第一篇：宁德市优秀共产党员、三级医院院长辞职引发的思考
近日，有网友发微博称“一优秀共产党员，一名三级医院院长壮年主动辞职，不做院长甘心在原来医院当临床医生，在当今医院里人人奋勇个个争当科主任院长的年代实在罕见。据说这位院长当院长时没庆祝，辞职后却请几位知己好友庆祝一番。”
读罢，界妹实在仰慕这位医生的孑然，遂前往打探，想亲自表达一下敬佩之情，不过想来他大概确实有些仙风道骨，界妹寻访半日，也只听闻他就职于江苏省常熟市，知情人说他为人低调，大概也并不愿以此事炒作。
界妹听后百感交集，不禁潸然泪下，如今唯钱权至上者大有人在，此般视官阶为粪土的医生倒也并不多见。
据界妹所知，当今的中国医疗圈仍然遵循着“学而优则仕”的为官之道，科主任、院长等医院管理人员大都是本院、本领域的专家大佬。
界妹素来明白成长为一个好的临床医生要走过一条漫长而充满荆棘的道路。十余年寒窗苦读自不必多说，成为医生之后还要时刻更新知识储备、提升专业技能，即便不能紧跟医学进步的脚步，至少也要跟得上患者的殷切希望。所以，通常来说，培养一位好医生20年并不为过，经济成本也往往高于其他职业。
然而中国医生的劳动付出和实际收入又实在不太匹配，界妹听说，像上海瑞金医院这样的大型三甲医院，主任医师专家门诊的挂号费也只有十几元，看个专家号还不够吃碗面。难怪有人说，操的专家的心，赚的还不如砖家多。
如此境遇，不少专家争当院长，一方面确有人怀揣悬壶济世的理想，希望在院长之位一展拳脚，更好的为中国医疗服务；另一方面也难免看中了作为院长的种种好处，薪资收入、福利待遇、教学科研、身份地位等等。不少院长在从事经营管理的同时，兼出专家门诊、坐镇手术台，在付出和收入严重不成正比的中国医疗界，“做官”恐怕是最能体现自身经济和社会价值的方式了。
所以，界妹觉得这位“前院长”愿意主动放弃种种优厚待遇，大概也是怀揣着一番理想的。
和这位医生的洒脱不同，有些院长抵不住金钱和权利的诱惑，铤而走险，踏上贪污腐败的不归路。
界妹听说，院长灰色收入三条链，药品器械搞基建；界妹还听说，通常来说二级医院的年资金流都有上亿元，对个别在临床岗位上饿惯了的人，就算不能狼吞虎咽，至少可以塞塞牙缝解解馋。更有甚者只手遮天搞一言堂，把医院搞成了自家小朝廷。
好好的医生，牺牲了几十年的努力和一身临床本事，反而自甘堕落，实在令人痛心。
界妹细数一番，仅今年以来落马的院长，精英学者就大有人在，有拿过省市科技进步奖的，有做过学科带头人的，也有发表过十几篇SCI论文，甚至还有承担过国际协作研究和省部级课题的，英雄半世，竟过不了金钱关！
界妹曾看到一位落马院长写下的悔过书：我真诚地恳请组织给我一次重新做人的机会，让一个行医29年的老医务工作者再次坐诊行医、救死扶伤，以回报社会。
唉，早知现在，何必当初！心塞！
微博中提到的这位医生究竟为何“弃官返医”，各种细节界妹无法考证，但想来必定有对临床工作的热爱，对救治患者的满足，就像一位网友说的：“一个医务工作者的成就感与乐趣，只有真正爱这项事业的人才懂。”
另外，界妹在该条微博下看到了这样一条评论：“做了二十几年医生，现在做烘焙，终于可以不看病人，做自己喜欢的事，很快乐。”你看，快乐其实只关乎内心。
第二篇：从人力资源角度解读总经理辞职事件引发的思考
从人力资源角度解读总经理辞职事件引发的思考
2010年-2011年，《一位总经理的辞职信》和《对（一位总经理辞职信）的回复》发表后，在各类论坛引起广泛的争议和探讨，在某种程度上折射了当代职业经理人与老板深层的纠结和困境。
五年后，该企业经营状况确如当初职业经理人的判断一样，今日再想涅槃重生绝非易事；而职业经理人的结局本身已经是一种失败，他算得上一个清醒的管理者，却难当灵魂式的变革领袖。
当初，如果彼此能够坦诚深入地交流，正确认识并准确定位，这对欢喜冤家本是一对绝配：该职业经理人如果不是被硬生生安到了总经理的位置，或者退一步，该总经理能帮助老板解开“对老臣的感恩”的心结，而非采取太过理性、冷血的做法；反过来，如果老板能适时学习和改变，敬畏流程和制度，哪怕退一步，在1/4是亲戚的复杂环境下，进行充分的授权，并协助解决“老臣”们外围问题，而不是“鱼和熊掌兼得”的瞻前顾后„„也许各取所长后，能演绎出彼此事业的辉煌。可惜这个时间没有如果，双方都过于自我，导致了无法挽回的结局。
在喊腕叹息的同时，对目前职业生态的警示又是什么？下面从五个层面进行分析。
一、老板与职业经理人博弈的根源
中国的职业环境中，鲜有空降职业经理人与企业长期成功合作的案例，即便职业经理人在职期间取得了不错的业绩，最终的结局也未必皆大欢喜。有些企业甚至一年能换几个总经理。职场中，老板与职业经理人这对喜欢冤家，在不信任中维系着脆弱的关系，一旦遇到风吹草动就立即各奔东西。
回归到简单的逻辑就会发现，如今的职业环境，老板与职业经理人之间存在两个先天的悖论：一是没有长期共同利益驱动，却不切合实际地期望各自长期利益最大化；二是思想不统一，标准不统一，却试图把对方变成自己思维的影子。
二、老板与职业经理人合作的基础
老板与职业经理人有效合作的基础，在于拥有共同的追求和价值观，在理清角色定位和权责的同时，彼此秉承开放、包容的心态。物以类聚，人以群分，这将决定双方合作的深度（授权程度）。
目前职业经理人与老板的合作关系是“先试婚，后恋爱、再结婚”。当然也有急的，不“恋爱”，直接结婚（正式公布职位），结果就是“闪婚”。中国式老板与职业经理人的合作，开始都是好的，但“蜜月期”一过，彼此感觉怎么都不满意，有些干脆一拍两散。
良好的合作，基于各方彼此的相容，是不断摒弃各自的偏见，取长补短的一个过程。随着人员、规模的膨胀，企业既有的管理模式到一定程度就变成了制约因素，要想实现螺旋式的发展，就需要不断的管理创新，而徘徊后的每一次螺旋上升，对企业来说都是一次艰难的“坎”，对原有的核心管理团队也是一次蜕变。这时，如果核心决策者不能反思自己，突破自己，企业就会陷入停滞，进而衰退。
因此，站在老板的角度，要清醒地认识到企业的现状，了解自身管理存在的局限。企业招人的目的究竟是什么？企业需要突破的瓶颈是什么？问题的根源究竟在哪里？未来要做那么方面的变革？需要匹配怎样类型的人才？团队的角色应该如何搭配？可能遇到的困难会是什么？企业变革的风险有多大？招人是基于快速发展的短板弥补还是停滞不前的破旧立新？是局部问题还是全局问题？站在职业经理人的角度，要认清自己的优势及劣势，自己的强项在哪里，善于解决那类问题，弱项在哪里，如何才能有效规避。人之相惜惜于品，人之相敬敬于德。观其人，知其事，往往人圆满了，其事业才能圆满。如果对方是一个将承诺看的重于生命者，此人可贵，可终生追随或选为左右。
三、老板与职业经理人战略思路的配合
战略是对该做事情的统筹规划。老板与职业经理人战略思路有效配合的前提，是双方对企业愿景的认识统一、标准统一。这种认识的程度决定双方合作的宽度（允许管理的幅度）。
在管理中心，再高明的战术也有无法弥补战略的失误。因此在确定目标计划时，要慎重、严谨、合理。在确定之前，老板和职业经理人都要面对四个层面的问题：想干什么，要干什么，能干什么，应该干什么。不同的企业，往往有不同的文化积淀。作为老板，要如实告知企业现状，管理的症结，问题的原因，期望的结果。然后明确不同阶段的目标要求、彼此的角色定位、职责的界定和激励方式，责、权、利如何划分等，必要时可以形成备忘录。如果担心未来有太多不确定性，至少要明确第一阶段的任务目标和角色定位，哪怕借职业经理人之手“清君侧”，也要如实相告，否则以职业经理人的智慧和判断力，很快就能觉察出老板的意图，同床异梦的合作，不可能获得理想的结果。
职业经理人要在既定的时间内迅速了解组织的现状，尽快拟定出组织目标为出发点，切实可行的行动计划，包括需要的资源、可能遇到的问题，需要采取的措施，以及每个阶段输出的结果，然后与老板深度沟通，达成一致。
一旦计划确立了，彼此就应该尊重这种工作的契约。职业经理定期主动向老板汇报工作的进度和遇到的问题，并在一起协商。有些敏感的问题即使有把握处理好，也要及时征求老板的意见，目的是让其参与和了解事情的过程，以弱化小报告的影响，除草的最好办法就是种庄稼。
笔者接触过几个二次创业成功的企业，无一例外都是老板首先意识到自己观念和管理方式需要彻底转变（老板是决策者），然后心态归零，重新提升自己，并通过引进职业经理人进行必要的授权，实现了再次腾飞。然而可怕的是，大多数企业老板被昔日的成功冲昏了头脑，固执已见，看不到自己才是问题的最大根源，导致企业未老先衰。尽管没有一个老板想让自己的企业倒闭，但是客观事实是，中国民营企业的平均寿命很短。
四、如何成功实现工作的推动
战略为道，是“做什么”，是理性思考的结果；推动为术，是“怎么做”，是管理的艺术。职业经理人的成败，往往不是死在业绩上，而是死在关联的处理上。
职业经理人空降到企业后，周围的人们往往处于一种观望的状态，自己的一举一动，都被密切关注着，这时一招不慎，有可能满盘皆输。一个企业颓势，往往是长期管理不善的结果。在企业招聘时，连老板都未必有充分的心里准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理人面对的往往是呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境、老板急切的变革期待，等等。
对于职业经理人“刺头”不能化敌为友就做到“慈不带兵”。对这类人的处理不仅要果断及时，更要做到杀鸡儆猴的目的，要是有背后操作更可起到敲山震虎，最怕的是职业经理人风风火火，老板瞻前顾后，缩手缩脚。等到无法统领三军时，一切晚矣。
淘汰换人能否处理得当，也决定职业经理人成败的潜在因素之一。也许那个刚被自己处理过的阻碍变革。冥顽不化，正是老板一起长大的发小或晚辈，他连老板身上几只痦子都知道，老板肯定不想背“过河拆桥”的骂名，因此对待“老臣”，实在没法安置的，就要设法说服老板用人情去解决人情的问题，在管理上桥归桥、路归路。要么送一笔赏金或股份，要么培养成企业的供应商等等。
在职业经理工作推动的过程中，老板要给职业经理人充分发挥的空间，并坚定地支持职业经理人，只要是非原则问题，职业经理人错了也要支持。只有核心团队齐心协议，才能带动组织实现质的飞越，才能让企业实现焕然一新的转变。
五、如何评价职业经理的是非功过
评价，是以约定目标为基准对测评者实绩的评定，这将决定老板与职业经理人合作的长度。客观公正的评价，则体现了老板的智慧。优秀的职业经理人大都饱受争议的人物。如果好人说他好，坏人也说他好，此人必定是滥好人，要么是大奸之人，要么是大善之人。问题是这是企业所需要的吗？
因此，对职业经理人的评价要回归到问题的本质：企业招聘他来的目的是什么？难道是为了看员工的脸色和评论吗？任何一件事情，站在不同的角度看，结果也会截然不同。例如晚上主动加班，从另一个角度看是在浪费电费等能源；如果别有用心的话，还可以理解成能力不够，该白天做完的事只能晚上补课，甚至还可以说“都不知道他加班在干些什么”等。
客观、公正的评价说来容易，实际操作非常之难。既不能只要结果不看过程，因为短期毕竟无法靠业绩数字说明；也不能等长期业绩结果出来再验证，一旦遇上不称职者，将给企业造成不可挽回的损失。
最好分不同的时间段和纬度进行评价。譬如，短期看思路、中期看行动、长期看结果。除了客观指标外，文化的兼容也应该作为一项重要的纬度。譬如，允许试错的范围是什么，底线是什么，哪些是企业崇尚的，哪些是不能触碰的红线等等。
在老板与职业经理人的配合中，只要彼此明确角色定位，各司其职，一切围绕为客户更好地创造价值，而且彼此常怀感恩之心，闭门常思自己之过，就不难实现老板、企业与职业经理人多赢的局面。
2017
张尊地 年1月3日
第三篇：绩效考核缘何引发高管的辞职和冲突
绩效考核缘何引发高管的辞职和冲突
2006年1月8日，在美丽的三亚，碧海、蓝天、白云、阳光、沙滩、椰林构成了一幅绝妙的风景画。然而，当东方集团总裁王亮（注：本文公司及人物均为化名，如有雷同，纯属巧合）漫步在美丽的沙滩上，三亚迷人的风光却怎么也不能让他高兴起来。他刚刚到海南度假还不到两天时间，公司人力资源部经理刘天就急急忙忙给他打电话：“王总，您赶快回公司吧，销售中心的四名经理都要辞职不干了，他们说绩效考核把他们弄得筋疲力尽。”
刘天的电话让王亮再也没有心情度假了，他不禁锁紧眉头：为什么自从2005年初实施绩效考核以来，自己的烦心事就没有间断过？先是战略企划部和销售中心围绕着绩效指标的设定争吵不休；后来又因为绩效得分和工资结合的方式，人力资源部和研发部吵得不可开交。结果导致研发部经理在2005年7月份辞职离开了公司。
“真是一个„鸡肋‟！但问题到底出在哪里呢？难道引入绩效考核系统是一个错误？”迫在眉睫
东方集团成立于1992年，是当地著名的企业和纳税大户，王亮多次被评为省“优秀企业家”。2005年，东方集团已经发展成一个集农产品养殖、加工、熟食销售为一体的大型企业集团。可以说，东方集团的发展势头非常好。但是，随着企业规模的不断扩大，王亮的管理压力也越来越大，集团没有相应的考核制度，员工干好干坏一个样，导致集团的工作效率非常低下，2004年上半年的战略目标只完成了75%。对此，王亮是看在眼里，急在心上。
在2004年10月召开的第四季度工作会议上，王亮指出必须在2005年引入绩效考核制度，必须建立一套严格的绩效考核机制来管人，从而促进战略目标的有效完成。寄予厚望
从2004年11月份王亮开始着手建立集团的绩效考核体系。为了保证绩效考核制度的有效性，王亮专门责成主管人事的副总裁霍文钢作为绩效考核项目负责人，同时成立了战略企划部，并任命有MBA学历的田小军为经理。同时，王亮安排人力资源部主抓这项工作。和田小军相比，人力资源部经理刘天虽然没有MBA的光环，但他是一个非常务实和执着的人，也很得王亮的器重。刘天最大的特点是执行力很强，手段也比较强硬。
王亮对田小军和刘天寄予了厚望，并对这两个部门在绩效考核中的职责进行了详细界定。战略企划部协助总裁制定集团战略发展目标和工作计划，并督促各部门制定、季度和月度工作计划和工作目标，协助各部门提炼绩效考核目标；人力资源部负责制定绩效考核的流程和办法，每月组织召开绩效考核会议，并负责考核各部门的工作业绩完成情况，把绩效考核结果和工资收入挂钩。
为了提高绩效考核在集团的权威性，王亮又成立了集团绩效管理委员会，自己亲自担任委员会主任，霍文钢副总裁任副主任，田小军和刘天为委员会主要成员。
功夫不负有心人，刘天和田小军果然没有辜负王亮总裁的期望，经过短短的一个半月，就起草完成了东方集团绩效考核办法，并且和各个部门的负责人制定了该部门的绩效考核指标。万事皆备，只欠东风。只要在绩效考核动员大会上，由王亮和各部门负责人签订绩效目标责任书，就标志着绩效考核开始正式实施了。
强力启动
2005年1月10日，王亮主持召开了集团绩效目标责任书签订大会。在签订目标责任书时，有一些部门经理对目标的可行性提出了异议。比如，销售中心总监张和军就提出2005年销售目标达到8亿有些理想化；研发中心总监杨得志提出，依据公司现
有研发人员的技术和水平，“开发5个新产品”实属困难。当然，还有一些其他部门的经理也提出了一些问题。
针对这些问题，王亮认为目标就应该是有压力的，如果目标没有压力，没有难度，就没有什么意义了。更何况市场竞争越来越激烈，已经到了“快鱼吃慢鱼的时代了”。大家知道，王亮在目标方面态度一直非常强硬，他经常讲的一句话就是：“人无压力轻飘飘，井无压力不出油”。在制定2004年发展目标时，就曾经出现过类似的问题，只不过是2004年公司没有实施绩效考核，虽然没有完成目标，但是工资并没有受到损失。虽然2005年要正式实施绩效考核了，但是许多部门经理抱着这样的心态：如果不签订目标责任书，王亮肯定非常生气，不如先把责任书签了，如果到时真完不成，王亮也不会太认真，毕竟达成目标需要很多因素，更何况绩效考核刚刚实施，也不会对大家的工资造成损失。于是，各部门经理当天都与王亮签订了2005绩效目标责任书。初战不利
转眼就到了第一次绩效考核的时间了。2005年4月5日，由于王亮和霍文钢出差，考核会议由刘天和田小军主持。会议进行得很不顺利，销售中心和研发中心只完成了当月计划目标的60%和75%。按照绩效考核办法的规定要求，张和军和杨得志的季度工资将分别被扣除40%和25%，这就意味着每人可能要少收入几千块钱。张和军和杨得志认为这很不公平。比如，张和军就指出公司的广告费在第一季度根本就没有到位，销售业绩不佳不是销售中心的责任，而应该由集团公司承担责任。杨得志也指出，产品研发不是一蹴而就的事情，第一季度之所以没有开发出一个新产品，是因为正好过春节，市场部根本没有向研发中心反馈有效的客户信息，在没有对顾客深入了解的基础上，开发新产品没有任何意义，只会浪费公司的资源。
在对待考核结果上，刘天和田小军态度格外强硬，刘天指出既然制度已经制定出来了，就必须兑现落实，如果讨论目标不能完成的原因，可能会有很多种，但是谁又能保证不是一些为自己开脱责任的借口呢，既然已经签订了目标责任书，就应该“没有任何借口”地完成工作，否则必须接收处罚。没有达成目标，就应该扣发工资，这没有什么好商量的。如果考核结果不和工资挂钩，不疼不痒，考核又有什么意义呢，考核就是要奖优罚劣。
第一次考核会议不欢而散。
战火不断
虽然总裁王亮经常在各种场合强调绩效考核的重要性，但是由于他自己公务太忙，几乎没有参加过每季度的绩效考核会议；副总裁霍文钢虽然主管人事工作，但同时还兼任一家合资企业的总经理，也几乎没有时间顾及绩效考核的事情。绩效考核就等于变成了人力资源部和战略企划部两个部门的事情。每一次考核，各部门经理几乎都会和刘天和田小军发生争执，两个部门和其他部门之间的矛盾和冲突越来越大。冲突的结果导致各被考核部门越来越不配合考核工作，认为绩效考核根本不适合集团的发展现状。特别是研发中心经理杨得志连续两个季度的绩效工资都被扣发了将近50%，一气之下，辞职不干了。临走的时候，抛给王亮一句话：东方集团早晚会让绩效考核折腾散伙！
由于东方集团这种过分“以结果为导向”的绩效考核模式，很多部门经理人认为绩效考核就是“秋后算账”的一种手段，就是为了克扣员工工资。在遭遇了大多数管理人员的抵制后，东方集团的绩效考核几乎以失败而告终，而这种失败的教训是惨重的，不仅导致各部门之间发生了激烈的冲突，而且不信任感逐渐加大，随着一些部门负责人的离职，2005的战略目标只完成了60%。
症结何在？
东方集团绩效考核最后成了鸡肋，问题何在？笔者认为：
1.绩效考核不等于绩效管理
任何一家优秀的企业，都会进行绩效管理，但是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅关注结果，而且要关注过程，没有好的过程就不可能有好的结果。
2.绩效管理是“一把手”责无旁贷的责任
导致部门业绩不佳的原因有很多，其中相关资源是否匹配是很重要的。而对资源分配，“一把手”是最有话语权的，因此，在进行绩效考核时，“一把手”不能以各种理由和借口不参与，而是要和业务部门一起分析业绩不佳的原因，并进行资源的重新分配。王亮从一开始不参加绩效考核，把绩效考核的责任全部授权给人力资源部和战略企划部，就为各部门之间的冲突埋下了隐患，因为这两个部门几乎没有资源的分配权。而且，这两个部门也不是其他部门的业务领导者，对业务的不熟悉会导致武断决策。绩效考核应坚持“谁负责，谁考核”的原则。
3.沟通是绩效管理的基石
绩效管理实施的关键在于员工能够正确认识到绩效管理的重要性，这就需要花费大量的时间与员工就绩效管理的程序和重要性进行沟通。而且在绩效管理过程中，考核者和被考核者也需要有效沟通，其目的在于反思绩效不佳的原因，并据此制定绩效改进计划。而东方集团高层管理者单方面强力推行绩效考核制度，没有得到广泛的支持。这种缺乏理解和支持根基的绩效考核体系就像是一座空中楼阁，其失败也就不难理解了。
附文：
专家点评
绩效管理需要做好硬件和软件准备
文/刘昕 博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授
对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。
根据笔者的理论研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。
软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论
上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。
事实上，在我们的很多企业领导人看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作，然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。
绩效管理就像吉姆·柯林斯在《基业常青》和《从优秀到卓越》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，指望自家的轮子也很快运转起来，让自己这些当老板的人也过得像其他老板那么舒服。要知道，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。
第四篇：一位大学教师的帖子引发的深层次思考
一位大学教师的帖子引发的深层次思考
作者：刘义忠
一则名为《一个老师的自责、道歉与思考》的帖子，最近在吉林一所重点高校的校园BBS上引起不小反响，点击率达到4400多人次，还引来大约100多人次的回复。不少学生感觉“阅罢此帖，收获颇深”，并建议“在全站置顶推荐”。很多学生自发跟帖对校内不文明现象进行反思，并对自身存在的弱点与性格缺陷进行剖析，表示要“谨记老师的教诲”。对这样一种效果，有人感叹，一封教师《自责》帖，竟胜过多少堂思想道德教育课。《一个老师的自责、道歉与思考》的帖子写道：在昨天晚上的选修课上，我把3个学生礼貌、友好地请出的学生，也是第一次把学生请了出去，尽管是礼貌而友好的。
整个晚上直到现在，我的心里都很不好受，有对自己的自责，更多的是深深的思考和沉重的责任感。
这3位学生从上课开始始终在偶有间断地接听手机和相互大声说话，在我友好地提醒了两次后仍然是这样。其他学生都向他们投去了厌恶和无奈的目光，也向我投来了同情和征询的目光。我平静地对他们说，如果有什么事情没处理完，就出去说吧，不要影响讲课和听课。我以为他们会安静下来，但一个学生竟然真地站了起来走出去了，另两名学生在稍稍迟疑后也跟着走了出去。这时候课堂上很静，我反倒突然感到自己的不妥和尴尬。尽管整堂课充满了笑声和掌声，我心底还是多了一丝自责和沉重。在下课前，我当着近300名学生表达了自责和歉意。下课后，几个学生过来对我说，老师，你没有错，他们真是太过分了，也真的影响我们听课了。
但我想的是更深层的问题。
我有很多政府、企业和教育、文化界的朋友，他们对大学生的成长、就业等问题很关心，也都在自己的能力范围内做了很多有益的工作，但他们也表达了对大学生的一些负面评价和些许失望。
我的一个学生在一家大型药业公司做人力资源总监。他对我说，有的学生在招聘现场站没站样、坐没坐样，还有的学生一副满不在乎、无所谓的样子，甚至有的学生连话都说不明白，这样的学生往往在第一关就被pass（淘汰）了。
另一位大型通讯公司的人力资源副经理对我说，现在很多大学生找工作很积极，干工作不积极；对别人要求的很多，对自己要求的很少；对将来的事想的不错，对眼前的事干的不实。现在大学生最缺乏的品质是自我约束能力和责任感。
一位机关的处长给我讲了一个例子。一个有点小背景的大学生进入了机关工作，在一次开会时竟然在一位领导讲话时与别人说话和接听手机。会后的一次机会，领导对他的处长看似无意地表达了不满，结果是这个大学生调离了机关，现在还只是一个普通的科员。在这里，我再次郑重地向这3位同学道歉，也把下面这些良言送给你们，送给所有我的学生：
1．年轻人犯错误，上帝都可以原谅，何况是一个普通的老师。但请你记住：上帝能够原谅的事，社会不一定会原谅；老师能够原谅的事，老板不一定会原谅。你将生活在现实而复杂的社会，而不是大学和天堂。
2．年轻就是资本，但年轻是学习知识和打拼事业的资本，而不是放纵自己和庸碌生活的理由。请你记住：不要以为年轻就一切还来得及，来不及的不是年龄而是在岁月流逝中所积累或错过的一切。
3．“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”人的品性和素质是一个长期养成的过程，而大学时的养成往往会影响你的一生。请你记住：上课说话的确不是什么大毛病，但如果养成一种习惯，就会决定你被“请出去”的命运。
4．尊重别人是一种美德，它会赢得认同、欣赏和合作。请你记住：不尊重朋友，你将
失去快乐；不尊重同事，你将失去合作；不尊重领导，你将失去机会；不尊重长者，你将失去品格；不尊重自己，你将失去自我。
5．表达自我是一种本能，挑战权威是一种勇气。但表达自我不能伤害别人，挑战权威不能破坏规则，除非你在进行革命。请你记住：不要试图用带有道德色彩的另类行为去赢得关注，也许在目光关注的背后是心底的离弃。
6．无知者无畏并不可怕，真正可怕的是无知者还无所谓。请你记住：不要用无所谓的态度原谅自己，对待一切，那会使一切变得对你无所谓，也会使你成为一个无所谓而又无所成的痛苦的边缘人。
说这些话，源于自责和道歉，但现在已经和这件事没有关系了，更多的是一个老师的良知和认知，希望你们能够理解。
我也为《一个老师的自责、道歉与思考》的帖子所感动，所以原文转贴在这里。这位任教10多年的老师写这则帖子，是有感而发，不吐不快，他感觉到有责任与学生谈谈一位为人师者的心里话，有责任为学生的未来多提供一些良言。
如今大学生上课不仅说话、打手机、吃东西、发短信，而且迟到，逃课，考试作弊；还有许多不文明的行为，打饭加塞，如厕不冲，随地吐痰，乱扔果皮纸屑；到处信手涂鸦，大庭广众下搂搂抱抱，把门关得嘭嘭直响，在禁烟的地方肆无忌惮地抽烟„„
吉林大学的一位老师心痛地说：“我曾经去看一位老师给播音主持专业的学生上形体课，那些学生的散漫与不认真，甚至目无尊长，让我从不悦到气愤到无法忍受，终于批评了那些学生。我想学生们一定很反感，他们的理由是：我们来上课，已经很给老师面子了，上古代汉语课的时候只有9个人！”一名学生考试作弊被抓，他却“很正经”地对抓他的老师说：“你毁了我一辈子。”许多不懂得基本的礼仪礼貌，过分强调个体行为的随意性，缺乏自律，不懂得尊重他人，缺乏公德意识，不讲诚信，缺少反思精神等。也直接影响大学生就业，“不仅是注定会被‘请出去’，也许压根儿就‘进不去’”。用人单位看重3条：学历、能力和思想素质。搞了10多年招聘工作的吉林联通公司人力资源部副经理张天华说：“学生不仅要有知识，还要会做事，更重要的是会做人。懂得和遵守最基本的公共道德，是学生做人的基本条件，决定着大学生能否以一个文明人的姿态步入社会。”去年招聘时，考官在里面房间挨个面试，候选者在外面等候，一个学生始终在吸烟。当考官叫到他名字时，这名学生叼着烟卷就过去了，走到房门口，才把烟掐掉，随手把烟头扔在地上。“我们当然没有录用：一是他需要靠吸烟来稳定情绪，表现出其心理素质比较脆弱；二是他不尊重考官，不顾及其他考生利益，不爱护公共卫生。”张天华说，“对素质的考查，就在不经意的细节间”。一次招聘会上，午饭后，一个学生满脸通红、一身酒气地走进了会场，转悠半天，到吉林大学苑锐老师跟前问询，张口竟是一声“大哥”，旁边的用人单位代表不禁为之侧目。学生走后，用人代表直摇头：“这个学生，怎么像个混社会的。再说，应聘对大学生来说，意味着人生的拐点，是相当重要、严肃的一件事，他竟然喝了酒来，丝毫不知节制，连‘要事为先’的基本处事原则都不懂，将来到工作岗位也难以胜任。”事后一了解，这名学生的应聘果然以失败告终。
曾有一位老师推荐了几名学生到沈健的同学那儿去找工作，他的同学是个副部长，很热情地接待了几个年轻人。落座后，副部长亲自给同学们倒茶，没想到有人不客气地问：“屋里太热，有没有冷饮？”随后，副部长给同学们分发本单位的介绍材料，所有学生都坐在那里单手接过来，只有一个站起身，用双手接过这份材料。最终这名同学被留下试用，其他同学还不服气地问“凭什么留他？他学习又不是最好的！”副部长语重心长地对这些学生说了一句话：“因为职场上需要懂得尊重别人的人。”
“学校可能是一个相对宽松的环境，但社会的墙壁是坚硬的。今天你怎么对待自己，生活明天就将怎样对待你。”吉大就业指导中心的苑锐说，学生应该切记，“文明细节，关
乎成败”。
很多学生看到《自责》帖的第一反应都是连呼“这样的好老师太少了”！许多学生跟萜“没有假大空，没有道貌岸然，立足于实际，一片赤诚，严慈相济，字字珠玑，句句经典。”“学生犯了错，多数老师不是横加训斥，就是放任自流，缺乏对学生真正的爱与关怀。而这位老师真诚、善良、谦逊、宽容、有爱心、有责任心，首先从心底赢得了我们的尊重。”“课堂上照本宣科地讲大道理，入耳不入心，但利用网络与学生平等沟通，互相感应，就会擦出火花，产生共鸣。恕我直言，会教书的老师很多，既会教书又善育人的老师不是很多。”“我相信他决不是第一位遇见‘学生上课说话’的老师，也不是惟一的一位。”“那么其他遇见此类事情的老师又在想些什么、做些什么呢？难道只会气愤地在事后责骂一句‘现在的学生素质太差了！’？难道这就是教师的职责？你们是否做过如同这位老师的尝试？学生不良习惯的形成，难道只是学生自己的原因吗？如果每一位老师都怀着高度的责任心，尝试着用另一种教育方式来教诲他的学生，校园氛围可能就会得到大大的改善。请老师们都拿出你们的爱心和耐心，不要轻易放弃学生。我们不是一个不可救药的群体。” 看到学生们的热情回帖，当初发《自责》帖的厚德老师也非常感动，他对记者说：“少数大学生的行为，导致社会对大学生群体产生许多负面评价，认为当代大学生道德水准严重滑坡，是‘垮掉的一代’。其实，从学生的反馈情况看，大学生群体也是摒弃这些不健康东西的，他们对自身素质的提高有非常积极的诉求，希望在小事上也能体现自己的文明程度。只要从善意的角度出发，有一颗诚挚的心，并采用他们乐于接受的形式，就会激发出强烈的正面回应。”
第五篇：由足球比赛积分表引发的数学思考
由足球比赛积分表引发的数学思考
张炳送
七年级数学第九章第四节“利用不等关系分析比赛”课题学习中，问题已是关系球类比赛的问题，如何分析球类比赛呢？必须分析计算出单循环比赛的场次如计算四个队单循环场次的方法是利用组合公式，关于组合公式还可以用于其它方法的计算。
一、建立数学模型
我们都非常熟悉单循环比赛的积分表，下表是甲、乙、丙、丁四个队进行一次单循环足球比赛的积分表（其中胜一场得3分、平一场得1分、负一场得0分，名次按积分多少进行排序）
甲队
乙队
丙队
丁队
积分
名次
甲队
62甲队
23甲队
4丁队
由表中可以看出，每一场填两个空格，共有12个空格所以比赛的场次是6场。由上面的分析过程的以计算出4个队进行单循环的场次为 球赛是四个队，进行单循环比赛的场次为球赛是N个队，A1、A2、A3……AN进行单循环比赛的计算公式可以推出为 利用此公式可计算出若干个队进行单循环比赛的场次。
二、应用与拓展
一般地，多个元素中，选取两个元素的组合问题都可以利用公式 非常快地计算出结果。
例1、15名学生参加夏令营活动，每两个人照一样合影剧院，你能计算出有多少张合影吗？
分析：15名学生中，每两个都要照一张合影，相当于两个队进行单循环比赛，计算照了多少张合影，可以推导的公式计算：
例题，如图：址线七上有互不相同的10个点，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10，直线外有一点p，连结pA1、pA2、pA3、pA4、pA5、pA6、pA7、pA8、pA9、pA10YF THA 计算出图中有多个三角形？
分析：在直线七上这10个点中，任意两个点和点p构成一个三角形，二线上两个点的选法有多少种；三角形就有多少个。仍然可用上面推导出的公式进行计算。
如图：
综合可知，通过积分表推导出多个元素中，选取两个元素级合公式 可以不用记忆，只要想到两个元素的级合问题，就想到积分表，想到积分表的特殊结构，就可以写成公式，减少记忆的难度增强对形的认识和理解，所以，利用公式解决选取两个元素的组合问题也是比较典型的数形结合的问题，使用地图贯穿于地理教学中。
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