第一篇：关于椒江区水产品专业市场转型升级的思考
关于椒江区水产品专业市场转型升级的思考
发布时间：2011-10-1
2信息来源：
作者：尹青芳 蔡一声
我区地处浙中南沿海，历来是浙江省三大渔业中心之一，海域面积1604平方千米，海岸线长51.44公里，毗邻全国四大渔场之一的舟山渔场。2010年，全区拥有各类捕捞渔船1137艘，海洋捕捞总产量243983吨，总产值117517万元；水产养殖产业的发展迅速，大陈浅海养殖业已经成为浙江省重要的深水网箱养殖基地；全区有70家水产品加工企业，年加工水产品总量142000吨。水产捕捞、养殖、加工行业的兴旺发达，带动了我区水产品市场快速发展。本文试从传统水产品交易市场转型升级的角度，探讨如何完成现代化水产品专业市场的转型。
一、我区水产品专业市场发展的历史回顾
改革开放以来，特别是1981年7月，海门特区改设椒江市，成为浙江省第一个县级市，椒江渔业经济焕发出勃勃生机，渔业生产走上了捕、养、加工全面振兴的新时期。1985年3月31日，中共中央、国务院发布《关于放宽政策，加速发展水产业的指示》，标志着水产品流通体制改革进入了一个新的历史阶段，水产品流通逐步由计划经济的统购统销过渡到市场经济的购销全面开放，为水产业发展壮大创造了一个宽松的市场经济环境。我区推行多种形式的承包生产责任制，渔业经济冲破了“队为基础，三级所有”核算制度的束缚，股份制渔业经济遍及各个渔村，渔轮和钢制渔船在海洋捕捞作业中占据主导地位，进一步解放了生产力，推动了渔业生产发展速度。1993年，椒江计有机动渔船837艘，总吨位44162吨，捕捞总产量50688吨，总产值23602万元，跻身浙江省十强渔业县（市）行列。
与渔业生产蓬勃发展相比，椒江的水产品专业市场起步较晚。1999年12月，由台州市与椒江区政府牵头组成的台州水产品交易中心诞生了。2000年11月，台州市干水产品批发市场成立。台州水产品交易中心总投资5100万元，由渔港和市场两块组成，占地面积约52000㎡，建筑面积33396 ㎡，拥有500吨级渔业专用浮码头4座，泊位（趸船）12只；设有鲜、冻、活和直销等4大交易区，建有闭路电视监控系统、电脑信息网络系统、大屏幕显示屏和无公害检测室等配套设施。日均接纳投售渔船100余艘，上市海产品种类繁多、品质优良，畅销全国各地，是农业部定点市场、全国水产品批发市场信息采集定点单位、省区域性重点市场。2010年交易额达28.08亿元，交易量为47.69万吨。经过10年的努力，台州水产品交易中心已跃居为浙江省第二大水产品交易市场。台州市干水产品批发市场建筑面积8100㎡，市场摊位数90个，2010年拥有经营户58个，成交额900万元。
二、椒江区水产品专业市场发展中存在的问题
尽管我区的水产品市场体系已基本建立，但是硬件、软件，经营、管理各方面与其他发达地区的水产品专业市场相比还有很大差距。水产品市场所应具备的集散功能、价格形成功能、结算功能和信息处理功能远未发挥出来，信息处理系统不完备，现代化程度较低。主要表现为：
1、市场规划布局不合理。受历史原因和市场主体利益关系的影响，水产品市场的集聚功能还没有充分利用好。干水产品市场与鲜、活、冻水产品市场分布在两处各自经营，且大量的活水产品批发仍设在城区菜市场里边，虽有政府的统一安排和部署，但难以整合，从而不能充分发挥水产品市场的集聚效应和辐射效应。目前因江滨公园西进工程，台州水产品交易中心面临搬迁的问题，但是原规划将台州水产品交易中心整体搬迁至椒北中心渔港目前来看是不太现实的。一是椒北中心渔港紧邻居民区和商住楼。水产市场和水产加工业多为下半夜作业，噪音扰民、空气污染，势必引发市场发展与居民生活的矛盾。二是新市场发展空间小。现在的市场占地面积78亩，而新址划定的总面积仅为73亩，市场配套产业无法安置，配套设施无法跟进，难以形成集聚效应。同时，市场交易的客户百分之六、七十来自椒江南岸，椒北渔港远离椒江城区，并经过大桥收费站，交通不便容易流失客源。三是配套码头量少、管理难度高、作业时间少。椒北中心渔港规划给新市场的仅3座码头，渔港与市场之间被滨江大道沿江路隔离开来，无法实行封闭式管理，对交易十分不便；其他权属的9座码头也均可装卸鱼货，无法实行统一收费，“以码头养码头”的政策难以实施。另外，椒北中心渔港岸江浅，渔船只能在涨潮时泊位带靠，潮落时渔船搁浅无法动，渔港作业时间仅一面潮水（12小时），对渔船的进出港，和外来船只的引进影响极大。四是利益格局难以打破。新渔港码头目前都由前所渔船带靠，数量达几百艘，如果南岸近10个渔业单位数百条渔船也带靠北岸会引发诸多矛盾；栈桥通道也由前所农民占有并收费，解决已形成的用地、带船、收费习惯和利益问题并非易事。
2、硬件设施有待完善。台州水产品交易中心在建立之初硬件设施相对比较先进，但是随着市场的发展和交易量的不断增加，硬件上的不足便显现出来了。交易场地拥挤、空气质量差、地面污水处理不够完善等问题日益突出，部分交易设施已陈旧，冷冻交易区的房子已经破败不堪，不仅影响市场形象，而且存在安全隐患。台州市干水产品批发市场场地设施更加简陋，更没有停车场等配套设施，不具备进一步发展潜力。
3、经营管理理念滞后。由于传统的习惯和思维定势，水产品交易市场形成了单一的经营内容和盈利模式，市场发育不完善，市场抗风险能力差。主要表现为：一是经营理念滞后。两个水产品交易市场都是沿习传统农贸市场扩大规模的经营理念，单靠收取租金和交易费为生，没有开展多元化经营，盈利模式单
一、抗风险能力弱。二是管理手段传统。目前市场采用粗放式管理模式，没有形成规范化、标准化的管理体系。三是交易方式单一。以自主交易和代理交易等传统对手交易为主，交易过程透明度低、成本高、效率低、风险大、市场竞争力差。
4、从业风险较大。一是交易主体进入的门槛较低。水产品交易市场还处于初级竞争阶段，市场形态比较原始，市场竞争方式也更多地表现为低层次的价格竞争。二是水产品市场经营的季节性强。由于实行伏季休渔制度，除加工的水产品外，大多数水产品集中在春秋两季上市，人工养殖的品种也多在秋季起捕出塘，集中上市给市场销售和销售价格带来了一定的制约。三是水产品生产的不确定因素较多。如遇高温、台风、干旱等自然灾害，以及人工养殖区域布局过密和养殖水体密度过大、渔用药物过滥、水产品本身极易腐烂变质等因素导致水产品的产量、质量下降，进而影响水产品市场的发展。
三、构建现代化水产品专业市场的对策思考
以建立现代水产品专业市场为目标，围绕“整合、改造、创新、转型”，整合市场资源，优化结构布局，完善市场基础设施，拓展经营渠道，改进交易方式、增强服务功能，促进传统市场向现代市场转型，构建具有现代流通特征的市场体系。
1、以规划为指导，在台州水产品交易中心原址上提升改造。在台州水产品交易中心的原址，综合干水产品市场，进行扩充改造，整合两个水产品专业市场的资源，建立一个全新的综合性现代化水产品市场。原地改造可以在很大程度上缓解因异地搬迁所带来的客户流失等负面问题，使改造在平稳有序中进行。但是原地改造的最大的障碍就是与城市规划相冲突，影响江滨公园西进工程。解决这个冲突可以借鉴舟山水产城的搭设高架的做法，高架上进行公园绿化建设，与整个江滨公园建设相协调，高架下作为市场物流通道，整个市场建设与江滨公园环境相融合，使市场成为公园的一部分，利用市场丰富的水产品资源，实现市场经营和旅游观光的综合利用，建成办公、物流、加工、餐饮、观光、购物于一体交易与休闲场所。
2、以需求链为主线，以调整供应链和产业链为目标，以信息共享为服务内容，实现社会资源的有效整合。强化水产品专业市场的中心作用，实现整个供应链的最佳流程。通过水产品专业市场管理中心对生产、运输、配送、仓储和加工、包装企业以及消费者进行统一管理；通过现代专业市场信息中心（EDI、POS、ERP、GSM等系统），对整个系统进行自动化管理；通过水产品专业市场需求设计中心的工作，对产品设计、生产加工、营销策略和经营方式等领域进行专家式指导。在对所有信息加工后，按照市场需求调整供应链，最终改造产业链，实现供应链的最佳流程。实现水产市场淡季不淡，减少鲜活水产品的经营风险。
3、注重水产品专业市场建设中的技术应用和创新，促进现代服务业的发展。建立健全市场交易规则，推行现代化的市场交易方式，如商业信用交易、代理制、拍卖制、电子商务、会员制等多种方式，减少流通环节，加快流通速度，提高水产品的鲜活率，降低经营风险，增强竞争能力。遵循循序渐进的原则，充分考虑市场的内外部环境，采用混合型交易模式，打造一个集对手交易（自主交易和代理交易）、拍卖交易（传统拍卖和网上拍卖）、统一结算（传统统一结算和电子统一结算）、网上交易等多种交易方式于一体，各种交易方式互为补充、功能先进的现代化水产市场。
4、制定水产品市场转型升级战略，提升水产品企业核心竞争力，实现规模效益。推进水产品专业市场兼并重组，提高行业的集中度。随着市场经济进程的深入，淘汰污染高、消耗大、效益低的水产品专业市场，提高水产品专业市场的集中度。建立现代企业管理制度，实现组织结构创新。鼓励民营企业主、有实力的水产品龙头企业介入水产品市场建设，搞活城市水产品市场投资体制。实现投资主体和产权多元化，按照现代化企业制度，建立法人治理结构，股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权。企业职工要从“企业人”向“社会人”转变，中层管理人员要从“党政企业干部身份”向“市场经理人身份”转变，水产品批发市场要从“国有独资”向“多元投资主体”转变，满足发展的需要。
5、推动水产品行业联盟，获取协同效应。水产品市场建设应拓宽思路，大力开展水产品批发商、水产品直销企业、大中小水产品买卖参与者之间的互惠合作，谋求在技术、人才、管理、营销以及企业价值链共用环节等多方面的联盟。积极实施走出去战略，实行“总部水产业”，鼓励本地水产品市场和龙头企业在国内外建设原料基地及分厂，本地总部公司对生产基地的资金、生产、贸易、人才和信息进行有效运作，达到拓展发展空间、解决销售通道、提高采购效率的目的。
第二篇：【运营星期五】专业市场转型升级之路
【运营星期五】专业市场转型升级之路
关键词1 外迁
外迁是未来北京批发市场的一个趋势。在今年10月底，北京市人大召开专题会议，称要启动2013年《北京市流通业发展分类指导目录》的修订工作，近期还将进行中心城小商品交易市场的整治和外迁工作。北京市副市长陈刚在会议上做报告时指出，此举是为了改变北京市中心城区功能、人口过度聚集的状况，以达到疏解中心城功能和人口，优化城市空间布局的目的。
批发市场在产业定位中被认为是低端业态的一种。有专家指出，城区寸土寸金，但低端的批发市场却占据大量优质资源。在今年的北京“两会”期间，西城区官员表示，动物园批发市场的业态调整已经进入论证阶段。而丰台区的官员也表示，位于该区内的大红门服装批发市场将实施业态调整，批发集散的业态拟向周边的河北等地迁移。
但外迁也面临着现实困难。以动批为例,一份内部数据显示，2010年对动批地区的商品交易市场专项调查显示，9家市场，共有摊位数1.3万余个，从业人员3万余人，摊位租赁年限一般为20年，大部分是近年才签订的租赁合同。一旦市场外移,相关部门将支付巨额的经济赔偿。同时，愿意市场外迁的商户仅占8.6%，顾客仅占5.5%，不愿市场外迁的比例均在40%左右。关键词2 触网
批发市场开辟线上渠道主要有两种方式，一种是以网上商城的方式整体上线，一种是商户自发式的在淘宝网或者其他电商平台上开店。
原定于2012年9月上线的秀水网上商城直到现在还在筹备过程中，秀水街建网店被业界看做是大势所趋，但历程却可能没有预想中顺利，具体上线时间继续后推。同样在摸索中的还有动批网。“动批网”是为北京动物园服装批发市场和商户量身打造的电子商务平台，以动物园批发市场实体店铺实现网上批发、网上购买、招商加盟为目标，其意欲成为中国服装批发市场电子商务的旗帜网站，但直到现在，动批网仍然是大片空白，供货、求购、店铺等相关页面也没有建立起来，动批网负责人称正在准备中，正式上线时间未定。
与之相比，批发市场个体商户的触网简单轻松就可以实现。对于线下商户来说，开网店成本低，而且是个销量不可忽视的渠道，在租金走高，销售低迷的时期，线上对其来说是个不可忽视的渠道。整体来看，专业市场的触网成功几率较大，比如“马连道茶叶网”、“琉璃厂古玩艺术品交易网”等，另外，新发地蔬菜批发市场已经与京东达成战略合作，消费者可以通过新发地京东官方旗舰店来选购精品果蔬、进口果品等。
关键词3 升级
早在2006年，市发改委在《北京市“十一五”时期服务业发展规划》中就明确提出，二环内禁止建设新的摊位式小商品市场和各类批发市场，已有的小商品市场和各类批发市场将逐步关闭或升级，鼓励其向三环外转移。在这种大背景下，包括动批、大红门、万通商城在内的京城主流批发市场先后启动升级之路。
目前，动批升级尚未进入操作阶段，但相关部门已经为其规划了一条高端路线。据西城区德胜科技园区负责人介绍，动批的未来发展路径是，实施品牌化、集群化，实现从商品档次、经营业态、购物环境、交易方式的根本转变把动物园地区打造成北京的服装设计聚集地。
与动批的转型相比，万通商城的升级更接地气儿，引入了7-11和万宁等知名连锁品牌，五层新引入的亦购特惠商场拥有耐克、阿迪达斯等国际一线运动品牌折扣店；负一层的美食广场有拿渡麻辣香锅、味千拉面等知名餐饮。另外，万通一直在酝酿“韩国城”，以精品战略带动廉价小商品的升级，不过韩国城已经启动招商大半年的时间，入驻商家并不多，不少铺面仍然空着，万通能否成功转型精品商城仍有待观察。
第三篇：关于个体工商户转型升级的若干思考
关于个体工商户转型升级的若干思考
2013-10-15 10:13
个体工商户作为一种组织形式具有一定的局限性
1.经营者变更受限。
个体工商户可以个人经营，也可以家庭经营。采取家庭经营的个体工商户允许改变经营者姓名，而个人经营的个体工商户改变经营者时只能采取“一废一立”的方法，即先注销原有个体工商户营业执照，再由新的经营者重新申请个体工商户营业执照。企业股东之间的股权转让则不受限制，只需及时申请办理变更登记即可。
2.设立分支机构受限。
随着经济社会的发展，大量个体工商户扩大了经营规模，但不能设立分支机构的规定限制了其进一步发展壮大。
3.跨省市迁入迁出受限。
个体工商户可以持营业执照异地经营，外出时必须向原登记地工商机关书面报告备案。异地工商机关同意接受后，收存其营业执照及其副本，发给临时营业执照，并加强管理。相比较而言，企业的迁入迁出更为方便。
4.经营范围受限。
个体工商户可以在国家法律和政策的允许下，经营工业、手工业、建筑业、交通运输业、商业、餐饮业、服务业、修理业及其他行业。相比较而言，企业的经营范围更广泛，便于其发展。部分个体工商户有必要转型升级为企业
1.规范部分个体工商户经济形态的需求所致。
部分经营者虽然名义上以个体工商户营业执照开展经营活动，但其经营活动实际上已经不是以简单的个人劳动为基础。将这些个体工商户转型升级为企业，是规范市场主体类型名称使用及经济形态的重要手段。
2.规范部分个体工商户经营行为的需求所致。
一些经营者或投资者为了个人方便，享受税收、管理等方面的便利，改变投资兴办企业的初衷，转而申请设立个体工商户。将这些个体工商户转型升级为企业，是规范市场主体经营行为的必要措施。
3.适应部分个体工商户经营规模的需求所致。
随着经济社会的不断发展，个体工商户经营规模日益扩大，从业人员也越来越多，部分个体工商户已经具备了企业的特点，却还是个体工商户的主体性质。对于这些个体工商户，将其升级为企业，是规范市场秩序的有效措施。
促进个体工商户转型升级的四个建议
第一，建议制定“个升企”相关条例及实施细则，为“个升企”提供法律依据；
第二，建议制定“个升企”登记注册具体规定,为“个升企”提供统一的操作标准；
第三，建议加大“个升企”宣传力度，引导符合条件的个体工商户转型升级；
第四，建议加强对“个升企”登记工作的行政指导，立足职能提供高效服务。
第四篇：关于单位转型升级的几点思考
关于单位转型升级的几点思考
***煤炭地质调查院
**
听完局里开的转型升级研讨会议和院领导对转型升级的看法以后，我真切的感觉到了当前我们单位所面临的各种压力，最近我也思考了很多，现在就单位转型升级的问题提出几点自己的想法，请各位领导同事指正。
首先，立足本行业，拓宽业务领域、范围及技术方法。地调院近年来在煤勘、矿产、水文地质和铀矿方面都取得了很好的成绩，但是煤勘行业下行，矿产地质由于我们从业时间短，缺少第一手材料，立项不容易，形势不容乐观，所以矿产应当请资深专家指导帮忙立项。并且我们应该研究一下城市地质、灾害地质、土地复垦等方面，看能不能有更大的突破。
其次，企业的转型升级是一个庞杂的研究课题，无论平稳过渡目前的发展瓶颈期，还是面对转型升级后的发展，管理都是企业发展的基石，包括人力资源管理、财务管理、项目管理、技术管理、市场管理等。现在地质行业走向市场，所以对市场要有高度的灵敏度和反应，建议单位成立专门市场部，专门研究地质市场，时刻关注行业变化，充分利用网络和大数据，寻找项目信息。
再次，尝试转换经营模式和激励制度。地调院有两大优势，第一是没有历史包袱，第二就是人员年轻，思想前卫；所以为了更好的激发员工的主动性，应该转换机制，首先可以尝试推行以科室为单位进行内部经营承包制，这样使单位的收益和个人挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得，既体现公平，又激发积极性。其次是对能利用个人能力为单位争取到项目或者利益的人员进行奖励，最大限度的提高员工的主动性。
第四，加强企业文化建设，用十九大精神引领新发展。通过企业文化建设能使单位不断增强合力，不断解放思想，有效指引方向，凝聚人心，构建和谐，推动发展。积极营造共兴的浓厚氛围，齐心协力，为地调院的发展
第五篇：企业转型升级的思考
企业转型升级的思考
“莫道今年春将尽，明年春色倍还人”，引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来形容现在当局的经济形势，全球金融危机爆发，欧美地区债务危机频发，中国股指低迷，房地产成交量低迷，国家政策宏观调控房产价格，从而引发一系列的社会、经济等问题，对我们建筑行业是首当其冲，国内大型公司精简机构，开源节流，房地产公司少买地、或不买地，在建工程停工或工期拖延，这意味着什么，意味着对我们建筑企业来说，市场上的蛋糕少了，人还是那么多人，那怎么样才能在这个恶劣的环境中求生存，求发展呢？我想，我们每一个员工，每一个中天人，对应该思考当前企业所面临的情况。
建筑业赢利水平低下，转型升级迫在眉睫，围绕主业的转型升级，专业化战略与品牌战略、企业文化建设以及提升管理信息化水平是提升建筑企业竞争力的不二法门。但我们庆幸的是，集团在整个市场变化的关键时刻，确定了的转型升级战略方针，积极推进集团公司开展三大工程建设，包括队伍建设工程、质量提升工程、文化品牌工程。在接下来的工作中，要认真领会楼永梁董事长关于三大工程建设的视频讲话精神，并贯彻到平时的工作当中去，充分体现诚信、质量是文化品牌的基石这一根本，个人要积极响应中天文化、接受中天文化、维护中天文化。要端正自己深化对企业的认识，要把企业作为自己的平台、依靠、骄傲、希望，对企业要有感情，要忠诚，对制度要敬畏，对企业要有感恩之情。
下面，针对现阶段集团公司转型升级，结合目前社会建筑行业发展趋势，作以下思考：目前建筑企业赢利能力最有效的突破点应围绕主业，那些向外行业、多元化发展应叫转行，不叫转型。围绕主业的转型升级，主要有三大突破点：一是专业化战略与品牌战略，二是企业文化建设，三是大幅提升管理信息化水平。
一、专业化战略与品牌战略
不可否认，建筑业的集约度在提升，但综合性总承包企业数量过多（最新数据：总承包特级资质约260家；一级承包资质约6000余家）是价格战惨烈的一个重要因素，如何从中突围，品牌战略可起重大作用。
我国的建筑业生态还远未成熟，与欧美、日本等发达国家相比，有资格的总承包企业数量太多，但竞争力强的专业公司并不算多，“大而不强，小而不专”是当前我国建筑业主要特点。中国建筑业规模巨大，专业化发展有很大空间，而现状却是大家为了做大，都往大而全发展，使大量企业之间没有明显的品牌差异。参与竞争的没有差异化的企业数量一多，价格战在所难免。
服装品牌可以数十倍溢价，苹果电脑可以数倍溢价，格力空调赢利能力远超同行，万科房价远高于同行，都是品牌战略的成果。现阶段建筑行业对品牌战略研究和应用都还很少。
国内建企的品牌战略要着眼于通过专业化建立差异化，朝着某一领域最佳、第一的目标去努力。能简单的告知客户我是谁，我是什么方面专家，我是什么领域第一（或领先者）。做建筑品牌已不是我们想象的仅考虑诚信、质量了，这已是做品牌的底线条件了，而不是品牌成功的充分条件了。
与同行的品牌差异化可以从专业、地域、技术专长、工程类别、管理特长等很多方面来入手。
工程领域专业众多，每个专业将会产生领域冠军，获得很好的品牌溢价。有的专业钢构公司已做的很大，如长江精工钢构，效益远比综合性企业好。
地域品牌也可营造强竞争力，在某一地域上可以整合出强势地域品牌，上海建工集团近年的表现其实应是地域品牌为主的品牌企业。建筑企业需要很多地方配套资源，利用地方资源优势获得竞争优势是一种可行方案。
管理上品牌建立，有的通过总承包管理能力建立独特核心竞争力，有的在BOT、BT建设模式建立自己的独特优势。
专业化战略与品牌战略的实施会使企业的规模上暂时有所牺牲，如果加强建设企业独特的竞争力，长远来看可能做出更大的规模。更小的领域更大的领域份额是一种优势战略；更宽的领域，每一领域的份额很小，竞争力将越来越弱。
战略是什么？战略就是放弃。
有战略必有放弃，使企业业务更加聚焦，放弃与品牌战略无关的业务。品牌要集中在一个词中，品牌才会有更强的渗透力，也就会有更强的赢利能力。
品牌建设的核心规律是一个品牌只能代表一个词，一个品牌想
代表更多，就意味着什么都不能代表。宝马代表“驾驶感觉”，奔驰代表“成功人士”，VOLVO代表“安全”，万科代表“中高档住宅专家”，我们的建筑企业大都还不太说得清自己代表什么，核心竞争力就不可能强。
二、企业文化建设
企业文化、价值观决定了企业的内部效率和管控成本，企业文化、价值观能最终决定企业走到多远、多高，世界市场经济发展数百年来的统计规律已表明了这一点。中国30年改革开放和市场经济的实践也足够证明这一点，一个伟大的可持续发展的企业总有一个伟大的企业理想和价值观。统计分析表明，诚信、客户价值原则须成为可持续发展企业的最基本的二条企业信仰。
近年业内对建筑业企业文化建设讨论不可谓不多，已说明大家都充分意识到了重要性。如何着手，效果如何，应不太好讲。现在的企业文化建设讨论与实施还大多在浅层次上，远没有触及建企灵魂，诚信、客户价值才是最根本的二点。
过去国有机制下，员工将企业视为一辈子的归宿，凝聚力、向心力还不错，市场环境发展到今天，这一点已不存在了。当前金钱至上的中国社会主流价值观对建筑企业的文化建设冲击可谓巨大，对中国建企的企业文化建设是严重的挑战，已经严重影响到内部管理，近年正在大幅筑高内部管控成本。10多年前，大型国企很多自营项目尚能有很好的赢利，现在已趋于困难，双包才能赢利了。
建企内部的业务流程管理中，不论是分包还是采购，甚至施工
管理、质量管理过程中，进出的资金都很大，对管理人员充满了诱惑。加上合作单位不断公关进攻，让内部团队成员能在当前的社会环境中把持好是十分困难的，特别是项目管理人员的年轻化，企业凝聚力在下降，使得更难上加难了。
当前的国内建筑业潜规则盛行，不参与其中，对企业来说似乎眼前就要面临生存问题，一个很大的矛盾是当企业在努力按潜规则行事获取业务订单的时候，在通过潜规则获得更高结算时，如何对内部落实合适的价值观（诚信、客户价值），这就是我们建企企业文化、价值观建设的严重困境。建企上游客户万科正是敢于公开喊出“不行贿”的企业价值观时，内部的文化建设就有了坚实的前提，就比较容易推行了。
我们设想，若业内一家企业敢学万科率先公开亮出类似万科的“不行贿”价值观，完全凭价格竞争力和管理能力去竞争，并真实去做，也完全有可能收到奇效，很可能容易获得更多上游战略合作伙伴。做为建设单位太喜欢这样的合作伙伴了，有太多的业主在找这样的合作伙伴。
不论如何，企业提高效益，成功建立一种诚信文化，让年轻基层管理人都认同、都去执行职业化理念和价值观，无疑将产生巨大的生产力，大幅提升赢利能力。
三、大幅提升管理信息化水平
好的企业文化、价值观建设存在巨大困难的同时，管理信息化无疑是一个最有效的救济措施。通过信息化提升企业的内部管控能
力，利用先进的管理技术手段，堵住很多管理漏洞，提升赢利能力，就是不二选择了。
建筑业的赢利能力提升困难，管理粗放，浪费与漏洞多多，其根本原因在于工程项目管理过程中信息量巨大，因建筑业的特殊性（产品不标准、管理团队临时性、作业场地不固定、作业流程不标准、牵涉数据量海量等）致使管理者很难及时准确掌握过程数据，管理只能拍脑袋，实现精细化管理很难。要提升建筑业生产力水平和实现精细化管理，最终达到管控目的，出路就只能在信息化上努力。管理模式、机制、流程的改进当前不可能有太大的突破。也正因建筑业现场生产的特殊性，实施信息化也比其他行业要难很多，但依现在的技术水平，我们持续不断努力与投入完全可以不断提升信息化水平，从中获得很大的价值。
提升管理能力和赢利能力从精细化管理入手，精细化管理从信息化入手，信息化又从何入手？
从调查研究近年众多大型建企的信息化经验与教训来看，应从普及算量软件的应用开始入手。管理信息化首先要解决基础数据（量、价）来源的问题，而工程项目管理最大难题是海量基础数据获取困难，通过算量软件和的造价信息通相结合的解决方案，建立BIM，是唯一能很好解决这一问题的关键技术，目前市场上在开发这方面软件的公司有鲁班，广联达等。
当前大型建企的信息化之路正在陷入误区，因建设部特级资质信息化标准的颁布，大家言必称ERP，而缺乏基础数据（量、价格、造价动态数据）的ERP只能是空中楼阁。手工在提供基础数据的ERP，往往无法解决数据的及时性、准确性、真实性，导致ERP应用失败。扎实用好算量软件，工程一开建就建好BIM（建筑信息模型），则全过程数据都可自动调用，尽量减少人为因素。建筑企业基于互联网全公司价格信息平台，实现共享和管理，基础数据的信息化、智能化、自动化，将为ERP发挥作用起到重要支撑。
点击咨询 