万科物业的成功之路

第一篇：万科物业的成功之路

万科物业的成功之路

万科的发展历程

万科物业的发展历程，物业客服应该是一家，都是为我们的客户服务的。

1、万科物业模式的发展历程

作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生。并一步一个脚印地发展起来的。提起万科物业的起源，有一个事实是不可忽视的——那就是日本SONY公司优良的售后服务的启示。万科是做贸易起家的，创业初期曾经是SONY公司的代理商，SONY公司对于售后服务工作的严肃，慎重和苛刻，深刻地教育和影响了年轻的万科人。

“重视质量和售后服务”从万科物业创业之初便被奉为了企业管理的“金科玉律”。因此，尽管在形式上最初万科完全借鉴了以新鸿基为代表的“香港物管模式”，但是在最核心的企业精神方面，SONY公司的售后服务一直都是万科物业的指路明灯。

万科物业经历了三个发展阶段：

第一个阶段是品牌初创阶段(1990～1997)。1990年，万科接管第一个项目——天景花园；1992年1月成立下属第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司；成立全国第一家业主委员会，推行共管模式；1996年，万科成为国内第一家通过ISO9002国际质量认证的物业管理企业；1996年，在中国首次物业管理公开招投标活动中，获得深圳“鹿丹村”的物业管理权；

第二个阶段是品牌发展阶段(1998～2001)。在这个阶段，万科物业的品牌逐渐树立和丰满起来：1998年，在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”；1998年，在全国导入企业形象识别系统，形成鲜明的万科物业品牌形象；1999年，率先在行业内推出“管理服务”报告；万科物业又先后签约国家建设部大院和中国人民解放军总后勤部营房的物业管理服务，开创了国内物业管理的先例；2001年，在深圳四季花城推出“邻里守望”物业管理模式；2001年，万科深圳、上海、北京等地物业公司相继通过ISO9001：2000质量管理体系转版认证，服务水平进一步提升。

第三个阶段是品牌深化阶段(2002～至今)。2002年，深圳物业公司实施集约化管理；2002年，上海、沈阳地区实施物业管理区域化的尝试；2002年，深圳物业公司开展“主题式”的社区文化活动；2003年，万科物业在全集团范围内启动了“HAPPY家庭节”，“为您100％”活动。

经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。目前集团旗下的13个专业公司，总共管理了50多个物业项目，管理面积约650万平方米。管理类型包括高层大厦，多层住宅、别墅，写字楼，工业区，学校及政府公共物业等。所有项目均获得了市级以上物业管理优秀小区称号。其中19个获得了国家优秀示范小区荣誉。

2、万科物业的关键成功因素

1）服务意识

“尊重客户，让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后，上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客，理解顾客，与顾客善意地沟通，将顾客视为万科的朋友”。

在日常的工作、培训当中，万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。

2）以ISO9000为基础的规范化管理

作为成熟的品质控制机制，ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此，在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的；即使是在上海，我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司；还有，深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000：2000版质量管理体系的转版认证。

在各地公司全面导入IS09001：2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围，将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部，全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得“上海质量金奖”的过程中，于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。3）专业化建设

着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说，虽然是一个内部标准，但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施，为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准，集团每年要举办一次“万科物业之星”的业务检查和评选，这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。

作为品牌塑造的重要手段，企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此，万科人努力做了两个方面的工作：BI培训和CI策划。

作为万科物业的员工，在面对客户的时候，只有微笑是远远不够的，还应具备良好的、规范的行为准则。因此，作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措，2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称，包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部，接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后，通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训，从公司老总、经理到基层的保安、保洁，从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用，几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时，每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范，各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情，因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记，因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系，进行反复循环培训。

万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象，便于社会公众迅速识别。

万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类，同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式，检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。

此外，万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场上，全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢”的结局。

在规划设计阶段，万科人根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。

在营销策划阶段，万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作，现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外，通过现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询，让他们更方便 更安心地买房，从而促进了地产公司的销售工作。

最后，万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右，向项目派出万科人的细部检查小组，是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理，将发现的问题报施工单位和地产公司，并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月，细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。4）以客户为中心的服务体系

尊重客户，以客户为中心”，对于万科物业而言，不仅是一句口号，更是实实在在的行动。因为在它的背后，有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。

首先，它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里，业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱，或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法：同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。

其次，它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度，万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布，接受他们的监督；年底，万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外，每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查，以获得一个比较客观公正的结果。在制度上，万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。

再次，万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主，他们对物业管理的基本需求一定是共同的：比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说，对所有业主共同关心的基础服务，万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外，万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求，通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时，这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例，万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧；推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难；推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。

5）关注细节

管理学上有一个很经典的理论：“魔鬼就躲藏在细节当中”，物业管理也是一样。现在，物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的，最能反映企业管理水平高低的，恰恰就是对细节的处理。

得益于公司领导的身体力行和大力倡导，万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里，根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音，细心观察，会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了，这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的，而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如：万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用，如果现在去看，会发现有些岗亭里还准备了气针，因为小区里爱运动的业主越来越多了，他们经常用打气筒给球打气，有个气针，可以节约好多的力气和麻烦；还有，万科人的管理人员去业主家里拜访之前，总会记得在口袋里塞上一双鞋套。

其实这样的例子还有很多很多，因为万科物业的每个员工坚信：关注与客户有关的每一个细节，万科物业才能更好的进步和成长。6）社区文化

高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于社区文化的建设，在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等：同时，万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动，比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会，又比如今年上海公司耗资二十万，历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动，为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训，足球友谊赛在内的“文化大餐”。

在以往经验基础上，集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导，希望充分发挥万科集团的全国性优势，建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践，今年9月份，围绕“家?家庭?家园”的主题，万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”，受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到：社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上，改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式，转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织，如俱乐部，沙龙等。并以他们为基础，带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设，同时考虑在管理项目之间，管理项目与周边楼盘进行交流，相互提升活动质量。7）创新机制

做行业的领跑者是万科物业执着的目标，万科人的管理规模不及其他一些企业，这是个不争的事实，但领跑不是仅指规模，万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者，对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我，不断创新。

创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力，从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”，万科人不断有新的管理模式出现；从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”，万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会，首家通过ISO9000体系国际认证，到首次实行服务报告制度，万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施；从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”，万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。8）集团内部的资源共享

万科物业总部在深圳，是一家全国性的公司。由于各种原因，各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距，就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部，就是非常成功的一次探索。首先，它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心；其次，通过这个大平台，实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次，它可以通过专题调研，制定统一的业务操作流程指引，要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合。

另外，为推进资源共享，万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制：各地公司能以开放的心态，“请进来走出去”，互相取长补短。比如兄弟公司间的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合，比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。9）主副业经营并举

物业管理服务是万科物业的主营业务，是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展，维持了万科物业正常的业务运作，为万科人赢得了众多微笑的客户，奠定了今天万科物业在业内的地位。但是，物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益，要想在竞争中求发展，万科人只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。

依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，万科人通过产业链的延伸开发副营业务，万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力的支持了主营业务的发展。

第二篇：万科物业

万科物业服务有限公司简介

在物业服务模式与制度创新方面，1991年，公司在天景花园首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式，该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法；1995年，公司在荔景大厦推出“酒店式管理模式”，将星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务融入到物业服务中；1997年，公司又在万科城市花园率先推出“无人化管理”模式，标志着公司的物业服务水平及智能化应用达到一个全新的层次；1999年1月，公司开始在下属的各物业小区(大厦)推行季度“管理报告”制度，公司的规范化管理迈上了新的台阶；1999年12月，公司在万科俊园推出“个性化管理服务”模式，更好地满足了业主的个性化需求，强化了物业管理的服务理念；2001年，公司在四季花城推出了“邻里守望”的管理模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业服务的内涵提升到一个新的境界。2002年，公司接管万科建筑研究中心大厦，首次提出了“物业服务处”的新物业管理模式。2004年，公司接管东海岸社区，并推出“体验式”管理模式，致力于物业服务人与客户的互动与感受，说明公司向体验经济时代迈出了坚实的一步。2004年7月，成为国际饭店金钥匙组织会员单位，在17英里项目实施“金钥匙”服务模式，标志着公司向高端物业服务领域进军的开始。2005年12月，结合“五步一法”行动的开展，公司所有项目名称由原来的“管理处”更改为“物业服务中心”，充分体现了物业管理作为服务行业的特性。2006年4月，公司在集团物业部的统一要求下，推行加强基础业务品质的“进步行动”，从思想意识、人员素质、现场业务三个方面全面提升全员品质意识。公司的这种持续创新与进取精神，多次被各大新闻媒体跟踪报道，并得到了同行业与顾客的广泛好评与一致肯定。2007年5月，在万科集团的统一布署下，公司正式更名为“深圳市万科物业服务有限公司”，本次更名，是万科物业尊重客户、理解客户，“全心全意全为您”的服务理念的再度升华，也标志着万科物业全面迈入“物业服务”新时代。2008年3月，公司万科城御水湾、东海岸上居正式加入世界金钥匙物业联盟，标志着两项目金钥匙一站式服务的正式启动；公司将以此为契机，秉承和发扬“金钥匙”服务理念，为业主提供“满意+惊喜”的尊贵服务。

在物业服务市场化方面，1996年12月3日，公司在全国首次物业管理公开招标中，一举夺得鹿丹村住宅小区的物业管理权，从而打破了“谁开发，谁管理”的局面；1997年8月4日，公司在全国第二次物业管理公开招标中，再次获得深圳市最大的微利房住宅小区——“桃源村”的物业管理权。2000年1月，公司在拓展政府部门公共物业管理方面取得重大突破，受托为国家建设部大院写字楼、住宅楼提供物业管理服务，这是政府部门对公司物业管理服务水平的进一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物业管理招标中一举中标，标志着公司在公共物业管理服务方面进入了一个新的发展阶段。2001年1月，公司积极参与军队后勤社会化改革，受托为解放军总后勤部大院提供物业管理服务，再次表明公司的综合实力，进一步巩固公司在行业内的领先地位。2003年11月，公司中标东莞行政中心和东莞人民大会堂物业管理服务项目，标志着公司在珠三角公共物业的拓展进入了一个新的阶段。在物业管理顾问业务方面，公司于1997年在业内率先开展物业管理顾问服务业务，深圳“一辉花园”成为公司第一个顾问项目，截至2007年3月集团决定物业系统停止对外提供物业管理

顾问业务的十年前，公司的顾问业务遍及国内二十多个大中城市，顾问面积超过1200万平米。同时，公司在汽车美容、小区智能化工程、物业租赁等业务领域也颇有建树。“万科汽车美容”一度成为深圳市汽车美容行业的先锋及标志，连锁分店遍布市区。后出于战略调整的考虑，公司于2005年7月整体转让汽车美容业务，于2005年8月退出福景外校项目，2005年12月退出清湖工业园项目，2006年7月退出交警局(含监控中心)项目，2006年9月退出青年学院项目，2006年10月退出英达利项目，2007年2月退出桃源村项目，专注于万科开发的住宅物业服务的相关领域；公司在小区安防系统工程施工方面积累了大量的技术经验和专业人才，是万科社区智能化不断提升的推动者，业务已扩展到上海、北京、武汉、重庆、南京、成都等十余个中心城市。公司的绿化工程业务也在近年取得快速的发展，业务遍及珠三角的万科业务城市。

2001年9月，公司的质量管理体系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的转版工作。2004年10月，公司顺利通过ISO14001：1996环境管理体系认证；2005年12月，顺利完成ISO14001:2004环境管理体系的升版认证。公司将继续坚持以顾客为中心的指导思想，持续进取，使公司的管理服务水平再上一个新的台阶。

行政专员(助理)的工作内容职责

行政专员的职责

协助行政经理完成公司行政事务性工作及部门内部日常事务工作。

工作内容:

协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展规划和计划；

协助审核、修订行政管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务；考核和指导行政部工作；协助承办公司相关法律事务；

参与公司经营事务的管理和执行工作；

会务安排。

行政助理的工作内容以公司运营保障为主，工作内容较多元化，但较基础。比如工作内容为:

1、人事档案管理

2、人事考核作业

3、员工教育培训

4、作息考勤管理

5、奖惩办法的执行

6、各类公告的发布

7、招聘、录用、升迁、离退职的办理

8、各项规章制度监督与执行

9、协助经理制订公司各项管理制度及业务计划

10、全面组织及督导店员的销售工作

11、办公用品的预算及购买应具备的条件：

1.工作态度：必须对企业的背景、企业所在行业及市场的定位、企业行政管理系统及企业文化有所了解。

2.工作技能：有电脑、外语、文笔、沟通技能、时间管理、压力管理、情绪管理等方面的能力。

3.业绩方面：领悟上级主管的意图，工作高效率，有服务意识，工作环节“零缺陷”。

行政助理主要职责是：

1、协助行政经理完成公司行政事务管理；

2、参与公司绩效管理、考勤等工作；

3、参与公司行政、采购事务管理

第三篇：万科物业

万科物业指路（上海部分）

1、优诗美地座落于上海市闵行区的中春路8888弄，首期总建筑面积为12.8万平方米

2、城市花园座落于上海市闵行区七莘路3333号，总建筑面积约75万平方米。

3、万科广场位于上海高档商住区--虹桥古北新区，占地6006平方米

4、西郊花园地处上海十大景观之一的古北新区

5、华尔兹花园位于漕宝路77弄

6、假日风景位于上海四大跨世纪居住示范区之一春申示范区的核心位置。南临春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、东至伟业路(规划中)。总用地面积约60万平方米

7、兰乔圣菲位于上海闵行区金丰国际社区

8、蓝山小城位于浦东新区金海路

9、提香别墅位于上海康桥高科技园区。东接规划中的浦三路，西至杨高南路，南临秀沿路，北依外环线500米绿化带（规划中）

10、白马花园位于上海松江区新桥镇新闵别墅区内，东临明兴路，南至明中路，西沿明华路，北靠自然河流

第四篇：北京万科物业

北京万科物业服务有限公司

北京万科物业服务有限公司的前身即北京万科物业管理有限公司，成立于1995年，系万科集团的全资子公司。2007年6月25日，在万科集团的统一部署下，北京万科物业管理有限公司正式更名为北京万科物业服务有限公司。公司为国家一级资质物业服务企业，服务“万科城市花园”、“万科星园”、“万科青青家园”、“万科西山庭院”、“万科四季花城”、“万科东第”、“万科紫台”、“建设部大院”等物业项目，服务面积150余万平米，在册职员约890人。

作为一家全国性的品牌公司，万科物业持续将国内外物业管理的先进理念导入北京，提升行业整体管理服务标准。经过多年的管理实践，公司凭借超前的管理理念、创新的思维、精诚的服务精神在社会上赢得了良好口碑。公司致力于规范化、专业化、亲情化管理，针对各管理小区的特点分别制订服务方案，关注服务细节，营造物业管理特色，不断提升服务品质。在服务过程中，随时接受业主监督，不断提高物业管理的透明度，欢迎业主参与管理，积极接纳改进建议。万科物业致力于建设和谐社区，为业主组织了丰富多彩的社区文化活动。如万科HAPPY家庭节、公益植树节、业主运动会、万科童军等。通过以上活动，加强邻里互动，营造了浓郁的万科园区大家庭氛围。

历经十几年的发展历程，北京万科物业服务有限公司持续创新与领跑，为客户创造价值。公司坚持“服务至诚、精益求精、管理

规范、进取创新”的质量管理十六字方针，确立了“持续超越客户不断增长的期望值”的服务宗旨，其服务核心理念是“全心全意全为您”，致力于“营造高尚社区，倡导优质生活”。凭借规范化管理和专业化服务，公司先后荣获“全国物业管理示范住宅小区”、“全国物业管理优秀住宅小区”、“北京市优秀住宅小区”、“经典物业管理奖”、“用户满意物业管理企业”、“重质量讲信誉物业管理企业”、“北京质量先进企业”、“中国物业管理100强”、“贴心好管家”等荣誉称号。

2005年，万科物业推出“五步一法”创新服务体系，管理处更名为物业服务中心，“五步”是指在物业服务中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤，“一法”则是指以满足客户成功需求为出发点的服务法则。“五步一法”创新服务体系实质上是一个最大化地创造客户价值的过程，是在对万科物业优良传统和多年物业服务实践经验总结的基础上，尝试通过感知客户价值、理解客户需求，进而对现有的服务流程和关键环节进行疏理、提炼和创新而提出的。重点着眼于以客户为导向，改变管理思维，从发掘客户需求入手，把握服务关键点，在与客户直接接触的各个业务环节中，为客户提供更加主动、贴切、用心、到位的服务，建立更为和谐、融洽的客户关系。

公司坚持规范化运作，每一名员工上岗前都必须经过十分规范的岗前培训，细化工作标准。使管理的每一个环节，都有章可循，有法可依，避免因人为的因素造成操作中的随意性。我们认真对待每一位业主的意见、建议，提出了“在投诉中完美”的口号。对于园区红线外的管理职责外的事情，只要涉及万科业主，同样积极去协调解决，树立起了万科“负责任的企业”的业界诚信品牌形象。对于业主的投诉，即使万科物业的行为完全符合法律要求，也要以客户的感受为唯一标准，全力解决客户的烦忧。

物业服务行业未来的发展方向，是以更加人性化的服务模式，建立长效的客户关系，通过完善的服务增进客户的理解和信任，从而赢得客户忠诚。十几年来，北京万科物业建立了一整套先进的企业文化体系；培养了一支成熟精干的思想意识高度统一的职业经理人队伍；形成了一个高标准、自我创新与激励的管理机制；打造了一个业界领先的品牌；凝聚了一批忠诚的客户；锻造了一种对未来充满理想的进取精神；固化了一个全心全意服务于客户的企业思维。基于以上的历史积淀，万科物业有信心将更多客户的居住梦想变成现实，与客户共同建立一个展现自我的理想生活环境。

2011年5月19日

第五篇：万科物业（范文）

万科物业在万科房地产开发业务中应运而生，伴随万科集团的成长，如今万科物业已迈向第20个年头。从1992年1月万科旗下第一家物业管理公司成立至今，万科物业相继布局全国31个大中城市，截止2009年12月31日万科物业已接管各类物业管理项目176个，在管面积3078万平方米，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。

在万科物业的发展历程中，镌刻了多个里程碑式的“行业第一”：

1991年，万科物业在深圳“天景花园”组织成立国内首个“业主委员会”，这一“业主自治与专业服务相结合”的物业管理创新模式，在1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法，之后被国家建设部在全国范围内推广。

1995年，天景花园成为万科首个创建国家优秀示范小区达标的项目；14年后的今天，万科物业已有28个服务项目获得“国家示范小区（大厦）”称号，雄居行业榜首。

1996年，为进一步规范管理运作，与国际管理水平接轨，万科物业导入ISO9002国标质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证，获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。

1996年，万科物业在中国首次物业管理公开招标中一举夺魁，获得了深圳鹿丹村小区的物业管理权，次年在全国第二次物业管理公开招标中再次折桂。行业瞩目、意义深远的物管服务市场化大幕一开启即连连中标，充分检验了万科物业的综合实力和管理水平。

2000年，万科物业与润迅合作成立国内第一家物业服务“呼叫中心”；2001年万科创建“投诉万科论坛”，成为国内首家也是唯一一家在公开网站开通网上投诉论坛的企业。在开放的心态下，万科物业将公开投诉的压力转化为鞭策的动力，建立起一套系统的客户投诉处理机制，赢得了客户的广泛认可。

2001年，万科物业获得建设部首批颁发的物业管理一级资质证书。在良莠混杂的物业行业发展初期，万科与业内志存高远的企业一起，积极支持并全力配合主管部门制定规则，规范行业准入机制。目前万科物业系统内已有深圳、上海、北京、天津、成都等五家公司获得国家一级企业资质。

2002年开始，万科物业开启与国际知名调查公司盖洛普的合作，对下属各服务小区业主满意度进行第三方的独立调查评价，广泛收集并分析顾客需求，以评估工作绩效，并据此完善开展更具针对性的服务。

2005年，万科物业率先将旗下70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，明确展示以客户满意为终极价值的企业定位，清晰界定了服务性行业的本质属性。随着物权法的颁布及物权意识的提高，“物业服务”这一正本清源的提法已被越来越多的同行所认可。

2006年, 严格按照物管法规操作的深圳万科四季花城物业服务费上调成功，打破了业内普遍存在的按法定程序上调物业费几无成功可能的存疑，透明的程序加上深厚的客户基础，对解决老住宅区物业服务的可持续、良性化发展，具有标本式的意义。

秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，万科物业挟十九年品牌、人才、运营经验的厚重积累，从高起点一路走来，获得长足的发展。不仅规模优势傲领同侪，通过在业务多元化发展、专业资源整合、资产良性运营等方面不断探索与总结，品牌内涵也更趋丰满。

今天的万科物业，服务项目覆盖高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼及政府公共物业等多种类型，业务范围涵盖小区前期规划评估、交通规划、安保服务、清洁服务、园艺绿化养护、设施设备集约化维护、会所经营、办公楼内部服务，房产中介代理、楼宇智能化设计研发、绿化工程等诸多领域，并已形成紧贴顾客需求，层次丰富、特色鲜明的服务模式和体系。

顺应中国物业管理行业的发展趋势，万科物业2008年顺利完成了与地产之间的建管分离，组织变革后万科物业目标明确，矢志成为中国最让客户安心、最具竞争优势的物业服务提供商。随着中国经济的稳步发展，物管市场前景可期，也给万科物业留下了更广阔的发展空间。品牌、运营、人才优势明显的万科物业已完成战略布署，将迎来又一个跳跃式的黄金发展期。

通过ISO9000国际质量体系认证

深圳万科物业管理有限公司

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建设部“全国城市物业管理优秀示范小区”

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