险评估、未落实风险管理措施及未经公司授权的业务。

第二十六条 公司应建立风险管理综合信息的收集与累积机制。风险管理综合信息包括与风险及风险管理相关的经济、政策法规、市场状况、技术革新、公司资源、财务状况、人力配置、管理措施、工具应用、信息报告等方面的信息。公司各部门各分支机构应广泛地、持续不断地收集与公司风险及管理相关的信息，并送交风险监管部对相关信息进行整理和修订，以建立和更新公司的风险管理综合信息库。

第五章 风险监控与检查

第二十七条 公司建立符合业务管理、合规风险管理和非现场稽核要求的风险监控系统。风险监控系统和监控结果对内部监督检查部门开放。风险监控系统为外部监管机构预留接口，以便外部监管机构实现同步监管。对于系统不能监控的领域，通过业务部门及时报备、不定期的检查、评估，将各项业务风险纳入监控范围，努力消除各项风险隐患、不留下风险盲区。

第二十八条 公司建立以净资本为核心的风险控制指标体系和各项业务规模与净资本水平的动态挂钩机制，动态、实时地监控净资本及风险控制指标变化，保证公司业务发展与净资本充足水平相匹配，确保公司所有净资本指标均符合中国证监会的监管要求。

第二十九条 各经营管理部门及职能部门应负责对各自职责范围内的业务及工作进行检查、评估，督促各项规章制度的执行及各项风险控制措施的落实。各经营管理部门及分支机构的合规风控岗位人员每月向合规风控部门全面报告本单位的风险管理情况。

第三十条 合规风控部门负责根据公司各阶段风险控制的不同重点，对重点风险业务进行检查，督促相关制度的执行及风险控制措施的落实。稽核部负责根据监管要求和公司管理需要对公司各部门、各分支机构进行适时稽核。

第六章 风险报告与处置

第三十一条 公司建立畅通、高效的信息交流渠道，以及内部员工和客户的信息反馈机制，确保信息准确传递，确保董事会、监事会、经理管理层及监督检查部门及时了解公司的经营和风险状况，确保各类投诉、可疑事件和内控缺陷得到妥善处理。

第三十二条 公司建立内部风险报告制度，使公司及时掌握各业务及分支机构经营中的风险情况，并采取措施，促进公司各经营管理部门和各分支机构安全稳健地持续经营。

第三十三条 公司的内部风险报告包括：定期的风险报告与即时的风险报告两类。定期的风险报告要求相关部门按照要求定期报合规风控部门。即时的风险报告要求各业务部门及分支机构的所有员工，在发现风险后及时向合规风控部门、相关业务支持部门和管理部门报告。第三十四条 合规风控部门、相关业务支持部门和管理部门在得到风险报告后应互相沟通，并按照各自职责采取相应控制措施化解风险，寻找漏洞、加强控制。第三十五条 合规风控部门建立有效的风险报告机制，定期向公司董事会和公司领导提供风险报告，并将有关情况通报相关部门；发现业务运作存在风险隐患或风险监控指标值不合规时，立即向公司领导报告并提出处理建议，由相关责任部门负责落实整改。

第三十六条 内部监督检查部门在日常监督、检查、审查、稽核审计过程中，发现经营管理部门日常经营管理存在内控缺陷、风险或风险隐患等情况，需要经营管理部门作出书面解释、分析，采取整改、完善措施，并反馈执行结果的，应当及时发出内控监督文书。

第三十七条 经营管理部门收到内控监督文书后，应当及时、全面、深入地分析风险产生的原因，并根据内控缺陷、风险或风险隐患的性质、风险状况、紧急程度等，制定、落实相应的整改措施或整改计划，并将风险处理结果反馈发文部门。第三十八条 公司将根据各部门收到风险处置通知书的次数及对提出风险控制措施的执行情况，对相关责任部门的风险管理绩效进行评价。

第七章 风险管理的问责制度

第三十九条 公司所有部门和人员应积极配合合规总监和内部监督检查部门对公司风险控制情况的检查和评价，不得以任何形式干预、阻挠，不得隐瞒真实情况，弄虚作假。

第四十条 经营管理层应深入分析经营活动中风险管理问题，充分考虑各项经营活动可能存在的风险因素和风险隐患，研究制订涵盖各项业务及相关岗位的风险管理责任的问责制度。

第四十一条 风险管理的责任划分：

风险监管部负责监控和报告公司的风险敞口和限额使用情况。经营管理部门负责人对各自业务的风险管理具有第一线的责任，财务会计、资金计划、清算存管、信息技术和人力资源等部门在各自职能范围内支持或监督公司的风险管理。对属于风险管理制度下的规则、制度、办法、规定流程等审核层面的问题或发现风险事项存在未进行风险揭示的，内部监督检查部门是第一责任人，归口管理部门是第二责任人，分管领导承担相应的领导责任。

属于执行方面的问题或发现风险、隐患或漏洞没有及时报告并制订规避措施或收到风险通知书后未及时整改的，执行部门是第一责任人，归口管理部门是第二责任人，分管领导承担相应的领导责任。第四十二条 风险管理问责的基本规则：

（一）风险管理问责发生时，根据岗位职责规定及责任承担顺序确定责任人；

（二）风险管理问责分为谈话提醒、通报批评、处分、追究经济责任、引咎辞职、移交司法机关。

第四十三条 对于不配合风险管理工作、拒绝提供资料、提供虚假资料、拒不执行风险控制措施的，公司将责令其改正，并对负有直接责任的主管人员和其他责任人员，依照公司有关规定视情节轻重，分别给予经济处罚、通报批评、警告、记过直至撤职、开除等处理；构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任。

第八章 风险管理的评价与考核

第四十四条 公司对各部门及分支机构的风险管理绩效定期进行评价，评价结果纳入绩效考核体系。风险管理评分作为公司对各业务绩效评估（KPI）的评分指标之一，指标权重不低于 20％。具体考评办法由公司另行制定。

第四十五条 公司各部门的风险管理评价由合规总监会同内部监督检查部门负责组织完成；对合规总监和内部监督检查部门的绩效评价按公司绩效考核办法组织完成。

第四十六条 风险管理评价内容包括但不限于：

（一）风险管理涵盖经营活动范围描述；

（二）风险管理制度与公司战略的一致性和适配程度；

（三）风险管理制度和办法、业务流程、岗位职责的制定与执行情况；

（四）风险管理资源分配的合理性与执行情况；

（五）风险管理分析报告情况；

（六）风险管理系统的有效性评价；

（七）公司确定的其他风险管理规定。

第九章 附 则

第四十七条 本制度的修订和解释权归公司董事会。

第四十八条 本制度自董事会通过之日起生效并施行。

第四篇：风险管理报告

中铁二十六局盾构处全面风险管理报告

公司企划部：

2016年中铁二十六局盾构处的全面风险管理工作在公司的统一部署下得以正常开展。年末，根据公司《内部控制与全面风险管理实施办法》和《内部控制与全面风险管理工作考核办法》要求，结合中铁二十六局盾构处《全面风险管理制度》规定，组织实施了内部控制的有效性监督检查。结果表明：分局的全面风险管理工作已经分解到分局的有关管理岗位，各项工作开展正常，基本实现了年内的各项计划目标。但项目层面的全面风险管理工作进展参差不齐，部分项目的全面风险管理工作开展的较差。现就具体情况汇报如下：

一、本全面风险管理工作的总体情况

（一）分局全面风险管理工作计划完成情况 1、2016全面风险管理工作计划及其执行情况。

2016中铁二十六局盾构处依据公司《内部控制与全面风险管理实施办法》和《内部控制与全面风险管理工作考核办法》要求，按照《中铁二十六局盾构处全面风险管理制度》、《中铁二十六局盾构处2015年内部控制评价方案》、《中铁二十六局盾构处项目内部控制与全面风险管理工作考核标准》等系列文件；成立了由内控办公室成员和内控联络员组成的分局内部控制评价工作小组。从制度和组织机构两个方面进一步完善了全面风险管理工作体系建设，也为今后该项工作的开展奠定了基础。年末实施了由内部控制评价工作小组对分局机关各科室和项目部（厂、分公司）进行的现场测试和检查考核。全面风险管理工作进度和开展情况与公司基本同步。

2、工作流程的完善

2016年，分局机关各职能科室按照计划和要求积极的开展了与公司相关部门的沟通，并结合工作实际，根据2012年、2013年梳理的67个工作流程，进行工作，目前系统运转正常。

3、制度梳理

目前，公司制定的制度基本上涵盖二级单位和项目管理，经过近几年的制度梳理，分局本管理除了行政行文以外，其余的实施细则均在公司制度框架内制定。

4、项目风险管理

中铁二十六局盾构处2016年拥有合同34个（国外9个），国内的9个项目部和检修公司、金结厂分布在9个省区。项目规模小、数量多、分部区域广，在客观上增加了项目的管理难度，工程项目的管理风险也比较大，因此，为降低项目管理风险，我们要求分局职能科室在工作流程中必须包容项目的分包索赔管理、合同管理、进度管理、质量安全管理、财务管理、人力资源管理、物资设备管理、法律纠纷等业务领域的内容，将项目部的风险管控工作范围界定在执行层面，项目仅需针对本项目一些非常规或特有的工作进行流程框架和制度框架的搭建以及风险识别等工作，这样既能方便项目操作，也可以防止在项目实施全面风险管理与内部控制工作中出现不一致的情况。

二是对于一些较小且内容单一的合同，采取了专业分包或劳务分包并由分局直管的方法，即缓解了分局人员紧张的局面，也实现了对项目的控制，有效的减少了小项目的管理风险。

三是通过组织学习、组织人员参加公司相关培训班的方法加强对内控联络员的培训，以使各个管理岗位进一步掌握内控工作流程以及风险识别的基本方法。促进了项目对风险管理流程的掌握和应用。

（二）分局重大风险管理情况

2016中铁二十六局盾构处确定了六个重大风险，年内没有发生重大风险事件。

1、质量全面风险管控

本质量风险管理工作重点是确保分局全年质量目标的实现，加大对在建项目质量检查监管，加强质量队伍建设，规范施工行为，提高全员质量意识，不断提高项目质量管理的制度化、规范化、标准化、精细化水平，促进项目施工质量和工艺水平的不断提高。

1、质量风险管理流程描述

工程管理科质量控制管理部门积极推进质量检查验收控制流程的深化应用，实现了质量检查验收过程的监控。

质量检查流程控制：质量检查流程主要阐述工程管理科对在建项目施工质量检查验收程序，旨在确保分局在建项目施工质量处于可控和在控状态，同时对检查中发现的技术文件要求项目部进行整改，已达到持续改进的目的。

2、质量风险评估描述 1)未对《施工质量检查验收申请》审批，可能导致质量检查验收申请的不合规性或不正确。

2)未及时进行《施工质量检查验收》，可能导致工程项目无法竣工移交。3)《施工质量检查验收》文件资料未进行及时移交存档，无法追溯工程质量履行责任。

3、制定风险管理策略和解决方案

2016年对分局质量目标实施监管，对在建项目施工质量检查验收，同时对检查中发现的不符合项要求项目部进行整改，已达到持续改进的目的，确保分局在建项目施工质量处于可控和受控状态。

风险管理策略：

切实加强组织领导工作，进一步完善和落实行政领导责任制，强化质量意识，坚持走质量效益型之路。同时要强化全员的质量意识，在思想上牢固树立“质量是企业的生命，质量是竞争的核心”的质量意识，当质量与进度、工期、效益发生矛盾时坚持质量第一思想，夯实质量基础工作。营造质量第一的文化氛围，努力追求精品工程项目。

风险管理解决方案

1）建立健全完善的质量管理体系：依据公司及分局关于管理手册文件及相关质量管理系统考核标准，建立健全能够切实履行工作职责的质量组织管理网络机构，并建立了以分局长、项目经理为工程质量第一责任人的质量管理领导小组及相关完善的质量管理责任制度、措施，严格按照质量管理体系及相关质量管理系统考核标准进行各项生产和管理工作，在质量监管的过程中严格自查自检，执行，并持续完善各项质量管理规章制度。

2）加强质量过程控制管理：施工过程控制是保证工程质量的关键性环节，在施工过程中重视并严格按照质量管理体系进行控制，每个施工过程首先由施工人员自检、班组互检、项目部终检、监理工程师一次最终认同的质量“三检”制原则，质量控制全过程真正做到责任到人，不走过场。

加强在建工程的质量监督、检查工作，对于进场的原材料、设备零部件按照设计图样进行抽检，从源头上保证工程的施工质量，确保工程质量始终处于受控状态，保证工程的顺利进行。针对个别项目存在的质量隐患，召开质量专题现场会，提高项目管理人员的质量意识，对存在的问题进行分析，对质量好的项目，给予通报表扬，对质量差的项目，给予通报批评。重点排查施工中存在的质量通病和质量隐患，旨在让职工深刻认识到“质量是效益，乃生存之本”，通过对质量安全重要性的多角度、深层次解读，努力营造追求质量、崇尚质量、人人关注质量的企业氛围，全面提升职工的质量安全意识。

3）加大质量管理执行力的考核力度：加大质量监督、检查力度，对施工项目严格考核，制定科学的质量管理办法，并对质量活动的成果进行评定、认可和鼓励，提高职工积极参与质量管理和树立高度质量责任心，制订“奖优罚劣”的激励政策。实施对职工质量技能和质量业绩的评价与考核制度，把对职工的考评、分配等方面与提高质量和实现企业质量目标中的贡献紧紧挂钩。注重建设体现质量优先的企业文化，树立不断满足顾客需求的质量观念，倡导“开拓、创新、高效、卓越”的企业精神，努力塑造项目重质量、讲信誉、守合同，良好的企业形象。

4、风险管控实施结果

2016年通过质量风险管控的实施，中铁二十六局盾构处全年没有发生质量事件、事故，质量控制取得了一定的成效。

截止目前，分局各在建工程项目评定的单元工程：评定的机电安装工程主要单元个数合计：140个，合格率100%，优良137个，优良率97.9%。金属结构制造工程主要单元个数合计：524个，均为合格，合格率100%。在建工程质量优良率和信誉不断提高，特别是一些项目在施工工艺改进方面工作开展扎实有效，产品外观工艺质量有了较大的提升，取得了较好的效果，质量得到有效的控制，工程质量优良率高于目标、指标，年内无顾客投诉。

2、分包全面风险管控

本对外分包管理工作重点是，加大对项目部的分包监控力度，提高制度的执行力，规范各项目部的分包管理行为。

1、分包管理风险

1）可能产生的因素：项目不按分包程序分包、分包不申报、少申报多分包、先斩后奏，以及对分包商的审查和管理不到位等行为，没有充分引进竞争机制。

2）造成的影响：风险发生后可能会给分局或公司造成经济损失、影响企业的声誉和承担法律责任。

2、分包流程描述

分包流程主要阐述中铁二十六局盾构处国内工程分包的相关管理程序，旨在确保中铁二十六局盾构处对于工程分包项目工作的合规性和合理性。分包管理风险控制流程共14个流程步骤，分为一般流程步骤、一般控制、关键控制三种类型。

3、风险评估描述

1）未对《工程项目对外分包申请表》进行适当审批，可能导致工程分包申请的合理性不足。

2）比价招标信息发布范围较窄，可能导致合格分包商数量不足，影响最终的比价招标效果。

3）未对拟选用分包商资质进行验证，分包价格风险是否可控，可能导致工程分包项目的风险加大。

4）未对项目分包商选择流程验证和分包价格的审核，可能导致分包项目产生市场准入的风险。

5）未及时、准确、完整签订分包合同，验证分包商进场资源，可能导致分包履约的风险，可能产生法律纠。

4、制定风险管理策略

完善分包管理制度，严格按照公司的有关分包管理制度进行分包操作和过程管理。

5、制定风险管理解决方案：

要进一步加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，继续完善对外工程分包招标制度和分包商评价制度，完善分包商合格准入和违约清退制度。严格执行公司对外工程分包申请、审批制度，杜绝项目不按分包程序分包、分包不申报、少申报多分包、先斩后奏等行为；加强对分包商的资质审查，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分局的分包市场；坚决杜绝以包代管，强化服务意识，有效防范分包风险，提高施工现场管控能力，增强项目履约能力。同时要加强对分包结算的管理，严格执行分包结算责任追究制度，对违规分包、违规结算等问题予以严肃处理。

6、风险管控实施结果

2016分局对内、外分包合同管理工作开展正常、有序，分包控制在理想状态下，系统运行良好。

截止目前：对外分包工程项目13项，10家分包商，分包合同金额18126.17万元。2016年分局所采用的分包商10家，使用公司批准的合格分包商为4家：中建钢构有限公司、新疆广隆建设工程有限公司、河南省防腐保温开发有限公司、兰州安克机电设备有限公司。其他分包商6家均是竞标、评价、选拔出来的待评的合格分包商。本经管理、控制未发生分包合同纠纷，未发生农民工滋事事件。

内部分包合同主要是指分局承接的局内其他单位承揽工程中与安装专业相关的工程施工合同，其中有部分该类合同存在报价过低，或因其附属于主合同而在实际施工中进度难以控制，需要承受部分主合同中的履约风险等，我们每年都要承接相应数量的这类合同，在分局年内合同所占比例越大，对分局的经营影响也越大，因此我们对该类合同的签订、过程控制以及专业或劳务分包等风险点主要采取以下措施：

（1）严格执行内部分包合同评审制度，在合同签订前最大程度的规避价格风险。（2）树立大局观念，加强内部沟通，融洽主、分包的合作关系，尽可能的依靠主包方的经营资源优势，争取和创造过程索赔条件。

（3）对于工期长合同额较小的内部分包工程，一是尽量避免承接，二是尽可能的采取社会分包的方法，规避或分化投入产出比失调风险。

（4）严肃分包招标制度和分包商评价制度，严格执行公司分包申请、审批制度，加强对分包商的资质审查，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分局的分包市场。

（5）加强对分包工程的施工现场管控能力，坚决杜绝以包代管。2016年共开展局内分包26项，除农业路未签订局内分包合同外，其余的项目都与主办单位签订了分包合同，尚未与主包商发生大的分歧和纠纷，其中正在施工的有9项，已完工未办理最终结算的17项。通过以上措施的实施，2016年我们对内部分包合同的控制效果总体良好。

3、项目管理风险控制

项目管理风险贯穿于合同的整个履约过程，本其经营方面的重要风险点成本控制、我们根据不同项目的各个履约阶段采取了有针对性的重点控制，如项目建立初期，分局重点关注人力资源配置、物资设备配置、分包与否等环节，过程中对项目的经营活动的监测力度较大，对于一些较小的项目则直接由分局相关科室直管。如：为加强项目分包管控，规范各项目部的分包管理行为。严格分包管理，分局明确规定由工程管理部主任审核拟选分包商资质、分局主管领导核对分包单价、项目商务经理与分包商洽谈、签订分包合同，对分包商进场资源情况进行验证等重要控制环节。

1、项目管理风险

可能产生的因素：施工组织不合理、资源配置不合理，施工工艺不先进，没有严格的材料采购和领用制度，设备保养不到位，索赔资料不齐全等。

产生的后果：将引起企业的经济损失。

2、风险管理策略：

从施工工艺、流程、现场管理、材料消耗、人员安排、机械设备的安排，以及索赔管理、科技技术的应用等方面进行管理控制。

3、风险管理解决方案： 1）采用先进的施工工艺和流程

这一点对于降低成本尤为重要，一个合理的施工组织设计，必须是在保证施工质量和进度的情况下，综合考虑，以降低成本为目标。并据此制定实施细则，选择先进的施工方案，合理地布置施工现场、临时设施和工艺流程。采用先进的施工工艺有利于缩短工期，提高设备利用率，减少管理费开支，降低成本。）严密合理的施工现场管理

①加强计划管理，合理组织人机料，避免出现非正常抢工现象。在开工之前要编制好合理的总体施工计划，在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工，尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象，有可能造成机械人员的窝工，降低工效，也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。这样势必增加人财物的投入，降低了工效，增加了成本。②严格质量管理，尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利，都会使成本成倍甚至成几倍的增加。

③加强技术管理。每个工程都有自己的技术特点，针对这些特点，我们有重点的进行分析，对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。

3）加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制

①材料计划控制。根据《采购管理程序》，由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制《材料需用计划表》，由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对《材料需用计划表》进行评审、研究，要求计划要有准确性、时间性、严肃性，严格控制材料的数量。

②产品采购控制。采购部门应根据《材料需用计划表》编制《材料采购计划表》，经项目经理批准的实施，对五大材要按照《比价采购管理办法》的要求，尽可能采用招标方式集中采购，以达到降低采购成本的目的。对于地方材料，要广渠道联系货源，在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货，导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。对于采购的材料要严把验收关。要从原材料的质量和数量上严格控制，既要保证质量，又要保证数量，避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场，还要避免出现实际数量与入库数量的不符，而造成的损失。

③材料消耗的控制。严格领料制度，在施工中严格组织管理，减少各个环节的损耗，避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。增强工人的责任感和节约意识，从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用，哪怕是电焊条、破布这些“小东西”。

4）对劳动力消耗的控制

根据合理的施工组织设计，合理调配劳动力，安排好生产计划，避免窝工现象的发生。对施工人员实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

5）施工机械的控制

①保证机械完好率和利用率，合理调配，减少调遣费。机械设备的完好率直接关系到设备的利用率，这一点对于降低成本很重要。同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。

在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划，这个计划一定要合理，根据施工中的不同阶段，需要调入调出什么设备，在施工现场内要调遣什么设备，必须详细清楚。对施工工艺和施工顺序必须吃透，合理编制机械调遣计划，避免出现不合理的二次调遣设备。

②合理组织计划。根据总体施工组织设计，合理组织机械设备，避免出现不合理的机械停、窝工。

6）加大索赔和清欠力度

如果发生索赔事件，施工单位有权根据有关条款按照有关程序对业主进行索赔。索赔款作为直接利润，对于降低施工单位的成本、提高经济效益非常重要。要提高索赔的成功率，首先必须吃透合同条款、招标文件和合同文件，做到心中有数。其次，当索赔事件发生时必须作好现场记录，包括文字、图像、影像资料，尽快找监理或有关人员签字认可，为索赔提供强有力的证据。第三，要按招标文件规定的程序进行。索赔工作不单单是哪个人的事，它需要项目部全体人员建立索赔意识，全员参与，善于发现索赔事件，争取最多的索赔事项和最多的索赔款。

7）合理处理同当地政府和居民之间的关系

搞好同当地政府和居民之间的关系，争取他们对施工的最大支持，创造良好的施工外围环境，对工程的顺利施工尤为重要。要摸清各类人员的想法和目的，对症下药，取得事半功倍的效果。

工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益，不可避免的同他们发生这样那样的矛盾，我们必须善于发现和面对这些矛盾，决不可消极地一味回避，根据不同的情况采取不同的方法，争取他们为我所用。）加强科技攻关，增长经济效益

科技是第一生产力，在施工单位，针对某个技术难题进行攻关，采用先进的施工工艺，有利于提高生产效率，减少投入，降低成本。

俗话说得好：“管理出效益”，其实道出了成本控制的精髓。总之，成本控制贯穿在整个生产、生活之中，要从多方面入手，对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中，发现问题，分析原因，采取措施，切实作好成本分析和控制工作

2016年通过对项目的经营活动进行分析和对执行的建造合同的考核，对项目的成本进行了有效的控制，对执行中存在的问题及时的进行了预警取得了较好的成效。

4、合同管理风险管理

合同管理包括合同的评审、签订、履约等环节，为了最大程度的减少合同风险，我们在合同产生和执行的各个环节明确了责任和工作流程，并要求：

（1）合同主管部门通过制订各个工作环节的具体流程对合同的评审、签订等环节的重大风险和相关风险进行持续的日常监控，包括：资格预审流程、投标流程、办理授权书流程、办理保函流程的流程图及流程描述。各环节的工作均按照统一流程执行，使用统一规范的表格表单，梳理业务流程并根据条件变化及时调整业务流程工作程序。对关键风险指标的变化情况、新出现的风险或原有风险的重大变化以及既定风险应对方案的执行情况及执行效果予以持续关注。在开展风险管理及经营业务活动时，遵循风险管理策略的要求，监控合同风险是否超过风险预警线，如有越线及时向上级报告变化的情况。

（2）在签订合同时施工单位一定要注意结算条款，尤其是要明确结算件审核时间。

（3）所签合同时一定要明确主要工序里程碑控制点，并说明影响工期的条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负责全部责任。如合同中要明确土建与安装的交接时间，施工图纸到图时间，主要设备材料到货时间，交工验收标准等，以上因素是影响合同工期的主要因素。

（4）施工合同一旦生效，项目的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。

（5）建造合同执行

为了保证有效执行建造合同，我们规定测算和审批流程为：工程管理部门负责测算预计合同总收入和合同总成本，及时将《建造合同分期执行表》编制完成报项目部建造合同执行小组审核，项目部建造合同执行小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核备案，分局建造合同执行委员会对预计合同总收入和预计合同总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长期挂账较大的项目还应安排合适的时间到项目上进行现场审阅，确保预计合同总收入和预计合同总成本的调整准确合理，重点对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充分，是否存在虚增利润和潜亏风险等。

全年建造合同执行控制重点：为了保证有效执行建造合同，我们规定测算和审批流程为：工程管理部门负责测算预计合同总收入和合同总成本，及时将《建造合同分期执行表》编制完成报项目部建造合同执行小组审核，项目部建造合同执行小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核备案，分局建造合同执行委员会对预计合同总收入和预计合同总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长期挂账较大的项目还应安排合适的时间到项目上进行现场审阅，确保预计合同总收入和预计合同总成本的调整准确合理，重点对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充分，是否存在虚增利润和潜亏风险等。

1、合同管理风险 可能产生的因素：在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。

产生的后果：

将引起企业的经济损失，法律纠纷和企业名誉损失，以及对分局或公司造成市场竞争的负面影响。

2、风险管理策略：

企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对合同风险的有效控制

3、风险管理解决方案：（1）风险规避

风险规避是企业对超出风险承受度的合同风险，通过放弃或者终止与该风险相关的合同以避免和减轻损失的策略。根据规避的程度和方式，可将合同风险规避策略进一步划分为完全拒绝承担、逐步试探承担和中途放弃承担等三种策略。

完全拒绝承担合同风险策略是指通过合同风险评估后，企业直接拒绝承担某类或某个合同风险。如通过对某企业进行合同调查和合同风险评估后，认为该企业长期经营管理混乱、财务状况不佳、产品或服务质量不高、商业信誉不好等，合同风险很高，就不能与该企业签订合同。

逐步试探承担合同风险策略是指通过合同风险评估后，虽然认为某种或某个合同风险很大，但又不宜采取完全拒绝的方式，则宜采取分步实施策略，规避部分风险。如通过合同风险评估后，认为与某公司开展业务往来风险很高，但该公司提供的产品又是本企业急需的，则可采取此种合同风险规避策略，先与其签订标的金额较小的合同，通过逐步接触和合同履行进展情况，再逐步增大标的金额。

中途放弃承担合同风险策略是指因外部环境发生变化或对方发生违约行为等，企业中途终止合同的履行，控制合同风险的扩大和发展。如在合同履行过程中，因外部环境发生重大变化，或者对方存在违约行为，本企业继续履行合同义务，将会造成更大的损失和风险，则宜采取此种策略。

（2）风险降低

风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的合同控制措施降低合同风险或者减轻合同损失，将合同风险控制在风险承受度之内的策略。建立和实施合同内部控制，是降低合同风险的主要方法。

（3）风险分担

风险分担是企业准备借助他人力量，采取合同业务分包、请专门担保公司担保等方式和适当的控制措施，将合同风险控制在风险承受度之内的策略。根据分担方式不同，可将合同风险分担策略分为合同风险分散、请担保公司担保等方式。

合同风险分散就是指将一个标的金额大的合同拆分成标的金额较小的合同，与不同单位签订合同，将风险分散在不同的空间，以减少企业遭受合同风险损失的程度。如与不同的供货商签订同一种原材料的采购合同、与不同的客户签订同一种产品的销售合同等。

请担保公司担保就是指对风险较大、企业难以控制的合同，请专门的担保公司进行担保，一旦发生合同风险，则可从担保公司获得一定的补偿，以弥补合同损失的方式。一般的，对于涉外、外贸合同，可请实力强、经验丰富的涉外担保公司进行担保。

（4）风险承受

风险承受是企业对风险承受度之内的合同风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低合同风险或者减轻合同损失的策略。一般的，对于标的金额小，或者能够即时结清的合同，可以采用合同风险承受策略。

企业在合同管理的每一个流程中均存在风险。按照合同管理流程进行风险分析，可将合同风险分为合同准备阶段的风险、合同签署阶段的风险、合同履行阶段的风险和合同履行后管理阶段的风险。

（5）合同履行阶段的风险

合同履行阶段的风险是指在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。

合同履行过程中的风险是指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。控制违约风险的主要方法是：签约前认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则采取相应措施将合同损失降到最低等。

合同变更或转让风险是指在合同变更或转让过程中存在的风险。这种风险主要表现为：应当变更合同内容或条款但未采取相应的变更行为；合同变更未经相应的管理程序，导致合同变更行为不当或无效；合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成一致意见，使合同转让行为无效；合同转让未经相应的管理程序，导致合同转让行为不当或无效等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同变更或转让需向相关负责人报告；合同变更或转让的内容和条款必须与当事人协商一致；变更或转让后的合同视同新合同，需履行相应的合同管理程序等。

合同终止风险是指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：未达到终止条件的合同终止；合同终止未办理相关的手续等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同终止的条件以及应当办理的相关手续；指定专人对合同终止手续进行复核等。

合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险。这种风险主要包括：未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠纷处置过程中处于举证不力的地位；未按照合同约定追究对方的违约责任等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同纠纷的处置办法；明确各类人员在合同纠纷处置中的责任；合同纠纷处置方案应当经适当管理层的审核批准等。

（6）合同履行后管理阶段的风险

合同履行后管理阶段的风险即在合同履行完毕或终止后管理过程中存在的风险，包括合同归档保管的风险、执行情况评价的风险等。合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失或泄密；合同被滥用等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同管理人员的职责；规定合同借阅的审批程序；实施合同管理的责任追究制度；对合同保管情况实施定期和不定期的检查等。

合同执行情况评价风险是指在合同执行情况评价中存在的风险。这种风险主要包括：未对合同执行情况进行评价；在合同评价过程中未按照规定兼顾全面和突出重点等。控制此类风险的主要方法是：制定合同执行情况的评价制度，建立合同执行情况评价的操作指南；实施责任追究制度等。

4、风险管控实施结果

2016年内签订的合同，在合同谈判中最大限度的维护分局利益，加大对项目建造合同执行情况的监管力度，进一步理顺建造合同执行工作流程，加强队伍建设和人员培训，加强对建造合同成本的管理，提高对成本的预测与控制能力，准确的计算合同收入，但由于项目较多且建造合同与项目的合同执行进度有很强的关联性，管理部门如对项目的执行情况掌握的不够全面、准确，既有可能导致建造合同不能真实准确的反应项目的经营成果，针对这一情况我们要求管理部门除利用现有的联络渠道加强与项目的沟通外，还要定期或不定期的到项目去工作和调研，措施的实施效果比较显著，截止到2016年11月底完成建造合同编制审批40项，初始建造合同2项（桥街项目部、中牟项目部）调整建造合同38项。2016年11月底，建造合同累计确认收入为102530.28万元，累计经营结算额为99881.84万元，建造合同累计确认收入与累计经营结算额的差异额为3179.07万元，差异率为3.95%。目前还有5项建造合同正在审批阶段。本合同建造合同的执行情况总体良好，比较真实的反映了项目的经营业绩。

5、环境、职业健康安全管理

按照《中铁二十六局盾构处重大风险管理策略及解决方案》的要求，依据环境、职业健康安全管理风险产生的原因，2016年环境、职业健康安全风险管控紧紧围绕“将安全工作融入到各项管理，安全责任落实到各系统各岗位；科学的制定各项规章制度；努力提高员工的职业素质和技术素质，落实制度执行力，严格管理，重典治安，大力营造企业的安全生产文化氛围，把奖罚机制与规章制度有机的结合起来，进一步完善四个体系建设”达到规避管理工作中存在的风险。

2016年结合制定的安全教育培训、环境职业健康安全管理检查、考核、安全事故、安全信息管理5个流程，从以下几个方面对环境、职业健康安全管理风险进行管控：

1.明确安全生产目标，落实安全生产责任：以正式文件明确分局、项目部环境、职业健康安全管理目标和指标。以签订安全生产责任书的形式将目标、指标层层进行分解。为了确保安全生产目标的顺利实现，下发了2016年环境、职业健康安全运行控制计划及措施、修订了安全绩效考核实施细则，依据考核制度每个季度对国内在建项目和机关科室的目标指标完成情况进行检查、考核，并根据考核情况进行奖罚兑现。

2.持续改进安全生产管理体系：2016分局组织召开各类安全会议共计5次，研究解决安全管理工作中存在的问题。结合2016安全生产月活动的开展，开展了“在全分局范围内深入开展查找‘安全管理工作中存在的不足及隐患排查治理’专项活动”。

3.积极有效开展隐患排查治理工作：分局2016开展了“春节、五一”节假日安全检查，专项、半年、年终检查等大的安全检查。分局2016年隐患排查治理工作能够扎实有效的开展，全年深入基层施工单位开展多次安全检查活动及隐患排查治理活动，共计三个季度下发整改通知书11份，提出安全建议60条，监督整改和现场整改各类隐患达44项；对不能较好履行安全职责、违规违章行为人及单位下发安全处罚通知单。4.加强安全培训教育工作：分局及各项目部依据安全教育培训计划开展安全教育培训工作。分局截止目前共计开展10次安全教育，全年共计组织开展8次新分大学生、实习生安全教育，累计56人次，另开展了1 期专项内容培训，13人次；组织1次水利部三类人员取证培训，共计24人次，组织1次河南省市政公用建筑三类人员取证培训，共计6人次

5.保证安全投入：分局及项目部建立完善的安全环保投入管理办法，依照公司要求足额提取了安全投入资金，截止目前累计安全投入提取1909980.37元,实际投入1681178.12 元。用于安全设施建设、安全培训、安全活动、劳动防护用品、安全及文明施工警示标牌、消防、安全检查、奖励等方面。

6.强化职业健康管控：分局安全环保监督管理科对各在建项目意外伤害保险购置、绝缘鞋等的发放签领、职业病健康等进行了重点督，今年8月份对33人进行了职业危害健康体检。分局各项目部都能够按照公司及分局管理规定进行劳动防护用品的发放，通过该项工作督察活动，更好地推动职工自身保护意识不断增强，进一步提高分局劳动职业防护水平。

7.强化施工设备管理：各项目部对于进场的施工机械设备都进行验收合格后方投入使用，在使用过程中按要求进行保养、维护，特种作业人员均持证上岗。分局及各项目部能依据公司的管理制度、安全管理责任制和岗位操作规程对施工设备开展专项检查，及时排除施工机械设备存在的不安全因素。

8.强化项目作业管理：督促项目部加强安全（环境）检查，特别是对施工作业面安全防护设施方面及进入其他单位工作面的防护设施的检查,施工前重点要对工作平台、通道、楼梯、孔洞、护栏、交叉作业层进行检查；严格落实安全技术交底，对作业过程实施严格监控；重点对设备吊装作业、焊接作业、高处作业、交叉作业、较大危险环境工作面作业加强了现场监护力度；施工前做好施工方案、安全技术措施交底工作。

以上措施的实施保证了分局环境职业健康安全工作正常、有序的开展，健康安全环境风险控制在比较理想状态下，系统运行良好。

6、全面预算管理

今年仍有个别项目经营者和部门管理者对预算管理缺乏应有的理解和足够的认识，认为编制预算是上级部门或者财务部门的强制需要，并视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调。在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使预算管理工作基本流于形式

我们采取财务部门牵头各部室主任参加的全面预算编制工作会议，分局的全面财务预算需要大量的信息及各部门参与配合与协助，预算管理责任化，使分局领导和全体员工思想观念进一步转变，推动预算管理的提高，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。

1、建造合同执行方面

分局目前对建造合同执行的审核是通过对项目部报送回来的纸质版资料进行审核，对有些项目的执行情况掌握的不够全面、准确。建造合同的执行是企业财务管理的重要组成部分，建造合同未有效执行将直接导致不能真实准确的反应公司的经营成果，尤其是在虚增预计合同总收入或虚减预计合同总成本的情况下更是给分局直接带来潜亏的经营风险，从而影响公司提高管理水平和经济效益。

我们建议采取：明确项目建造合同执行第一责任人，将建造合同执行考核纳入对项目部责任人的考核指标中，避免人为的对建造合同进行随意调整，可以起到有效执行建造合同的作用；

加强对建造合同执行的审核。工程管理部门应认真测算预计合同总收入和合同总成本，及时将《建造合同分期执行表》编制完成报项目部建造合同执行小组审核，项目部建造合同执行小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核备案，分局建造合同执行委员会对预计合同总收入和预计合同总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长期挂账较大的项目还应安排合适的时间到项目上进行现场审阅，确保预计合同总收入和预计合同总成本的调整准确合理，重点对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充分，是否存在虚增利润和潜亏风险，确保分局的经营成果真实可靠，降低分局的经营风险。

建立健全建造合同执行情况考核制度。确保分局的经营成果真实可靠，实现企业发展、创效与员工个人收入的双赢。

2、应收账款风险管理方面

应收款项是施工企业与工程发包单位及个人在工程承包、商品交易过程中应收而未收到的款项，对应收款项管理的重视程度、所采取的管理方法和对策等将导致应收款项回收的速度，影响资金的周转速度，应收款项增加了企业的筹资成本、管理成本、坏账损失。从一定程度上直接影响了企业经济效益。

对于应收、预付款清理工作，我们作为一个长期的工作来抓，丝毫不能懈怠，分局将采取积极措施，如缩短结算周期、强化应收款的监控，狠抓过程管理，严格控制新增不良应收款项，夯实资产质量，针对尾工项目应收工程款欠拖难清的情况进一步加强与业主沟通并催收账款，将应收款控制在一定范围，最大可能地降低收款风险。

3、会计电算化工作方面

业务流程梳理过程中发现：分局为了加强财务管理信息系统的管理，促进分局会计电算化工作持续健康的发展，制定了财务管理信息系统管理制度，运用了用友NC账务处理软件、久其财务报表软件等相关软件，并下发了相应软件的操作手册，信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性得到了相应的保障，降低人为因素导致内部控制失效的可能性，形成良好的信息传递渠道。但在会计电算化工作方面还有待加强。主要表现在部分财务人员登录财务系统软件密码未定期更换，保密意识不强。

建议：加强财务部人员保密意识，定期更换登录财务系统软件密码；加强会计信息化档案管理。会计电算化工作应明确但不限于以下方面：

（1）各单位的所有用户均需按照财务系统软件要求设置自己的登录密码，并定期修改密码，严禁将自己的用户名及密码提供给他人登录财务软件，一经发现将从严处理；

（2）各单位应及时对财务数据进行备份，加强会计电算化档案管理。主要是非使用NC核算软件的单位或项目应及时对财务数据进行备份，并在备份完毕后，将备份介质异地保存，以便在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，防止任何时间发生的硬、软件故障以及人为失误造成的数据损毁和丢失。

通过对内部风险的管理，提高管理水平，减少风险，促进分局管理水平的提高

（三）全面风险管理与内部控制体系建设情况

为确保内部控制体系建设工作正常开展，中铁二十六局盾构处自2012年建立了以分局长为组长的全面风险管理领导小组和以各科室相关人员为成员的全面风险管理工作组以来，组织机构符合公司开展全面风险管理的相关要求。

2016年，中铁二十六局盾构处全面风险管理与内部控制体系建设工作主要有以下几个方面：

一是分局机关各职能科室积极与公司相关部门沟通，结合工作实际，依据近几年制定的工作流程，基本实现上下级流程的对接和更适合实际工作的工作要求。

二是在已建立的制度框架体系基础上，进一步梳理了各部门正在执行的规章制度，重点识别制度体系重大结构型缺陷，及时修改、完善或新增、废除相关规章制度或条款，使制度和流程最大程度的实现匹配。

三是重点关注工程项目管理风险，尽可能的由分局职能科室在工作流程中包容项目的分包索赔管理、合同管理、项目管理、质量安全管理、财务管理、环境职业健康管理等业务领域的内容，将项目部的风险管控工作范围界定在执行层面，项目仅针对本项目一些非常规或特有的工作进行流程框架和制度框架的搭建以及风险识别等工作。

四是通过组织学习、参加公司相关培训班的方法加强对内控联络员的培训，促进大家熟练掌握内控工作流程以及风险识别的基本方法。

五是依据近几年总结的67个主要工作流程。实现全面风险管理与内部控制体系的正常运作，促进了分局的管理水平和抗风险能力，增强了分局的市场核心竞争力。

（四）其他有关情况

1.风险管理组织体系建设情况（包括风险管理领导机构及工作机构的设立、职能及履职情况）。

为建立有效的全面风险管理体制和内控机制，提高风险防范与管理水平，保障中铁二十六局盾构处的稳定经营和持续发展，依据公司《内部控制与全面风险管理实施办法》和《内部控制与全面风险管理工作考核办法》要求，结合中铁二十六局盾构处《全面风险管理制度》规定，中铁二十六局盾构处按照公司规定的内控评价测试程序，结合《中铁二十六局盾构处项目内部控制与全面风险管理工作考核标准》进行正常工作。

中铁二十六局盾构处全面风险管控组织机构图、内部控制与全面风险管理工作考核指标、《中铁二十六局盾构处全面风险管理制度》。

2.风险管理文化建设情况（包括企业内部建立风险评估机制、全面风险管理体委建设与惩防体系建设对接等情况）。

为进一步加强包括腐败风险在内的各类风险管理，促进各项防范工作的有效开展，中铁二十六局盾构处把反腐倡廉建设与日常生产经营管理有机结合，形成惩防体系建设的常态化工作机制;按照企业管理制度从体系设计、内容制订、执行监督等方面预防腐败的要求，更深入地查找薄弱环节，更具体地剖析条件原因，更有针对性地制定防控措施，进一步增强惩防体系的实际效果。

中铁二十六局盾构处深刻认识腐败风险对企业经营管理带来的严重威胁，深刻认识腐败行为对企业形象和持续发展造成的巨大危害，深刻认识风险管理对深化惩防体系建设的重要意义，进一步强化风险意识，增强责任感和紧迫感，积极探索腐败风险防控工作的有效途径和方法，把反腐倡廉建设的要求落到实处，不断推动分局安全、经营、发展、党建四大绩效的圆满完成。

为认真落实国资委纪委《关于贯彻落实〈中共中央纪委关于推进惩治和预防腐败体系建设的检查办法（试行）〉的通知》，中铁二十六局盾构处党政班子认真研究、周密部署、扎实开展惩防体系建设工作：

（1）健全机构、明确职责：成立分局惩防体系建设领导小组，负责指导、督促工作的开展；指定一名分局纪委委员担任联络员，负责日常工作的联络与沟通。

（2）加强党性党风党纪和反腐倡廉宣传教育。认真学习国家法律法规、党纪条规和公司纪检监察有关制度。深入贯彻执行新修订的《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和中央纪委重申和提出的国有企业领导人员廉洁自律七项要求制度，增强党员领导人员遵纪守法意识、廉洁从业意识和廉洁自律意识。

（3）进一步完善党内监督和民主管理制度。依照《中国共产党党内监督条例（试行）》等规定，坚持和完善民主生活会、述职述廉、个人重大事项报告制度；坚持“三重一大”集体讨论决策制度，明确决策范围，完善决策程序；进一步完善党委议事规则，尤其是对议题选择、议事程序、表决情况、个人意见、会议记录等程序进行规范。切实改进工作作风，建立健全领导干部作风建设长效机制。

（4）开展工程建设领域突出问题专项治理。着力解决工程建设和施工领域存在的突出问题，就项目决策、合同、物资采购及资金安排使用、施工质量、安全等方面进行自查自纠，不断加强工程建设项目管理，推进项目管理创新。

（5）加强纪检监察干部队伍建设。按照建设学习型组织的要求，积极参加公司组织的纪检监察干部专题培训和业务培训，进一步提高履职能力、创新能力、落实能力。

（6）强化领导、扎实推进：两级班子认真施行“党委统一领导、党政齐抓共管、纪委组织协调、部门各负其责、职工群众广泛参与”的领导体制与工作机制，积极开展监督检查，督促任务落实；相关单位、部门对以往工作进行自查自纠，按照计划扎实有序推进各项工作。

惩防体系建设是一项新的系统工程，运用风险管理理论和经验，开展腐败风险防控工作更是一项探索性、创新性极强的工作。中铁二十六局盾构处认真组织对惩防体系建设及风险管理知识的专门学习，掌握精神实质，澄清模糊认识，把全体职工特别是各级领导人员的思想统一到公司党委的决策部署上来，引导大家积极投身到腐败风险防控工作之中，进一步增强全体职工主动防控腐败风险的意识和观念，营造廉洁从业的良好氛围和控制环境。

二、2017年全面风险管理与内控工作计划

全面风险管理与内部控制是采取科学、系统的对企业实施管理的方法，将企业的管理和控制流程化，运用全面风险管理理念对企业实施管控，最大化的规避经营风险，是企业实现减耗增效有效途径。虽然我们的全面风险管理与内部控制体系已经建立，工作流程和各项管理制度也已形成，但在系统的掌握风险管理方法，自觉运行工作控制流程等方面还存在不小的差距，为了争取在较短时期内将全面风险管理与内部控制的理念和方法融入我们日常的工作，我们将2017年全面风险管理与内部控制工作的重点确定为：依据已形成的文件和制度强力推行项目全面风险管理与内部控制的开展，根据运行中发现的问题进一步完善改进各项管理流程，力求分局所有项目在年内实现全面风险管理与内部控制化运作。

三、2017分局风险评估及重大风险管理计划与管理策略

（一）分局风险评估情况

1.2017年面临的内外部环境因素变化情况，并就其对经营目标的影响

2016年新签合同6项，金额34216万元、任务储备70947万元（不含参与海外事业部的工程项目），2017年中铁二十六局盾构处计划要完成产值31000万元（不含国际工程）。

2.2017风险评估的结果，以及经评估确定的重大风险及所采用的评估标准。

根据公司相关文件和分局的实际，我们在上一年的基础上对分局可能存在的风险进行了重新识别和整理以下18项风险；按照其发生的可能性和影响重大性所占比重进行评估，归纳整理后将评价分数8.5以上的风险确定为分局可能存在的重大风险（产业结构风险、竞争风险、质量风险、合同管理风险、项目管理风险、应收账款风险和健康安全环保风险等7大风险）。

（1）产业结构风险（战略风险 [发生的可能性×影响重大性=12.67]）

（2）竞争风险（市场风险 [发生的可能性×影响重大性=10.85）（3）质量风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性=9.63（4）合同管理风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性=11.4）

（5）项目管理风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性= 9.99）（6）人力资源控制风险（战略风险 [发生的可能性×影响重大性=8.35（7）应收账款风险（财务风险 [发生的可能性×影响重大性=10.69）

（8）客户经营风险（市场风险 [发生的可能性×影响重大性=8.32）（9）健康安全环保风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性=8.67）

（10）合规风险（法律风险 [发生的可能性×影响重大性=8.44）（11）劳动争议风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性=8.24）

（12）成本费用风险（财务风险 [发生的可能性×影响重大性= 8.35）

（13）技术管理风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性=8.15）

（14）现金流风险（财务风险 [发生的可能性×影响重大性= 8.22）

（15）资质管理风险（战略风险 [发生的可能性×影响重大性=7.53）

（16）资源保障风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性=7.94）

（17）采购风险（运营风险 [发生的可能性×影响重大性= 5.20）（18）法律诉讼风险（法律风险 [发生的可能性×影响重大性= 5.22）

3.2017的重大风险绘制成风险坐标图如上。

（二）重大风险管理计划与管理策略 1.2017年重大风险管理计划。

（1）继续完善分局和项目两个层面的风险管理体系建设。（2）实现风险管理的文化建设与惩防体系建设有机的结合。（3）进一步梳理工作流程和相关制度。（4）加强风险管理和内部控制的考核力度。2.重大风险描述。

（1）产业结构风险管理策略及解决方案

1）风险描述部分：（a）风险类别：

产业结构风险（b）风险源：

现有产业的衰败及对未知产业的不可预料性。（c）产生的原因：

经过多年来的开发，国内水电开发的高峰期已过，水电施工项目逐年减少的趋势也日趋明显，国内水电机电安装行业市场萎缩也是必然的，十一局中铁二十六局盾构处在国内水电市场的竞争力原本不强，现在与一些实力较强的安装队伍相比，面临的生存压力日趋增大，从企业的中长期的发展看，产业结构调整是我们不得不正视的问题。

（d）风险发生后可能会给分局或公司造成的损失或影响： 随着机电安装市场的萎缩，维持现有产业结构，将有可能导致企业经营困难，甚至危及生存，也将对公司生产经营产生比较严重的负面影响。

2）管理策略及解决方案部分：（a）该类风险偏好及承受度：

产业结构单一或所谓的夕阳产业都面临产业结构风险。如果因某些突发因素骤然发生该类风险，对于企业将会是灾难性的，水电安装行业市场虽然在逐步萎缩，但还需一个过程，企业的决策者尚有时间，若能在可能的空间内寻找到调整产业结构的正确方向，对于企业未必是坏事。

（b）风险管理策略：

企业的产业定位要符合市场客观实际，这样才能避免产业结构的风险。产业结构调整是一个循序渐进的过程，一是在国内先以行业内小跨度的扩展业务着手，探索改善分局目前产业较为单一的局面；二是利用公司大力开拓国际水电市场的契机，力求在较短时期内建立健全适应国际工程的运营机制。

（c）风险管理解决方案： a)了解国家的政策和投资取向； b)做好产业结构所需资源的引进与储备； c)做好产业结构人力资源的培养； d)分析产业结构的利弊；

e)编制应对产业结构变化的各项具体措施。

f)努力培养一批国际化人才，尽快适应国际水电市场。（2）质量风险管理策略及解决方案

1）风险描述部分：（a）风险类别： 质量风险（b）风险源：

广义的质量包括”工作质量”和”产品质量”,质量风险主要是指产品,但是更深层次的来讲,产品质量的好坏,全面反映了工作质量的高低, 因此质量风险的来源于工序或过程。

(c)产生的原因：

根据风险来源分析质量风险产生的原因主要有以下方面： a)对工作质量或过程质量的管控不到位, b)操作人员岗位责任没有得到了具体的落实, c)操作人员没有得到了相应的岗位技能培训，没有掌握相应的岗位技能。

d)质量管理工作精细化程度不够，质量管理的重要性认识不足，管理惯性思维严重，重生产、轻管理。没有严格按照局管理手册中的管理程序运行，对施工成产过程控制力度不够，对重要工序，关键环节，没有保证质量控制的措施。

e)缺少激励与约束，过程控制监管不到位，检查考核缺少与之相应的奖惩配套措施，没有真正建立有效的激励和约束机制。

(d)风险发生后可能会给分局造成的损失或影响：

风险发生后最直接的后果是造成经济损失，由于中铁二十六局盾构处是一个专业分局，合同额比较小，且隐蔽工程数量不多，发生危机工程的质量事故的几率较小，可以通过返工加以消除的质量问题发生较多，这就单个工程而言，不足以引起重视，但是近年来工程施工中，质量事故发生频率有普遍上升的趋势，有些质量事故给分局的声誉和形象造成的负面效应甚至影响到了分局的投标经营，因此质量风险关乎分局的经营发展。

2）管理策略及解决方案部分：（a）风险偏好及承受度：

在水电站建设中，机电安装施工一般都是安排在投产前的最后工程，由于水电站施工周期较长，前期的施工拖期造成的工期滞后等影响发电节点目标实现的因素几乎都要在机电安装施工中消化，因此赶工、抢工等非正常施工比较普遍，这期间施工的质量风险往往也是最大。由于规模扩张近年来分局的施工区域越来越广泛，使得人力资源和技术资源过于分散，造成项目施工缺员现象非常普遍，不得不借助一些社会力量进行合同履约，如果过程失控，发生质量风险的机率非常大。

机电安装质量风险给分局不可避免的要带来经济风险，如果发生质量风险的频率较高或形成严重质量事故，其负面的社会效应将给分局生存和发展带来威胁。

（b）风险管理策略：

切实加强组织领导工作，进一步完善和落实行政领导责任制，强化质量意识，坚持走质量效益型之路。同时要强化全员的质量意识，在思想上牢固树立“质量是企业的生命，质量是竞争的核心”的质量意识，当质量与进度、工期、效益发生矛盾时坚持质量第一思想，夯实质量基础工作。

营造质量第一的文化氛围，努力追求精品工程项目。（c）风险管理解决方案： a)建立健全完善的质量管理体系

依据公司及分局关于管理手册文件及相关质量管理系统考核标准，建立健全能够切实履行工作职责的质量组织管理网络机构，并建立了以分局长、项目经理为工程质量第一责任人的质量管理领导小组及相关完善的质量管理责任制度、措施，严格按照质量管理体系及相关质量管理系统考核标准进行各项生产和管理工作，在质量监管的过程中严格自查自检，执行，并持续完善各项质量管理规章制度。

b)加强质量过程控制管理 施工过程控制是保证工程质量的关键性环节，在施工过程中重视并严格按照质量管理体系进行控制，每个施工过程首先由施工人员自检、班组互检、项目部终检、监理工程师一次最终认同的质量“三检”制原则，质量控制全过程真正做到责任到人，不走过场。

加强在建工程的质量监督、检查工作，对于进场的原材料、设备零部件按照设计图样进行抽检，从源头上保证工程的施工质量，确保工程质量始终处于受控状态，保证工程的顺利进行。针对个别项目存在的质量隐患，召开质量专题现场会，提高项目管理人员的质量意识，对存在的问题进行分析，对质量好的项目，给予通报表扬，对质量差的项目，给予通报批评。重点排查施工中存在的质量通病和质量隐患，旨在让职工深刻认识到“质量是效益，乃生存之本”，通过对质量安全重要性的多角度、深层次解读，努力营造追求质量、崇尚质量、人人关注质量的企业氛围，全面提升职工的质量安全意识。

c)加大质量管理执行力的考核力度

加大质量监督、检查力度，对施工项目严格考核，制定科学的质量管理办法，并对质量活动的成果进行评定、认可和鼓励，提高职工积极参与质量管理和树立高度质量责任心，制订“奖优罚劣”的激励政策。实施对职工质量技能和质量业绩的评价与考核制度，把对职工的考评、分配等方面与提高质量和实现企业质量目标中的贡献紧紧挂钩。注重建设体现质量优先的企业文化，树立不断满足顾客需求的质量观念，倡导“开拓、创新、高效、卓越”的企业精神，努力塑造项目重质量、讲信誉、守合同，良好的企业形象。（3）项目管理风险管理策略及解决方案

1）风险描述部分：（a）风险类别： 项目管理风险（b）风险源： 项目管理的过程中（c）产生的原因：

a)管理人员不到位：由于分局人员总量偏少，企业的薪水以及工作条件也不足以吸引人才，使得人员流失严重，加之施工项目多，难于保证项目的人员的需求,致使一些管理岗位缺岗,或以素质偏低的人员任职,产生一些管理风险。

b)责任心不强，由于企业尚未健全岗位淘汰制度和长效的激励机制，助长了混日子的思想，同时由于人员的缺乏，也致使一些责任心不强或心存他念的人员仍能滞留于单位内，甚至在一些较为关键的岗位担任职务，这些人的行为一旦涉及到项目管理的关键问题，极有可能给项目造成管理风险。

c)监管力度欠缺，制度落实不力。因企业的生产性质所限，项目施工远离基地，规范化管理困难，项目的自由度也因之较大，项目在某些重大事件处理过程中如果发生权力失控，或不执行管理程序的事，上级管理部门又没能及时发现，发生项目管理的风险的概率将会加剧。

（d）风险发生后可能会给分局或公司造成的损失或影响： 项目管理是分局取得好的效益的基础，如果风险发生，导致的是分局乃至公司经济利益的损失，从而也会影响到我们后期市场的占领率，制约分局与公司的长远发展。

2）管理策略及解决方案部分：（a）该类风险偏好及承受度：

项目管理风险往往发生在项目经营过程中，与相关岗位任职人的素质和责任心有关，同时也与企业的管理制度执行力密切相关。风险的发生将直接的影响到项目的经营与生产。

（b）风险管理策略：

制定项目管理制度及管理人员任职条件，使得各项管理工作有章可循，用规范的制度制约管理人员的行为和办事程序。管理人员要具备的一定任职条件，同时坚持干部考核、培训制度和淘汰机制，以期达到降低该类风险的目的。

（c）风险管理解决方案：

a)完善项目管理考核机制，大力落实制度执行力； b)努力营造爱岗敬业的文化氛围，培养员工的责任心；

c)保持机关部门与项目之间的信息畅通，加强系统管理力度，对项目可能在管理中出现的问题做到防患于未然。（4）合同管理风险管理策略及解决方案

1）风险描述部分：（a）风险类别： 合同管理风险（b）风险源： 合同签订及履约过程中的风险源主要存在于以下几个环节： a)合同价格风险。合同价格风险主要因采用固定总价合同形成的风险，该类型合同一般工程量相对明确，或有相对明确的图纸，施工单位根据现有图纸、资料在短期内进行报价。由于报价时间短，承包商无法详细计算工程量，尤其是二类费用通常只要按经验进行报价，错报、漏报现象时有发生。并且施工单位为了中标，不敢报高价，报价水平较低，承包商索赔机会小，亏损风险大。该类型合同阶段简单，有利于业主控制投资，是近阶段业主采用的主要合同形式。

b)合同结算方式风险。合同结算方式风险主要包括合同中约定采用的定额及取费、结算总价降点率、结算件审核时间、结算件审核程序、结算件审减额扣款、合同外调价方法、结算争议解决方法等。有的业主以没有约定结算时间在项目竣工后迟迟不给结算，有的业主要求结算实行三审或四审，或聘请外审，人为设置结算障碍，故意拖延结算时间，造成项目竣工后几年不能结算。

c)合同工期风险。合同工期是项目在合理施工组织条件下要达到的项目交工的日期，合同工期的制定要科学合理。由于业主原因一般项目工期都处于前松后紧状态，到工程后期业主为实现交工，一味压缩正常工期，不管前期受何种因素影响，都会采取强制手段，倒排工期，后门关死，往往造成施工单位进行赶工。

d)程款支付条款中的风险。工程款的支付按时间划分大致可分为四个阶段，即预付款、工程进度款、最终付款和质量保修金。当前拖欠工程款已成为困扰施工企业的严重问题，垫资、带资施工的现象仍然十分普遍，这些都给施工企业的良性发展带来困难，同时对正常工期也受到影响，也是施工单位拖欠农民工工资的主要原因。许多工程合同对这部分条款不甚明确，尤其是对工程款支付违约索赔条款约定不完整、不严密，不公平，给施工企业造成经济纠纷和经济损失。

e)工程变更风险。由于工程项目的复杂性和工程项目施工的长期性，合同执行过程中经常涉及工程变更问题。如果承包商在施工中提出了关于设计更改、材料设备换用的合理化建议，经业主工程师同意，可以变更。但如未经工程部同意，擅自变更，即使是合理的，承包商也要对此赔偿损失，并且不顺延工期。在变更程序上的疏忽，容易导致业主的反索赔。

f)合同履约风险。合同履约风险即在合同执行过程中形成的风险，由于施工合同管理贯穿于项目管理的各个环节，因而履行施工合同必然涉及项目各项管理工作。合同履约风险主要包括：

安全、质量、进度管理风险。安全风险主要包括违章罚款，重大安全事故的发生，为保证安全生产而增加的安全投入等造成的项目管理成本增加。质量风险主要包括执行规范标准，提高产品质量的投入，或重大质量事故造成的损失。进度风险主要包括为赶工而增加的成本投入。

（c）产生的原因：

a)业主的原因造成合同无法履约，给企业造成损失； b)第三方原因造成合同无法履约，给企业造成损失； c)无法抗拒的原因造成合同无法履约，给企业造成损失； d)项目组织不力原因造成合同无法履约，给企业造成损失； e)合同评审程序执行不到位，对招标文件学习研究不深入，对合同文件理解有误等。

（d）风险发生后可能会给分局或公司造成的损失或影响： 项目经营失败，使企业的市场形象受到影响，一般情况下会产生局部亏损，若属国家经济政策性调整，有可能形成多个项目同时出现亏损。

2）管理策略及解决方案部分：（a）该类风险偏好及承受度：

a)在国家经济政策发生变化时容易发生。b)企业对发生该类风险的承受能力一般。（b）风险管理策略：

a)在签订合同时施工单位一定要注意结算条款，尤其是要明确结算件审核时间，b)所以签合同时一定要明确主要工序里程碑控制点，并说明影响工期的条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负责全部责任。如合同中要明确土建与安装的交接时间，施工图纸到图时间，主要设备材料到货时间，交工验收标准等，以上因素是影响合同工期的主要因素。

c)施工合同一旦生效，项目的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。

d)注意过程资料的确认与积累。施工单位对现场隐蔽工程，过程施工记录等见证资料要及时填报记录表格，并及时得到监理、业主的确认。

e)规范索赔文件的上报与确认。施工单位对于与合同约定或报价不一致的事件要及时上报索赔文件，并在规定时间内得到监理、业主的确认。

（c）风险管理解决方案：

合同风险防范措施是降低合同签订和合同履约风险的重要环节，对施工单位实现项目管理目标起到事半功倍的效果，所以施工单位应加强合同风险防范措施，合同风险管理主要涉及以下环节。

a)投标报价阶段风险管理。加强投标报价的管理工作，从源头降低合同履约风险，是提高投标中标率的关键，也是合同管理的重要内容。

b)招标文件的评审。购买招标文件后，由招标投标部门牵头，组织各职能部门进行招标文件评审，由各只能部门对相应管理职责提出评审意见，主要针对招标文件中工期、安全、质量、进度、资金支付、结算条件、施工环境、材料设备供应、交工验收及税收等风险因素进行评审，再由招标投标部门收集汇总评审意见，组织评审组深入研究和全面分析风险因素，正确理解招标文件，吃透业主意图和要求，制定相应投标策略，尽可能在投标书中，在作出相应投标文件实质性条款的情况下作出有利的选择。同时招投标部门要深入了解发包人的资信、部门立项、施工许可手续、资金状况等其他重要信息。对于相对明确的风险要通过澄清文件让业主给予澄清。

c)投标报价策略。风险越大，风险附加费越高。但是，风险附加费的增加必须要有一个增加范围，对于承包商来讲，风险附加费不宜定得过高，过高必然会提高投标价格，会降低竞争力。因此。施工企业一定要结合企业的管理水平，通过研究竞争对手和其他相关资料来确定具体的投标价格。

d)合同谈判阶段风险管理。对投标过程要对合同条款逐条进行认真研究，反复与招标单位进行磋商再做出相应承诺，合同文本尽可能采用《建设工程合同示范文本》。部分发包人提供的非标准示范文本合同书，往往条款不全、不具体、无针对性，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护性条款，要尽可能地修改完善。如果不修改，合同一旦签订，施工单位会隐含较大风险。对于关键合同要组成合同评审小组，对合同条款再次进行评审。在合同谈判过程中人员配备上，施工单位合同谈判人员既要懂工程技术，又要懂法律、经营、管理等方面的知识，有必要时组成专业的合同谈判小组。在谈判策略上，承包人应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在双方中合理分配，这就要求承包商对于业主在何种情况下，可以免除责任的条款应研究透彻，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条款，否则业主就有可以以缺乏法律和合同依据为借口，对承包人造成的损害拒绝补偿，并引用免责条款推卸法律责任，使承包人蒙受严重经济损失。因此，对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。总之，依据国家法律法规对施工合同管理具体规定，在合同谈判过程中进行有礼有节的谈判尤为显得重要。

e)合同履约管理。由于施工合同管理涉及到施工企业生产经营的各个环节，因而履行施工合同必然涉及企业各项管理工作，施工合同一经生效，企业的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。

f)进行合同风险因素分析，并制定相应的防范措施。对于可预见的风险，要认真分析，制定专门的防范措施，落实到相关部门和责任人，并下发风险控制文件，随时跟踪事态的发展，力争最大可能的降低风险。

g)组织部门有针对性的进行合同交底，对分析出的风险按管理部门进行交底，明确各部门管理重点，督促部门指导现场进行风险控制。

h)一切生产经营活动以合同条件为依据，项目在组织生产经营时，一切活动以合同为依据，按照合同要求办事，按合同要求完善管理手续，避免与合同冲突的事件发生。

j)定期检查合同执行情况，在合同执行过程中要按期组织合同执行情况对接会，各部门对照合同检查执行情况，对产生的偏差进行分析，并采取措施纠正措施，防止有大的偏差。

k)在充满风险的建筑安装市场中，索赔是施工企业保护自身利益的一种方式。索赔不仅仅是费用上的补偿，它是一种正当的权利，是以法律和合同为依据的、合情合理的行为。我国建筑安装企业要想在国际建筑市场中分一杯羹，就必须改变“不懂索赔、不敢索赔、不会索赔”的现状。因此，参与过程项目管理人员必须树立索赔意识。

一是索赔的及时性。承包商进行索赔应在索赔事件发生之时，而不是之后出具正式函件通知业主或其代表。国际上普遍上采用的 FIDIC 合同对许多索赔时间都有时效期限，如对工程师签发的图纸或指令过迟而造成的工期延期，应在合同约定的时间内书面通知工程师并报告业主，出具工期索赔细节。逾期不报，业主有权拒绝索赔要求。

二是索赔资料的完整性。只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。经济损失指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支，权利损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响，承包商有权要求工期延长等。因此，发生了实际的经济损失或权利损害，应是提出索赔的一个基本前提条件。所以，承包商提出的索赔申请应有确凿的索赔证据。在过程管理中，管理人员应注意所有原始资料的保管、分类、汇总，以便在索赔事件发生时能提供齐备的资料证明，可利用录像、拍照等手段，反映现场实际情况，并及时得到监理、业主的批准。

三是索赔的技巧性。在过程承包活动中，承包商常常处于不利的地位，这是由激烈的市场竞争造成的。在解决索赔问题中，由于双方利益和期望的差异性，在谈判过程中常常会出现大的争执。如果承包商态度强硬地坚持自己的观点，会造成双方关系紧张，失去长期合作的机会。因此，在索赔谈判中，承包商应避免和业主发生冲突，要善于整合双方的差异，寻找付出较小代价就能给业主带来很大利益的条款。此外，让步是解决争议的常用技巧，在具体操作中，承包商应提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感兴趣或利益所在支出作出让步，如缩短工期、提高工程质量等，同时争取业主作出相应的让步，从而实现索赔目标。

总之，合同管理是施工企业管理的核心内容，是一项全员、全过程参与的系统工程，它始终贯穿于项目管理的全过程。同时合同管理的好坏直接关系到企业经济利益的关键所在，所以作为施工单位一定要树立合同管理意识，真正为项目顺利建设服好务，为企业健康持续发展保驾护航。（5）应收账款风险管理策略及解决方案

1）风险描述部分：（a）风险类别： 应收帐款风险（b）风险源：

国家经济的周期性波动、宏观经济政策的调整及通货膨胀等外部因素显著时，或当应收账款管理出现漏洞、所采取的管理方法和对策不当时，容易发生该类风险。

（c）产生的原因：

应收账款是施工企业与工程发包单位及个人在工程承包、商品交易过程中应收而未收到的款项。此款项存在着来自外部环境和来自企业内部的风险。来自外部环境方面的风险主要有：经济的周期性波动、国家宏观经济政策的调整及通货膨胀等，这些风险造成工程发包单位资金紧张而无力偿还工程欠款。来自内部的风险主要有对应收账款管理的重视程度、所采取的管理方法和对策等，这些风险导致应收账款回收速度缓慢，影响资金的周转速度。

（d）风险发生后可能会给分局或公司造成的损失或影响： 收账款居高不下，增加了企业的筹资成本、管理成本、坏账损失。由于各种原因，在应收账款中总有一部分不能收回，形成呆账、坏账，直接影响了企业经济效益。

2）管理策略及解决方案部分：（a）该类风险偏好及承受度： 工程施工过程中资金的垫付,尤其是材料占用比例较大的工程,容易使企业资金成本大额增加,并且存在较大风险, 结算过程滞后情况目前也成为资金风险的一个重要原因, 结算资金不能及时回收,主办单位对工程款拖欠,是资金风险的经常性原因.对收到的预收款项,如不能尽快组织落实结算资料,可能出现资金回流情况.到期质保金如不能及时组织力量清理,肯定发生资金被占用的风险。如果单位发生应收帐款不能及时清理的数目过多，将严重影响分局的资金运行。

（b）风险管理策略：

对应收账款管理，其根本任务就在于制定企业自身适度的信用政策，努力降低成本，力争获取最大效益，从而保证应收账款的安全性，最大限度地降低应收账款的风险。因此积极主动探索国内经济发展规律,结合公司和分局发展战略,主动规避风险,对应收帐款各个环节进行管控,逐步形成分局较为完善的管理制度,以保证企业长久发展需要.（c）风险管理解决方案：

a)提高认识，坚定控制不良应收账款的决心。良性的资产循环是一个企业生存与发展的基本条件，因资产变现困难形成大量不能按期偿还的应收账款，已逐渐成为企业破产最常见的原因，随着我国现代企业制度的建立，特别是银行商业化运作的逐步到位，这种趋势必将进一步发展。不良应收账款不仅能导致财务状况的恶化，而且会危及企业的生产与发展。鉴于这种情况，企业要提高对应收账款管理的科学认识，把不良应收账款控制到最低水平。

b)完善管理制度，建立控制不良应收账款的制度保证体系。一是要建立信用评价制度，即具备什么样条件的建设单位才能达到可以垫资的信用标准和条件。二是要建立完善的合同管理制度，对于建设单位付款方式、归还办法、归还期限、违约责任等作出明确的规定，增强法律意识。三是要建立应收账款的责任制度，明确规定责任单位和责任人。四是要建立合理的奖罚制度，并作为经济责任制的主要指标和业绩及离任审计的考核指标。五是要建立应收账款分析制度，分析应收账款的现状和发展趋势及制度的执行情况，及时采取措施，进行控制。

c)实施全过程控制，防止不良应收账款的产生。对应收账款的控制，应主要控制好两个阶段：一是项目的竞标签约阶段，要对业主的品质、偿还能力、财务状况等方面进行认真的调查研究，并分析其宏观经济政策，出具可行性研究报告，对业主的资信状况进行评价，作出是否垫资的决策。二是项目的履约过程，项目的履约过程必须建立收款责任制，确定具体的责任人员，按照合同及时敦促业主履约并关注资信变化的情况，另一方面，对内部履约的情况，如质量、工期、结算等是否按合同规定，通过分析，对于有不良趋势的应及时采取措施挽回损失，并防止发生变相的垫资。

d)组织专门力量，对已形成的应收账款进行清理。由于计划经济条件下的盲目投资和政府性工程，使施工企业业已形成了大量的应收账款。在当前市场经济条件下，必须加大对应收账款清欠回收工作的力度。制

第五篇：小额贷款公司经营与风险管理情况报告

XXXXXXX限公司经营与风险管理情况报告

今年以来，XXXXXXX公司认真贯彻执行有关方针政策，充分发挥小贷公司的自身优势，积极支持“三农”和中小企业、微小企业、个体工商户的生产经营，以简便、快捷、热情、高效的服务，解决企业的资金短缺困难，取得了较好的社会效益和经济效益。现将经营与风险管理情况报告如下：

一、贷款业务稳健发展

截止四季度末，公司注册资本1.3亿元；2013年累计发放贷款105笔，金额18406万元，同比增加2931万元，增长18.94%；累计收回贷款55笔，金额10133万元，同比5195万元，降低33.89%；贷款余额98笔，金额18546万元。

二、严格执行小贷公司有关规定，坚持依法合规经营 公司在经营过程中严格坚持依法合规经营理念，组织从业人员学习国家的金融政策、法规、《四川省小额贷款公司管理暂行办法》等政府的文件精神，并认真贯彻执行。切实做到了不非法集资，不放高利贷，不非法吸收存款，不参与金融传销等活动，并严格执行信息报送制度，及时报备相关业务项目。

1、公司组织架构健全，建立、完善了公司一系列管理制度和法人治理制度，切实做到依法合规经营。

2、坚持小额、分散原则，重点支持中小微企业发展。

公司严格按照国家和省市相关贷款管理办法经营贷款业务，建立贷前调查制度，确保每一笔贷款都发放给合法的群体。

在贷款额度上，始终坚持小额、分散的原则，重点为本地优质中小微企业和个体工商户提供不同期限的企业经营贷款、农户联保贷款、商户助业贷款、综合消费贷款、优质客户应急贷款、小额信用贷款、厂房设备按揭贷款等多样化贷款服务。

3、坚持独立经营，没有为股东及股东关联人发放贷款。公司自成立以来，始终坚持独立经营，自负盈亏，与集团公司及集团公司下属公司分业经营，没有为股东及股东关联人发放贷款。

4、从未进行现金结算，严格执行贷款利率。公司在发放贷款和收回本息上，严格按照国家和公司相关规定办事，给客户发放贷款、客户归还贷款及利息均是通过银行转账的方式直接转入客户账户或公司账户，不仅确保了资金安全，还有效防控了操作风险和道德风险。

在办理贷款业务中，公司执行最高贷款月利率1.26%，最低贷款月利率1.05%，均在同期人民银行贷款基准利率4倍以下，不仅符合监管规定，而且降低了客户贷款成本，实现了客户、公司低风险、高安全的双赢目标。

5、未超范围、跨市州经营。

公司从开业以来，发放贷款的客户都是本地优质中小微企业和个体工商户，没有超范围、跨市州经营的行为。

6、从不对外担保、拒绝非法集资。

公司在对外宣传和业务办理的各个环节，都主动向客户提示，公司“只贷不存”的规定。始终坚持从不对外担保、受托投资、受托贷款，从不吸收存款，坚决杜绝非法集资、涉黑、洗钱、金融传销等违法嫌疑，只作贷款服务，为资金紧缺的中小微企业和个体工商户经营发展提供小额贷款。

三、不断加强贷款风险管理，资产质量保持稳定 在办理贷款业务中，公司切实加强贷款风险管理，实行风险全程控制。一是把好出口关，贷款前调查做到了细致周密，调查报告、风险评估报告详实。二是严把审批关，审批贷款从部门负责人到董事长每个环节做到了认真严格，始终坚持把控制风险放在第一位。三是控制好放款关，保证了资料真实齐备。四是做好监管关，做到一丝不苟，对借款项目进行全过程跟踪监控、检查，及时提出风险处理意见。五是做好催收关，对已形成风险的项目采取措施组织催收追偿，全额收回本息。

截止四季度末，贷款五级分类可疑类贷款2笔，金额200万元，五级分类贷款不良率为1%，贷款损失率为0。提取贷款损失准备金185.46万元，实现当前不良贷款基本覆盖。收贷收息中，客户均能信守承诺，按期还本付息。无暴力收

贷或使用其他非法手段收回本息的做法。

四、加强制度建设，完善自身发展基础

公司坚持以“规范经营、流程管理、品牌营销、稳健发展”为经营理念。围绕公司经营目标，不断加强制度建设，用制度规范业务流程和业务操作，努力防范操作风险，维护社会稳定。

五、服务水平不断提升

作为新型的“草根”金融组织，小贷公司贷款资金的流向主要是小企业、个体工商户和农户，充当金融“毛细管”的作用。因此，我公司在贷款业务中，充分发挥贷款方便、快捷、灵活，业务周期短、资金周转快的特点，以热情、高效的服务，解决企业资金短缺问题，受到客户的普遍欢迎。公司从受理借款申请到发放该笔贷款，整个过程不超过三个工作日。

公司小贷工作取得了一定成效，但也存在许多困难与不足。一是小贷公司资本规模小、资金成本高，无法与各家商业银行竞争，处于相对弱势地位。二是小贷公司的客户，一般是缺乏抵押又急需资金的小企业和个体工商户，贷款风险远远高于银行，小贷公司在经营效益和资金安全方面，无疑是一个两难的选择。三是小贷公司运行时间不长，还处于探索阶段，组织机构不健全、合同文本不统一、操作程序不规范，在一定程度上制约了小贷公司的发展步伐。

今后，我公司将针对工作的薄弱环节，在坚持依法合规经营，确保信贷资产安全的前提下，加大市场拓展力度，充分发挥金融“毛细管”作用，大力支持“三农”和中小企业、微小企业、个体工商户的生产经营活动，为发展地方经济做出积极贡献。

特此报告

XXXXXXX公司〇一四年一月十日

二