施工项目经理部

第一篇：施工项目经理部

施工项目经理部

一、施工项目经理部的作用

项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。

(1)项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。

(2)项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。

(3)项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。

(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体;通过履行主体与管理主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。

二、施工项目经理部的设置(一)施工项目经理部的设置原则

(1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。

(2)要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。(3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。

(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。(二)施工项目经理部的规模设计

目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:l万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。

(1)一级施工项目经理部:建筑面积为15万m'以上的群体工程;面积在1O万m'以上(含10万m')的单体工程;投资在8000万元以上(含8000万元)的各类工程项目。

(2)二级施工项目经理部:建筑面积在15万m'以下，10万m'以上(含10万m')的群体工程;面积在10万m'以上，5万m'以上(含5万m')的单体工程;投资在8000万元以下3000万元以上(含3000万元)的各类施工项目。

(3)三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m'以下，2万m'以上(含2万m')的群体工程;面积在5万m'以下，l万m'以上(含l万m')的单体工程;3000万元以下，500万元以上(含500万元)的各类施工项目。

建设总面积在2万m'以下的群体工程，面积在l万m'以下的单体工程，按照项目管理经理责任制有关规定，实行栋号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司(或工程部)经理负责。(三)施工项目经理部的部门设置和人员配备

施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心。成本核算的中心、代表企业履行合同的主体。(1)小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般是以下五类部门: 1)经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。

2)工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理;施工组织设计、计划统计等工作。

3)物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

4)监控管理部门，“主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。

5)测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。(2)人员规模可按下述岗位及比例配备: 由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员15~45人组成。一级项目经理部30~45人，二级项目经理部20~30人，三级项目经理部15~20人，其中:专业职称设岗为:高级3%~8%，中级30%一40%，初级37%~42%，其他10%，实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉。(3)党工团组织在项目管理中的地位:为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部组建时还要加强党团工会组织建设，项目经理部人员的党、团、工会关系原则上在原单位业务系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员兼任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核制度。

(4)项目管理委员会在项目中的地位:为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部可设立项目管理委员会，由7~11人组成，由参与任务承包的劳务作业队全体职工选举产生。但项目经理、各劳务输入单位领导或各作业承包队长应为法定委员。项目管理委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产分配会议，及时反映职工的建议的要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期(每季度/次)评议项目经理的工作等。(四)施工项目的劳动组织

施工项目的劳动力来源于企业的劳务市场。企业劳务市场由企业劳务管理部门(或劳务公司)管理，对内以生活基地为依托组建施工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定相对稳定的区县(或外地进京队伍组成的)劳务基地的通过培训的施工队伍。1.劳务输入

坚持”计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动“的方针。具体做法是:项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司劳动管理部门，公司以内部施工队伍为主、外部施工队伍为辅进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引人施工项目，形成施工项目作业组。2.劳动力组织

以施工劳务队的建制进入施工项目后，以项目经理部为主、施工劳务公司或队配合，双方协商共同组建栋号施工、作业承包队，栋号作业承包队的组建要注意打破工种界面，实行混合编班，提倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，能独立施工的栋号作业承包队。项目经理亦可对现场组建的栋号作业承包队分别实行项目经理栋号助理贡任制。栋号助理是项目经理在栋号(单位工程）上的委托代理人，直接对项目经理负责，实行以栋号(单位工程）开工到竣工交付使用的全过程管理。

主要负责解决所管辖栋号现场施工出现的问题，签证各类经济洽商，保证料具供应以及沟通协调作业承包与项目经理部各业务部(室)之间的关系。3.外埠队伍管理

对于外埠施工劳务队伍组建的现场施工作业承包队，除配备栋号助理以外，还要实行”三员“管理岗位责任制:即由项目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格管理。1.施工项目管理制度的作用

管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程扒 要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规和上级部门(单位，的规定，制订的拘部法规。施工项目管理制度是由施工企业或施工项目经理部制订的，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业圬施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理;二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法;程序、要求·标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。2.建立施工项目管理制度的原则

项目经理部组建以后，作为组织建设内容之一的管理制度应立即着手建立。建立管理制度必须遵循以下原则:(1)制订施工项目规章制度必须贯彻国家法律政策，以及部门、企业的法规制度等文件精神，不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。(2)制订施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。施工项目最需要的管理制度是有关工程技术计划、统计、经营核算、承包分配等各项业务管理所需要的，它们应是制订管理制度的主目标。施工项目管理制度与企业的管理制度不重复、不矛盾。(3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈体系。(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达要简洁、明确。

(6)管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者。凡不涉及到企业的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案;凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。3.施工项目管理制度的种类(1)按颁发者分类

1)由企业颁发的涉及进行施工项目管理的配套改革管理办法，如:施工项目经理责任制，经济合同管理实施办法，业务系统化管理办法，劳动工资管理实施办法等。

2)由施工项目经理部颁发的管理办法，如:施工现场管理实施办法，工程质量管理实施办法，现场安全管理办法，材料节约实施办法，技术管理规定，施工计划编制与实施办法等。(2)按管理制度约束力的不同分类

1)责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。不同的职位、岗位，因其重要程度不同而责任各不相同

2)规章制度。规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事，都毫无例外地必须遵守。所以规章制度是组织的法规，它更强调约束精神，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异。执行的结果只有是与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准。(3)按管理制度的专业特点分类

1)施工专业类管理制度。这类制度是围绕施工项目的生产要素制订的，包括:施工管理制度，技术管理制度，质量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，劳动管理制度，机械设备管理制度，财务管理制度等等。这是施工项目管理最主要的管理制度。

2)非施工专业类管理制度。非施工专业类制度也很多，如有关责任类制度，合同类制度，分配类制度，核算类制度等等。4.施工项目经理部工作制度的建立

施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、监督与奖惩、核算四项工作制度。计划制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建立的基本要求是:一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有贡可负。监督与奖惩制目的是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、考核各种制度执行的情况。核算必须落实到最小的可控制单位(即班组)上，要把按人员职责落实的核算与

按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。

三、施工项目管理运作体系(一)依据组织机构形式运作

施工项目工作体系的建立与组织机构的建立形式有关。不同的组织形式有不同的领导方式，有不同的项目经理部与公司的工作关系处理方式，处理业务部门之间的关系也各有特点。矩阵制组织结构下的工作关系特点是:(1)项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，'项目经理对公司经理(或工程部经理)负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对项目组织全体人员负责。(2)项目经理部各职能部门由公司(或工程部)各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既受业务部门领导，又受项目经理领导。由于职能人员组织关系仍归公司(或工程部）各职能部门，故他们对职能部门的关系比对项目经理的关系紧密。项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工作。职能人员对项目经理负责，更对职能部门负责。

(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担”建设项目"施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统。生产系统包括计划、统计、调

第二篇：施工项目经理部的管理

施工项目经理部的管理

(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;

有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担“建设项目”施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统

(3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。

(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。

(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。

(二)施工项目经理部的规模设计

目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:l万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。

(1)一级施工项目经理部:建筑面积为15万m'以上的群体工程;面积在1O万m'以上(含10万m')的单体工程;投资在8000万元以上(含8000万元)的各类工程项目。

(2)二级施工项目经理部:建筑面积在15万m'以下，10万m'以上(含10万m')的群体工程;面积在10万m'以上，5万m'以上(含5万m')的单体工程;投资在8000万元以下3000万元以上(含3000万元)的各类施工项目。

(3)三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m'以下，2万m'以上(含2万m')的群体工程;面积在5万m'以下，l万m'以上(含l万m')的单体工程;3000万元以下，500万元以上(含500万元)的各类施工项目。

建设总面积在2万m'以下的群体工程，面积在l万m'以下的单体工程，按照项目管理经理责任制有关规定，实行栋号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司(或工程部)经理负责。

(三)施工项目经理部的部门设置和人员配备

施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心。成本核算的中心、代表企业履行合同的主体。

(1)小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般是以下五类部门:

1)经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。

2)工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理;施工组织设计、计划统计等工作。

3)物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

4)监控管理部门，“主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。

5)测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。

(2)人员规模可按下述岗位及比例配备:

由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员15~45人组成。一级项目经理部30~45人，二级项目经理部20~30人，三级项目经理部15~20人，其中:专业职称设岗为:高级3%~8%，中级30%一40%，初级37%~42%，其他10%，实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉。

(3)党工团组织在项目管理中的地位:为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部组建时还要加强党团工会组织建设，项目经理部人员的党、团、工会关系原则上在原单位业务系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员兼任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核制度。

(4)项目管理委员会在项目中的地位:为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部可设立项目管理委员会，由7~11人组成，由参与任务承包的劳务作业队全体职工选举产生。但项目经理、各劳务输入单位领导或各作业承包队长应为法定委员。项目管理委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产分配会议，及时反映职工的建议的要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期(每季度/次)评议项目经理的工作等

(四)施工项目的劳动组织

施工项目的劳动力来源于企业的劳务市场。企业劳务市场由企业劳务管理部门(或劳务公司)管理，对内以生活基地为依托组建施工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定相对稳定的区县(或外地进京队伍组成的)劳务基地的通过培训的施工队伍。

1.劳务输入

坚持”计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动“的方针。具体做法是:项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司劳动管理部门，公司以内部施工队伍为主、外部施工队伍为辅进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引人施工项目，形成施工项目作业组。

2.劳动力组织

以施工劳务队的建制进入施工项目后，以项目经理部为主、施工劳务公司或队配合，双方协商共同组建栋号施工、作业承包队，栋号作业承包队的组建要注意打破工种界面，实行混合编班，提倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，能独立施工的栋号作业承包队。项目经理亦可对现场组建的栋号作业承包队分别实行项目经理栋号助理贡任制。栋号助理是项目经理在栋号(单位工程）上的委托代理人，直接对项目经理负责，实行以栋号(单位工程）开工到竣工交付使用的全过程管理。

主要负责解决所管辖栋号现场施工出现的问题，签证各类经济洽商，保证料具供应以及沟通协调作业承包与项目经理部各业务部(室)之间的关系。

3.外埠队伍管理

对于外埠施工劳务队伍组建的现场施工作业承包队，除配备栋号助理以外，还要实行”三员“管理岗位责任制:即由项目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格管理。

1.施工项目管理制度的作用

管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程扒 要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规和上级部门(单位，的规定，制订的拘部法规。施工项目管理制度是由施工企业或施工项目经理部制订的，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业圬施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理;二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法;程序、要求?标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。

2.建立施工项目管理制度的原则

项目经理部组建以后，作为组织建设内容之一的管理制度应立即着手建立。建立管理制度必须遵循以下原则:

(1)制订施工项目规章制度必须贯彻国家法律政策，以及部门、企业的法规制度等文件精神，不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。

(2)制订施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。施工项目最需要的管理制度是有关工程技术计划、统计、经营核算、承包分配等各项业务管理所需要的，它们应是制订管理制度的主目标。施工项目管理制度与企业的管理制度不重复、不矛盾。

(3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈体系。

(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。

(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达要简洁、明确。

(6)管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者。凡不涉及到企业的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案;凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。

3.施工项目管理制度的种类

(1)按颁发者分类

1)由企业颁发的涉及进行施工项目管理的配套改革管理办法，如:施工项目经理责任制，经济合同管理实施办法，业务系统化管理办法，劳动工资管理实施办法等。

2)由施工项目经理部颁发的管理办法，如:施工现场管理实施办法，工程质量管理实施办法，现场安全管理办法，材料节约实施办法，技术管理规定，施工计划编制与实施办法等。

(2)按管理制度约束力的不同分类

1)责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。不同的职位、岗位，因其重要程度不同而责任各不相同

2)规章制度。规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事，都毫无例外地必须遵守。所以规章制度是组织的法规，它更强调约束精神，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异。执行的结果只有是与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准(3)按管理制度的专业特点分类

1)施工专业类管理制度。这类制度是围绕施工项目的生产要素制订的，包括:施工管理制度，技术管理制度，质量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，劳动管理制度，机械设备管理制度，财务管理制度等等。这是施工项目管理最主要的管理制度。

2)非施工专业类管理制度。非施工专业类制度也很多，如有关责任类制度，合同类制度，分配类制度，核算类制度等等。

4.施工项目经理部工作制度的建立

施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、监督与奖惩、核算四项工作制度。计划制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建立的基本要求是:一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有贡可负。监督与奖惩制目的是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、考核各种制度执行的情况。核算必须落实到最小的可控制单位(即班组)上，要把按人员职责落实的核算与

按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。

三、施工项目管理运作体系

(一)依据组织机构形式运作

施工项目工作体系的建立与组织机构的建立形式有关。不同的组织形式有不同的领导方式，有不同的项目经理部与公司的工作关系处理方式，处理业务部门之间的关系也各有特点。矩阵制组织结构下的工作关系特点是:

(1)项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，'项目经理对公司经理(或工程部经理)负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对项目组织全体人员负责。

(2)项目经理部各职能部门由公司(或工程部)各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既受业务部门领导，又受项目经理领导。由于职能人员组织关系仍归公司(或工程部）各职能部门，故他们对职能部门的关系比对项目经理的关系紧密。项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工作。职能人员对项目经理负责，更对职能部门负责。(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;

有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担”建设项目"施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统。

第三篇：项目经理部施工队伍管理制度

项目经理部外埠施工队伍管理制度．目的

为适应市场经济发展需要，深化企业改革，建立现代化企业制度，贯彻ISO9000标准，规范和完善项目经理部外管工作，特制订本制度。2 ．外管工作管理体系

外埠施工力量已成为施工企业劳动力的重要组成部分，是完成施工任务的重要依托力量，加强对外埠施工力量的管理，是项目经理部的重要工作内容，为使管理落到实处，必须建立外管体系，相应配备管理人员：(l）外管工作领导小组

领导小组是在项目经理部内部实施全方位管理的组织机构，领导小组由项目经理任组长、党支部书记任副组长，生产、经营、行政副经理、有关业务人员和外埠施工队主要负责人为成员。领导小组下设用工管理、思想政治、施工管理、生活管理、治安消防、经营管理六个组： l）用工管理组

由分管外管工作的项目副经理或生产副经理任组长，党支部书记任副组长，行政、治安消防、外管工作人员、外埠施工队长或注册负责人为成员。2）思想政治工作组

项目经理部党支部书记任组长，团支部书记任副组长，工会、外管、外施队支部书记或政工员为成员。3）施工管理组

项目经理部生产副经理任组长、工程部部长任副组长、质量员、安全员、外施队生产副队长为成员。4）生活管理组

项目经理部行政副经理任组长、行政管理员任副组长、生活、医务、食堂管理员、外施队行政副队长、食堂管理员为成员。5）治安消防管理组

项目经理部行政副经理任组长、行政管理员任副组长、治安、消防、外施队行政副队长、治安消防负责人为成员。6）经营管理组

项目经理部经营副经理任组长、经营部部长任副组长、财务、预算、计划统计、物资、外管、外施队经营副队长及财务人员为成员。(2）外管工作定员标准 l）外管工作领导

根据外埠施工力量数量，项目经理部应有一名领导分管外管工作或由生产副经理兼管外管工作。2）外管员

项日经理部使用外埠施工力量200人以上、1000人以下的，配专职外管员一人，使用l000人以上的配两名专职外管员，使用200人以下的设兼职外管员。3）领工员

在施工程按专业分工使用外埠施工力量60~100人的，配一名专职领工员，两班作业的，同一专业配两名专职领工员，依此类推。4）外埠施工队管理人员 a ．劳务输出单位一次提供两支队伍，人数在500人以上的，根据用工单位要求，应选派一名公司级领导常驻施工现场，协调施工队与项目经理部之间的关系；b ．施工队管理人员配置，按建制队全员人数的6％配置，其中，队长、工程技术、质量、安全、保卫、财务、行政必须配置专职人员。3 ．用工管理(l）注册登记工作 1）人员审查

a ．施工队伍进场三日内，将全部职工按注册规定花名册格式进行造册，相应提供身份证和证明信件，送项目经理部外管负责人进行审核，无误打印正式职工花名册一式六份； 1)．外埠施工队伍负责人要按项目经理部提供的“管理人员配置表”，如实填写并提供“职称证”、“上岗证”或上级任命证件。经项目经理部审核无误，证件退还，“配置表”存入“外埠施工队管理档案”;

c ．外埠施工队负责人应负责提供本队全部特殊工种人员证件，由项目经理部外管员及有关人员进行审核，到安全部门换领邯郸市证件，需要进行补充培训时，由外管员编制补充培训计划。）注册资料准备

a ．外埠施工队负责人在队伍进场5日内，提供全部职工本人一寸正身免冠相片，每人七张（工作证、就业证、暂住证、上岗证、胸卡、床头卡、临时户口簿）;

b ．外埠施工队负责人应提供县级建设行政主管部门或省驻邯郸市建管处开具的施工介绍信； c ．外埠施工队负责人与项目经理部外管负责人共同对《邯郸市建筑劳务合作合同》正文及补充条款进行研究协商一致后，由甲、乙双方签订正式劳务合同，一式五份。所签订合同法人单位印章和法定代表人或委托代理人印章与企业名称与委托书上的姓名相一致。3）注册登记

项目经理部外管员将《注册人员花名册》、《邯郸市建筑劳务合作合同》、《企业施工介绍信》，在队伍进场15日内送上级外管工作主管部门进行注册。4）注册许可证保管备查

市建委核准颁发的《外地施工队伍施工许可证》，第一联由乙方施工队保存备查，第二联由甲方项目经理部保存备查，第三联由甲方项目经理部在15日之内送工程所在区（县）建委备案。

(2）核办《 就业证》

l）编造《 外来人员花名册》

编造《外来人员花名册》要按照《外来施工企业职工花名册》顺序排列，两种名册的姓名、性别、年龄均与本人居民身份证相一致。2）填写《 就业证》

由施工队负责人提供《外出人员就业登记卡》或由乙方向省劳动行政部门办事处统一购买，贴卡和贴照片后进行填写。

a ．有效期应与所签《邯郸市建筑劳务合作合同》期限相一致； b ．就业单位应填写甲方单位全称；

c ．职业应与《外来施工企业职工花名册》工种（职务）相一致。）项目经理部外管员在外施队进场20日内，将《外来人员花名册》和全部《就业证》送上级主管部门具体核办。

a ．《就业证》核办后，原证一律由乙方施工队负责保存备查，《就业证》存放保管顺序与《外来施工企业职工花名册》顺序一致。(3）转移

外埠施工队职工人数的增加、减少变化，属下列情况的，按外埠施工队职工转移规定办理： l）原《许可证》增人，所增人员可按市建委外管处“原证增人规定”办理，新增人员进场10日内办理增人注册；）所增人员属总公司、分公司内部异地调入的，由项目经理部外管员负责填写《在用外埠施工队人员流动转移单》，并于5日内将转移单上报上级主管部门；）所增人员属公司以外单位，该单位同意转移时，参照上项办理，该单位不同意转移时，所增人员按注册登记有关规定办理；）人员属临时减少，其去向属总公司或分公司内部移动的，项目经理部应协助调人单位外管部门办理转移手续。(4）施工队人员管理

l）县级施工企业（含县级以下企业）进城施工的，人员组合应以本县为主体，跨县人员必须是办理正式招工手续，确定劳动关系，签订《劳动合同》的。）施工队作业人员技壮工比例，一般应保持在6：4，在60％的技术工人中，中级以上的不少于30％。）施工队负责人对所属成员熟悉了解，所有成员必须符合《 劳务合同》 规定的劳动年龄和甲方要求不能使用的“五种人”。）在合作期内人员变动应保证施工生产任务完成为前提，人员增加、减少必须提前3d 通报项目经理部主管生产负责人和项目经理部外管员，并向外管员说明增加来源和减少去向，以便办理手续。）施工队主要负责人因故外｛人，必须执行请销假制度，并在外出期间指定临时代理负责人。

(5）特殊季节（如夏收、秋收、冬施、元旦、春节），施工人员的离岗比例，由施工队与项目经理部具体协商，并将预留，离岗人员名单分别书面报项目经理部外管员，并依据商定的工作目标签订“包保协议”。(6）检查

l）项目经理部外管员应坚持月度用工检查，检查时间一般规定在每月20日~24日，用工检查要按照检查内容逐项做记录。）检查内容包括：注册、办证、人员构成变化、出工情况、有无违章用工、存在问题及处理情况。）用工检查记录为专用记录，应按检查时间及顺序，逐一登记，检查记录作为上级外管工作主管部门了解检查基层外管工作的主要依据。(7）评价、表彰

l）评价工作每年进行一次，其具体安排与要求，按公司外管部门统一部署进行； 2）表彰工作应结合项目经理部季度、半年、全年工作总结，由项目经理部对外埠施工队伍进行表彰，表彰工作一般在本11 月份完成。(8）资料管理 1）劳动力计划

根据工程部门所提供的年、季、月和冬施生产计划，编制本单位的年、季、月和冬季施工劳动力计划，劳动力计划一律使用总公司统一印发的表格。a ．劳动力计划： ① 在本12 月10 日以前编制完下一的劳动力计划并上报公司外管部。

② 劳动力计划表

（一）的编制方法：单位栏填写到具体栋号；开复工面积、计划完成产值、劳动生产率要与生产计划相一致；计划全员平均人数是计划总产值除以全员劳动生产率的商；现有人数中的自有职工人数与劳资部门本年n 月所统计的人数相一致；外埠施工队人数不填；增加与减少人数是计划全员平均人数减现有人数合计的差数（分正负数）。

③ 单位工程劳动力计划表

（二）的编制方法：基层用工单位栏，要填写在施单位工程名称、建筑面积、作业内容，具体指标由生产部门或有关人员负责提供。计划人数，按相应作业内容乘以单方定额标准求出总需工日，再除以计划工期天数求得；安排落实人数总量与计划人数应相符，其中外埠施工队应注明基地或非基地人数；外埠施工企业名称要填全称，施工队长姓名要与注册许可证上的姓名相一致；进场时间与劳务意向签约时间相一致。

④ 劳动力计划表

（三）的编制方法：依据劳动力计划表

（二）编制劳动力计划表

（三）。年平均人数，是按逐月平均人数之和除以12 个月求得，年平均人数应与劳动力计划表

（二）安排落实人数相一致。b ．季度劳动力计划：

① 季度劳动力计划用表与编报方法，与劳动力计划用表和编报方法基本相同。② 一季度劳动力计划表

（一）、（二）、（三）编制上报，与劳动力计划表

（一）、（二）、（三）编制上报同步；二、三、四季度劳动力计划表

（一）、（二）、（三）编报，均按前一个季度最后一个月的25日为上报时间。

③ 季度劳动力计划现有人数，除一季度现有人数不含外埠施工队伍人数外，其余三个季度均含外埠施工队人数，人数统计时点时间分别为3月25日、6月25日、9月25日，并以统计月报人数为准。

④ 季度计划表

（二），除一季度填写进场时间外，其余二、三、四季度劳动力计划表均不填写进场时间。C ．月度劳动力计划：

① 一月份劳动力计划编报的时间与一季度计划编报时间相一致；其他月份编报时间是本月27 日编报下一个月的计划。月度劳动力计划只编报表

（一）、（二）。

② 一月份劳动力计划表

（一）编报方法与一季度相一致；其他月份现有人数中自有职工人数分别以劳资部门统计的本月末人数为准，外埠施工队现有人数以本月统计上报人数为准，用以编报下个月的劳动力计划。

③ 劳动力计划表

（二）中的进场时间，除3 月份以前的报表填写外，其他月份均不填写进场时间。

d ．冬季施工项目劳动力配置计划：

① 根据工程部门编制的冬季施工计划，进行编制本单位冬季施工项目劳动力配置计划，并于11月5日以前报公司外管部。

② 冬施劳动力配置计划表使用集团公司原外管部统一印发的表格。③ 冬施单位工程名称、面积、工作内容与生产计划相一致。

④ 劳动力的配置，根据不同单位工程施工面积和不同作业内容的用工标准、计划施工工期天数计算出计划需用总人数，减去自有职工人数来确定外施队人数。

⑤ 冬季施工理论周期为本n 月巧日一次年3 月巧日，计划编制的周期栏中，应填写实际作业周期。

年、季、月及冬施计划编制完后，要根据生产和人员安排等情况，写出详细的编制说明。各种计划报表上报以前，必须经单位主管领导审查并签字，加盖单位公章。各种计划报表均编制一式两份，上报一份，存档一份。2）统计

根据月度使用外施队伍情况，按月编报外埠施工队伍统计报表： a ．月报表使用总公司统一印发的统计报表格式；

b ．报表时间：每月26 日以前编报本月使用外埠施工队伍统计报表，截止时间为25 日，以实际注册考勤人数为准；

C ．报表格式：纵向分基地、非基地两部分，以省、企业、施工队分别按“一”和“1”的排列顺序填写；

d ．外企名称填写全称；队长姓名与合同及注册队长姓名相一致；累计人数以先后注册人数相加之和为准；

办证人数累计相加；在施工程名称、作业内容与实际相符合；月初人数以上月报表人数为准；月末人数以本月25日实际考勤人数为准；月平均人数应以本月每天实有人数相加之和，除以月历天数求得，如本月人数变动不大时，也可以月初人数加月末人数之和除以2求得：本月变动人数是月初人数减月末人数的差数（正负）。

e ．报表纵向要逐栏进行合计，即各栏有小计，基地、非基地有合计，最后为总合计； f ．报表要写详细的编报和使用队伍情况说明，上报前要有单位主管领导签字并加盖公章，自存一份。3）台账

a ．外埠施工队伍工程分包台账

（一），注册前先将队伍的自然情况准确填写，待注册后将栏目逐一填写，费用支付要逐次填写，如实填写分包过程中存在的问题；

b ．使用外埠施工队伍注册登记台账

（二），注册后3 日内按照许可证、劳务合作合同有关内容进行填写，一队注册若干次的要逐次填写，不得合并累计填写。办证情况按实际办证数填写；

C ．外埠施工队伍人数情况登记台账

（三），按队填写，月份实际使用人数、平均人数应与月报表相一致；

d ．外埠施工队劳务费结算登记台账

（四），首先以劳务合作合同为依据填写外施队伍自然情况、进场时间、作业人数、按照工程承包合同确定，应付劳务费分项登记之和与合计数相符，劳务费支付情况要及时填写，数据与结算审批表相一致，并计算出累计支付、待支付的比例，根据实际情况填写出劳务费结算与支付情况记要。要求台账应附有历次结算劳务费审批表复印件；

e ．外埠施工队伍人员调配情况台账

（五），按实际发生的调配情况进行填写，劳动力调配属跨区（县）调配时，必须经总公司批准办理转移手续后转移队伍，并及时登记台账。4）劳务费结算支付半年报表

a ．报表格式，一律使用总公司统一印制的外管报表；

b ．上报时间，上半年为本年7月10日，报送本元月1日～6月25日的劳务费支付额，下半年报送时间为第二年元月10日前，报送全年（即元月1日~12月25日）的支付劳务费额度；

C ．编报支付情况说明，随劳务费支付情况报表一并上报，编报依据，包括上年结转、本年应支付、已支付、待支付等情况。5）死亡事故报告表

a ．此表用于外施队伍在合同期内发生死亡后，应先用电话向上级外管部门汇报简要情况，并在24h 内将此表上报公司外管部，并附肴注册花名册复印件和死者暂住证、工作证和就业证；

b ．此表要如实填报，加盖公章一式三份，填报单位存档一份，上报总公司二份。6）五个一样管理记录

为了检验“五个一样”管理工作开展情况，应分别按思想政治工作、施工管理工作、生活管理工作、劳务结算工作、行政管理工作，以及用工管理工作建立工作记录，以作为上级主管部门检查工作开展情况的依据。4 ．思想政治工作管理(l）组织建设

l）外埠施工队伍有党、团员3人以上的，进场后20d内应分别成立临时党、团小组，暂隶属项目经理部党支部领导。党团组织活动每月不少于1次，活动时间lh~2h;2）凡超过50人的，要设置一名政工员，并要设置廉政监督员。(2）规章制度

项目经理部要建立健全加强外施队伍思想政治工作的有关规章、制度，每两个月召开一次思想政治工作例会或与之相适应的思想分析会、动员会、经验交流会等，经常了解掌握外施队伍思想状况，有针对性的做好思想政治工作，并且做到思想政治工作资料完善、台账齐全、登记及时、准确详实。(3）学习教育

项目经理部党、团支部要认真抓好外施队伍精神文明教育，每月要有选择地组织一次外施队伍党、团员及其他人员的共同理想和职业道德和社会公德、遵纪守法教育、集体主义和主人翁意识教育等，增强“五爱”（爱祖国、爱家乡、爱企业、爱集体、爱岗位）自觉性，同时要落实好上级布置的大的或阶段性的宣传教育任务，宣传教育面不低于95 ％。(4）开展活动

组织开展劳动竞赛、青年突击队等项活动。在落实好“三工”教育的同时，要针对工程特点和施工进度情况，积极组织好阶段性形势任务动员、搞好思想发动，并注重做好总结或表彰工作等，努力激发和调动外施人员的施工生产积极性，促进施工任务的完成。(5）抓典型，树立先进

按月、季、半年、全年分阶段检查时事政治教育、精神文明建设、完成生产任务活动竞赛等活动开展情况，大力表彰先进、宣扬好人好事。项目经理部至少要有1~2个集体典型和3~5名在群众中站得住脚、有影响的个人典型。5 ．施工管理(l）工程任务管理

l）项目经理部工程管理负责人在每月25 日前对外埠施工队下达下月工程计划，具体安排所要完成的实物工程量和要达到的形象进度，并提出完成计划的措施和要求。）项目经理部工程管理负责人要结合工程进展情况，及时与外埠施工队主管生产的副队长共同研究劳动力的配置和作业班次，并将研究结果通知领工员与外埠施工队共同组织实施。3）项目经理部工程管理负责人要针对不同作业内容，提出文明施工和具体要求，并组织外埠施工队伍编好按旬分日作业计划，检查、督促计划的落实。）每月20日~24日，项目经理部工程负责人要组织各外埠施工队生产副队长和技术人员，对各队所承担的工程项目、进度、文明施工等进行检查。(2）施工安全管理）项目经理部安全负责人要在外埠施工队上岗前2d~4d内，组织对外埠施工队进行安全教育，受教育面为100%，并组织考核，考试不合格者不能上岗作业。2）根据工程和外埠施工队伍实际情况，在普及教育的基础上，开办施工队长、生产副队长、安全员培训班，培训时间不少于16课时。）在安全教育、安全培训工作后一周内，与外埠施工队签订《安全生产责任状》和《安全协议书》，并由公司安全部门审查合格后，到总公司施工管理部办理核发《施工企业安全资格认可证》、《安全施工许可证》。）施工前，根据外埠施工队承担的作业内容，参照《劳动保护用品发放办法》给作业人员配发相应劳动保护用品。）安全管理负责人，在施工前要组织外埠施工队开展安全“三工”活动，每月25日前进行一次安全生产检查，每周进行一次抽查。）外埠施工队伍中的特种作业人员从事特种作业的，必须持原所在地（市）级以上劳动保护监察机关配发的特种作业操作证上报到公司安全部门，经总公司施工管理部审核后，换领《邯郸市特种作业临时操作证》方可在本单位独立进行特种作业操作。有效期为1年。需新培养的特种作业人员，上报公司安全、教育部门，经组织培训后到总公司施工管理部办理《邯郸市特种作业学习证》并在特种作业操作人员指导下进行特种作业操作。自签发之日起，有效期为2年。(3）工程质量管理）项目经理部与外埠施工队伍签订的工程承包协议书中，应有质量内容。工程负责人在布置施工任务的同时，提出工程质量要求。）工程质量主管部门或人员要统管外埠施工队负责施工的工程质量管理，并按其职责对外埠施工队施工的分部分项工程进行质量检查。）工程负责人或领工员要组织外埠施工队每日进行工程质量自检、互检工作，转序时进行交接检。）各级工程质量检查部门及人员都必须做好检查记录。做到签字手续齐全。认真进行各分部、分项工程质量评定，并作为工程交验的原始凭证。6 ．生活管理

(l）项目经理部生活管理人员，要根据劳动力配置计划，提前10d~20安排好外埠施工队人员宿舍及宿舍内的床具、用具等。

(2）生活管理人员在外埠施工队进场后，成立有关人员参加的生活管理委员会，并制订食堂宿舍环境卫生管理制度，按区域分工负责。

(3）生活管理委员会，按月组织对外埠施工队食堂、宿舍环境卫生进行检查，季度评比，并进行奖罚。

(4）生活管理人员在外埠施工队伍进场5日内，组织外施队伍炊事人员进行体检，并办理《健康证》和《食堂卫生许可证》。

(5）生活管理人员要帮助外埠施工队有关人员做好暑期防暑降温、严寒季节防冻工作，进入烤火期采用煤炉取暖的宿舍、食堂做好防止煤气中毒工作，烤火期除宿舍留有看火专职人员外，同时要加强每日检查工作。

(6）项目经理部专、兼职医护人员负责对外埠施工队防病、治病工作，并尽可能提供医疗服务、在项目经理部不具备治疗条件的情况下，应帮助联系转院治疗。负责对外埠施工队女职工和来队女家属进行计划生育宣传工作，贯彻落实邯郸市对外来人口计划生育管理的有关规定。．治安消防管理

(l）项目经理部保卫负责人在外埠施工队进场20d内，持外施队成员个人“身份证”，到当地派出所办理“暂住证”，办证率为100％。

(2）在对外埠施工队成员进行教育的基础上，由项目经理部与外埠施工队签订《治安消防协议书》一式四份，签订双方各执一份，项目经理部外管部门或人员一份，公司保卫部门一份。项目经理部要监督、检查协议书执行情况。

(3）保卫负责人要帮助外埠施工队成立治保组织，外施队全员人数在500人以上的成立“治保会”、50人以下的成立“治保小组”。外施队的治保会或治保小组主要成员应参加项目经理部的治保会。

(4）治保组织在正常情况下，每个季度召开一次治保会，特殊情况可随时召开。(5）项目经理部根据施工现场实际情况，成立义务消防队，消防队成员由外埠施工队担任，按施工人员巧％的比例组成。

(6）项目经理部要聘请专业消防部门人员到施工现场讲解消防常识，消防器材的使用，必要时要进行实地演练。

(7）外埠施工队留宿外来人员，要事先向项目经理部主管或保卫负责人进行申报，同意后方可留宿，并进行登记。

(8）对防火重点工种要进行专业教育和考试，考试不合格的不能上岗作业。凡从事电、气焊作业人员，需要有正式操作证。

(9）外埠施工队宿舍、办公室内，不准赌博，不准酗酒，不准使用电炉、电褥取暖、做饭，不准乱拉电源线，未经批准不准使用电热器具。

(10）要进行遵纪守法教育，做到不偷、不拿、不抢、不打架斗殴、不行凶滋事、不破坏设备和成品。认真执行xx 市治安管理条例和交通法规。8 ．经营管理(l）费用确定

l）项目经理部经营副经理或经营负责人在外埠施工队进场30d 内，与外埠施工队负责人协商签订工程承包协议书，其协议书应包括：工程部位、数量、定额单价、总包价。2）单价确定。采用定额工日工资单价的，定额工日一律按市建委颁发的现场施工预算定额；采用建筑物平方米包干单价的，一律按现行概算定额工资单价为计算基础。）零工单价，按合作双方协商单价为依据，并坚持“谁用工谁签证”，做到周签发月结算。(2）费用结算

l）劳务费用结算时间，应按甲、乙双方签订的《邯郸市建筑劳务合作合同》 规定的时间结算。）劳务费用结算方法，应由项目经理部经营部门牵头，生产统计部门核实工程量，外管部门审核用工，工程质量部门进行质量评估，物资部门核算耗料，在各个专业部门审核后，由经营部门确定应结算劳务费用，并由经营副经理核准。

(3）劳务费不能按期结算时，由项目经理部经营负责人与外施队长另行协商签订结算协议，并作为劳务合作合同的附件。(4）费用支付

l）项目经理部经营负责人在确定劳务费用结算额度后，通知项目经理部财务部门，开具公司内部银行支票。）公司经营主管部门审核无误后，公司财务部门按照以收定支原则，通知外埠施工企业，开具专用发票，并通过乙方开户银行付款。）项目经理部财会人员应帮助外埠施工队在进场一个月内建立财务管理账目，做到总账、明细账、现金账三账齐全，账目登记日清月结，劳务费收人、支出、二次分配透明合理。同时要向外埠施工队财会人员宣传国家现行财会规定，自觉遵守财经纪律。9 ．附则

(l）本制度由施工管理部负责解释；

(2）本制度自XXXX年XX月XX日起实施。

第四篇：施工企业项目经理部部门职责

项目部部门职责

1、综合管理部职责

一、认真贯彻执行国家、铁道部法律法规以及建设指挥部、集团公司和公司的各项管理制度、办法，并负责督促、检查和落实。

二、负责项目部人事、劳资、培训、考核等人力资源管理工作。

三、负责项目部文秘、机要、档案、公文处理、印章管理和保密工作。

四、负责项目部对内、外接待工作；负责项目部重要活动的组织与协调。

五、负责行政文件的起草，负责项目经报告的起草，配合其他部门做好对内宣传工作。

六、牵头组织项目部的建章立制工作。

七、负责项目部自用设备(办公用品、耗材)的采购和管理。

八、负责项目部日常事务管理，负责各种证件的请领和发放，负责办公、交通、车辆、食宿等后勤保障。

九、协调相关工作，做好为上级领导以及项目部各职能部门的服务工作。

十、完成领导交办的其它工作。

2、工程管理部职责

一、贯彻执行国家有关的技术政策和现行国家及铁道部有关标准、规范、规程等，贯彻执行与业主签订的合同文件和有关技术条款、监理有关技术和质量要求、执行集团公司管理方针、质量目标和上级部门颁发的技术质量管理规定、指示和要求。

二、在总工程师的领导下，组织进行工程施工全过程中的技术管理；负责组织对工程施工中的中间抽验、检验和交工验收；协助总工程师做好有关竣工验收申请的准备工作。

三、在总工程师的主持下，组织编制实施性施工组织设计、施工方案和作业指导书，提出初审意见和优化建议方案报总工程师批准。

四、协助项目部总工程师做好本工程施工过程中施工技术、方案控制和科技攻关工作。

五、按照有关变更设计管理办法，在总工程师领导下负责变更设计的审查和上报工作。

六、负责组织对有关的技术文件资料的控制和管理。

七、负责组织一般质量事故的调查和处理，参与重大质量事故的调查和处理。

3、计划合同部职责

一、熟练掌握国家及业主有关计划、统计、预算、合同管理的规定及经济政策，保证其在本指挥部的贯彻执行。

二、全面掌握本工程项目的施工计划安排和实际进度完成情况，及时调整施工计划，满足总工期和业主计划要求。

三、负责合同评审，抓好合同管理，无因合同管理受骗事件。

四、负责及时变更项目的预算上报和对下属单位预算分批方案的制订。

五、编制验工计价，台帐数据准确，负责验工计价的上报、对下审核、起草决算方案，无差错。

六、配合有关部门抓好成本核算工作，实现项目部自负盈亏的成本承包核算。

七、及时掌握作业队使用情况，指导项目部管理不失误。

八、负责贯标分管要素的具体工作，本部门管理体系运转正常，无不合格项。

九、完成项目部领导交办的其它工作。

4、物资设备部职责

一、认真贯彻执行国家、铁道部有关法律、法规、行业标准以及建设指挥部和集团公司业务部门的规章、规范和制度，并遵照其制定项目部的相应实施细则并监督执行。

二、负责项目部物资设备管理工作，制定项目部物资设备管理办法，建立健全物资设备采购供应管理体系和质量控制管理体系。

三、负责组织监控项目部物资设备质量，指导、检查、监督、评价现场物资设备管理，定期评估生产、供应厂商物资供应工作。

四、负责审核和汇总本标段主要物资需用量、设备总量，制定物资设备采购供应方案和计划，审定合格供应商，统筹协调物资设备的采购供应。

五、负责甲控物资设备的招标采购，包括审核和汇总采购计划、招标、供应和结算。

六、负责项目部统一安排购置的大型设备及有关进口物资设备的招标采购及相关工作。

七、了解、掌握物资设备的市场行情，优化资源配置，降低采购成本。

八、完成领导交办的其它工作。

5、财务部职责

一、认真贯彻执行国家和铁道部有关财经、税收、金融的法律、法规及建设指挥部和集团公司的部门规章和有关规定。

二、负责财务管理工作，制定并健全项目部的各项财务管理、资金管理、费用审批制度和办法，防范资金风险。

三、负责办理项目部资金的支付、清算、结算工作。

四、负责规范会计核算，真实准确反映各项经济事项。

五、参与对所属各单位责任成本管理的指导工作，努力提高项目部收益和职工收入水平。

六、负责编制项目部的财务报表，分析财务状况，考核财务计划执行情况及资金使用效果。

七、负责项目部内部的财务监察及审计工作，配合上级进行审计、财产检查。

八、负责配合集团公司编制和上报项目部管理费预算；负责办理项目部的费用报销、工资发放、有关费用计提等工作。

九、负责编制项目部的各项预算，提报资金申请，组织资金供应。

十、完成领导交办的其它工作。

6、项目总工职责

一、负责整个项目的技术管理工作，并做到对外协调好与业主、监理及兄弟单位的关系，对内合理安排好各项技术工作。

二、总工程师作为技术工作的总负责人，对本工程的技术管理、新工艺、新材料的应用、技术规范规程和作业指导书的正确使用等负全面技术责任。

三、在项目经理的领导下，具体负责质量管理、组织质量计划的编制，领导、检查、督促质量体系文件的有关技术、标准等日常工作的实施。

四、负责本工程施工技术方案、施工方法和特殊工序施工过程控制的审定。

五、负责不合格品的控制和处理审定；负责纠正和预防措施的审核。

六、负责掌握有关质量技术标准和办理变更设计等事宜。

7、项目经理职责

一、负责对工程项目的综合管理，坚持以顾客为关注焦点，全面履行工程承包合同，满足顾客要求；

二、贯彻落实集团公司管理方针和目标，建立项目质量、职业健康安全和环境管理体系，组织制定和确保实现项目部质量、职业健康安全和环境管理目标，为本项目部质量、职业健康安全和环境管理第一负责人；

三、负责主持项目管理体系策划，审定《项目质量、职业健康安全和环境管理计划》并组织实施；

四、处理项目部与业主之间的各种接口，明确界定项目部各职能部门及各管理岗位的职责、权限和工作目标，保证项目部与各施工队质量、职业健康安全和环境管理体系的相容性，并在运行中形成严密有机的整体；

五、组织对本项目工程质量的检查和评定，审定施工过程二类一般不合格品的评审和制定的预防和纠正措施；

六、定期检查和评审项目质量、职业健康安全和环境管理体系运行情况和运行效果，配合集团公司内部审核和外部审核，对检查和审核中发现的不合格项，组织制定纠正和预防措施，并落实验证。向集团公司报告本项目质量、职业健康安全和环境管理体系运行情况，组织落实集团公司管理评审纪要/决定；

七、做好项目安全生产工作，组织安全生产策划和安全措施落实，管段内无等级安全事故；

八、主持验工计价管理，指导和督促各单位认真开展责任成本核算，努力降低成本，工程队实行自负盈亏的工程承包；

九、督促做好物资、设备的招标采购和各项保障工作；抓好财务管理，做好资金的调配、管理和使用工作，无因验工计价款兑付原因而影响施工；

十、积极支持项目部党组织、工会、共青团工作，充分发挥其作用；

十一、负责项目部内外部关系的协调工作。

8、测量班职责

一、根据施工组织设计和施工进度安排，编制及实施项目施工测量计划。

二、负责做好控制测量工作，熟悉各主要控制标志的位置，保护好测量标志。

三、负责做好施工放样工作，对关键部位的放样，必须实行一种方法测量、多种方法复核和观测程序，做好记录报内部监理签认。

四、负责向施工单位及时交付现场测量标志和测量结果，实行现场测量交底签认制度，并对测量组的工作进行检查和指导。

五、经常对测量标志进行检查复核，确保测量标志位置正确。如因测量标志变位而造成损失，测量队长应负主要责任。

六、制定测量仪器专人保管、定期保养等规章制度，建立仪器设备台帐，妥善保存测量资料。

七、指导测量人员正确使用测量仪器，严禁无关人员和不了解仪器性能人员动仪器。

八、负责保护好测量仪器，定期进行检查，做好仪器的防腐、防晒、防雨、防尘工作，确保仪器处于良好状态，不得使用缺损的仪器进行测量。

九、做好领导交办的其它工作。

9、试验室职责

一、认真按照国家和部有关测试计量标准，规范施工规则开展工作。检查工程队测试工作质量，如发现违反操作规程影响质量时，有权制止，并纠正处理。

二、根据工作技术要求选择砼（砂浆）配合比，填发施工配料单。制作砼（砂浆）检查试件按标准进行拆模、养护、试压。

三、协助现场做好施工质量控制和试验检测，填写施工日志。

四、承担有关工程材料鉴定、复验，受理现场的各项试验检测，及时准确的提供检测报告。对本室无能力完成的检测项目，及时委托有资质证书的单位检测。

五、负责制订现场测试计量管理办法。负责项目测试计量器具的管理、保养，组织联系周期检定。参加施工计量控制监督，协助做好大宗材料的进场检验、检查、与监督。

六、参与项目有关工程质量检查及质量事故调查分析。（1）负责“四新”技术的现场推广应用，在保证工程质量的前提下，合理使用材料，降低工程造价。

（2）做好各项测试资料的整理、统计、分析、存档和上报工作。

（3）做好与测试有关的气温、天气、施工进度等记录。

10、安全长职责

一、贯彻上级和本级有关安全工作方针、目标、政策、法律、法规；具体负责安全生产管理工作，指导督促各公司项目部落实安全措施和环保、水保方案，消除违章作业，做到安全生产，负责所管理过程适用的法律法规和其它要求的合规性评价；

二、会同公安部门对易燃易爆危险品进行安全检查和指导，无违规事件；

三、组织项目部各部门辨识项目部机关的危险源，参与重大危险源的评定；根据项目部评审确定的重大危险源，编制项目部的《重大危险源清单》及其管理方案；

四、负责编制项目部《火灾应急预案》，并组织实施和对实施情况进行检查；

五、负责贯标分管要素的具体工作，本部门管理体系运转正常，无不合格项；负责项目部使用的安全和环境有关的法律法规及其他要求的合规性评价；

六、负责项目部管段内的安全督查工作；

七、完成项目部领导交办的其它工作。项目副经理职责

一、在项目经理的授权下工作，对项目经理负责。

二、负责施工中生产任务的划分，制定并落实施工计划、采取有利的措施、保障督促计划的完成。

三、负责标准化施工现场建设工作。贯彻落实标准化现场管理办法，始终保持良好的场容场貌；达到全线先进行列；

四、对施工内部单位组织不力的罚款及建议辞退权。

五、项目经理交给的其它任务。

六、负责内外部的协调工作。

食堂卫生管理规定

为了加强餐厅厨房的卫生管理，保证就餐人员的饮食卫生和身体健康。特制定本规定。

1．建立健全卫生管理组织，成立卫生管理监督小组。2．加强餐厅厨房工作人员的卫生知识培训，提高个人的卫生素质。

3.餐厅厨房工作人员工作时间必须着工作服戴工作帽。4.餐厅厨房工作人员不准蓄长发，留长指甲，常洗手，养成良好的卫生习惯。

5.保证食品的卫生安全，做到生熟分开，回锅加热，凉菜制作做到专人、专场、专用工具。

6．做到餐具厨具定期消毒，实行专人负责制。7.保证餐厅厨房室内外的环境卫生，预防疾病的传播。卫生管理监督小组成员名单 组

长：张清林 成员：刘顺波、邵先科

食堂管理员职责

一、负责食堂的全面管理工作，准确掌握食堂工作人员和炊事人员的思想工作、生活情况，加强思想政治工作，充分调动食堂工作人员的积极性。

二、教育炊事人员坚持原则、立足本职，做到耐心和气、热情周到。

三、负责制定每周菜谱，搞好主副食调配，增加花色品种，提高饭菜质量，搞好成本核算，做到饭菜份量足、花样多，品种全，质量好。

四、搞好食堂的伙食卫生、安全保卫工作。

五、认真做好食堂工作人员的考核工作。

六、经常听取职工意见和要求，不断改进和提高饭菜质量。

七、积极参加政治学习和集体活动，努力学习业务知识，不断提高业务水平。

八、随时准备完成领导交给的其它任务。

食堂厨师职责

一、负责食堂烹调制作，增加花色品种。

二、计划用料，精工细作，提高烹调技术，改善制作方法，做到色、香、味俱佳。

三、协助食堂管理员做好食堂工作，参与每周菜谱的制定。

四、虚心听取员工对伙食的意见，研究改善伙食的措施。

五、保证员工能按时开饭。

六、采购用料的验收、核对数量及品质。

七、搞好饮食卫生，定期检查食堂仓库物品质量，防止食物中毒。

八、协助食堂管理员一起做好安全防范工作，定期消毒。

九、完成食堂管理员临时交办的其他任务。

第五篇：施工项目经理部各部门工作职责

项目经理职责

1、项目经理是项目部工程质量、施工安全第一责任人，对项目部的施工质量和施工安全负领导责任。执行和贯彻国家及地方政府的有关政策法规，执行企业各项规章制度，自觉维护企业和职工利益，确保局（分局）下达的各项经济技术指标全面实现。执行国家质量方针、政策、法令，贯彻落实局质量方针、目标，组织领导本项目部职能部门及施工班组严格执行质量体系的程序文件。

2、负责审定本项目部质量保证计划、实施和检查。组织编制项目施工组织设计，详细制订工程进度计划、施工技术方案、资源配置计划，制订质量安全措施，确保工程按合同要求施工与交付。组织领导开展质量教育工作，提高职工质量思想意识，严格工艺作风及开展本项目部的QC小组的活动。

3、建立建全本项目部质量、安全管理机构，根据工程规模及复杂程度，配置适量的人员以满足工程需要。组织所属各职能部门、施工班组严格按照设计图纸、技术要求和规程、规范进行施工，贯彻执行质量“三检”制度，发现问题及时解决。对发生的安全、质量事故组织开展内部的调查分析处理工作，并制定防范措施。

4、审批本项目部的工程各种统计报表，事故报告表按规定上报。督促、检查本项目部质量记录收集整理、编目保管工作。按照水利水电验收规程或合同要求，在施工过程中及时整理竣工图纸资料，在竣工验收时提供。

5、组织制订项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与分局机关各职能部门的业务联系、信息沟通和经济往来，定期向分局长报告工作。

6、严格财经纪律加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，正确处理国家、企业、个人三者之间的利益关系，自觉接受局或分局审计部门的审计。

7、项目经理对项目班子有建议权，对主要业务人员有任免权。有经营决策和生产指挥权，对进入现场的人、财、物有协调使用权。

8、按照廉洁自律规定，做好各项工作。

项目总工职责

1、贯彻实施局质量方针目标，对施工项目质量负技术责任，并对质量管理体系文件的执行情况进行监督、检查、指导；

2、负责审批项目技术文件，主持解决施工中出现的重大技术和施工质量、安全问题、图纸会审和技术交底，监督、检查技术标准规范、技术措施、操作规程在项目上的落实；

3、负责组织工程质量评定、隐检、预检及工程报验，对工程质量进行控制、管理和监督，主持对工程质量的定期检查、评议、整改实施以及督促管理人员作好质量记录；

4、负责组织对工程质量、安全事故的调查分析、评审，并采取措施；

5、推广应用新材料、新技术、新工艺，并进行相应的培训，开展技术革新、合理化建议活动；

6、负责技术标准、操作规程、工法在项目上的执行；

7、采用适当的统计技术，对生产过程、产品质量进行动态分析、研究和验证；

8、负责领导施工技术部、质量安全部。组织领导、审查、批准施工技术部编制的施工组织设计。

9、积极地开展对施工技术人员的岗位培训，提高工程技术人员实际操作能力。

10、负责工程竣工验收移交的准备工作；负责按规定进行需用物资计划的审批、产品的紧急放行或例外转序。

11、完成项目经理交办的其他工作。

项目副经理（商务）职责

1、协助项目经理对分管范围内的工作质量、工程质量负责。

2、协助项目经理搞好合同管理，代表项目经理在授权范围内开展对业主、监理的正常结算和合同外的索赔和签认工作。

3、参与选择分包商，制定现场分包工作应遵循的归程。

4、分析分包商的投标文件，根据施工进度计划提出工地需要劳动力的时间表和设备、材料供货时间表等。

5、监督分包商切实按照有关的技术规程及工程进度计划的要求进行工作。

6、建立必要的结算程序按照合同规定指导经营部对外、对内开展结算工作，做好合同变更的处理工作。

7、与分包商讨论由于合同变更所引起的费用修正问题，代表项目经理处理劳资纠纷。

8、处理和批准分包商的进度付款。

9、完成项目经理交办的其他工作。

项目副经理（现场经理）职责

1、协助项目经理对分管范围内的工作质量、工程质量负责。

2、协助项目经理搞好施工生产。

3、负责施工区域内的安全生产和文明施工工作。

4、对现场工作人员进行质量教育，提高质量意识，严格工作作风和工艺作风。

5、确定现场施工组织系统、工作方针和工作程序并报项目经理批准。

6、作为项目经理的现场代表，与业主、监理、分包公司以及地方政府和群众团体联系协商子授权范围内的有关方面的问题。

7、监督管理项目在现场的所有工作人员，并在不同的施工阶段，根据工作需要对现场人员进行调配。

8、建立建筑材料和工程设备供应情况的监察程序；建立施工进度汇报制度，并监督分包商执行工程进度计划。

9、协调各施工工种及各分包商之间的工作，和他们共同探讨有关施工方法、施工进度以及安全施工等方面的问题。

10、负责指导现场各部门对各工程队月完成工程量的认证和签认工作。负责现场各施工人员的考勤签认工作。

11、完成项目经理交办的其他工作。

综合办公室工作职责

1、及时准确地传达领导指示，认真督促工作部署的贯彻落实，做好上情下达、下情上达及会务安排和服务工作。

2、负责调研工作，为领导决策提供可靠依据。

3、负责文件材料的管理、印发及文稿审核。

4、负责来文、来电的处理及一线人员和外来人员的接待工作。

5、负责行政印章和介绍信的使用管理，并做好印章的刻制、作废、回收及保管工作。

6、负责车辆的调派、行政办公物品的配置及电话费、招待费、办公费等费用的使用管理，坚持勤俭节约的原则，严格控制，降低开支。

7、按照贯标要求，指导、督促和检查文件资料的收集、整理和归档工作，确保文件资料控制程序持续有效地运行。

8、负责党务工作，做好党员和积极分子的管理，按时收缴党费，及时、准确地上报各种报表。

10、负责支部建设工作，了解支部工作情况并定期考核。

11、负责宣传工作，建立宣传员队伍和宣传网络。

12、负责工会工作，认真贯彻上级工会精神，维护职工合法权益，组织开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武等群众性活动，按时收缴会费并正确使用工会经费，及时发展新会员。

13、负责共青团工作。

14、负责项目财务、劳资等方面的各项工作。

15、完成领导交办的其它工作。

经营合同部工作职责

1、在项目经理的领导下，积极围绕局、项目部的有关文件及要求，为项目部的生产、经营出谋划策。负责对外分包合同的洽谈及起草。

2、协助项目部领导对生产经营情况、资金到位情况进行分析、预测，并提供参考意见，供领导决策；经常深入施工生产第一线，及时掌握和收集第一手资料。

3、认真钻研合同，及时收集索赔资料，在部门负责人的领导下，积极地与业主、监理接触，搞好各项合同外的认量与结算。

4、负责编制项目部年、季、月生产经营计划，检查计划执行情况，并对执行中出现的问题进行分析解决。

5、按时上报各种结算签认单，与财务部门一起办理结算手续。对内、对外及时办理承包结算。

6、建立健全对内、对外的合同台帐和结算台帐。

7、按时绘制月、季度、及总体工程量完成情况对比框图。

8、配合物资、财务部门做好经济分析及核算工作，负责向项目经理提供可靠准确的经营依据，并提出成本控制意见供领导进行决策。

9、严格遵守国家和企业关于廉洁自律方面的规定，在经营过程中，严禁向分包队伍吃拿卡要。

10、负责协调经济纠纷方面的问题，及时贯彻传达国家有关政策和规定，定期组织业务学习，不断提高部门人员的业务素质。

11、完成领导交办的其它工作。

质量安全部工作职责

1、在总工程师的领导下，负责项目的质量体系运行、施工质量管理及质量检查工作。业务上受分局工程管理科、主包商、阿鸠田工程业主、监理单位的监督、检查、指导。

2、贯彻国家有关质量方针政策和局质量方针、目标及业主单位有关规定，积极开展质量教育活动，提高项目部全体职工的质量意识。

3、负责编制项目部工程质量、季度指标计划，并检查督促实施情况。审查项目部合格分承包方名单，并按时上报分局本部和监理单位备案。

4、贯彻执行“三检”制度，指导班组“初检”、“复检”，并负责“终检”。控制不合格品的转序、交付或使用，直至缺陷或不满足要求的情况得到纠正，并做好各项施工检查记录，保证检查资料的完整性、准确性和可追溯性。

5、与设计、监理部门密切配合，做好工程项目的检查验收工作。

6、负责质量、安全事故的调查、分析、处理工作，并对事故的处理结果提出报告。

7、负责检查、收集、整理、汇编、保管各施工项目的各种记录。

8、在项目部总工程师的领导下，做好工程竣工验收、移交资料的编制和整理工作。

9、指导QC小组活动，并推选项目部优秀QC小组活动成果并上报分局。

10、按规定要求做好有关质量统计报表，向监理单位、业主有关部门和分局相关部门上报。

11、应对局发的质量体系文件进行控制，严禁私自复制。如需复制，必须将复制审批表报相关部门进行审核，经批准后，才允许进行复制。对所复制的文件，须加盖本单位有效标识印章以示区别。

12、对本项目部的检验、试验、测量、计量、质检人员进行考核管理，并报分局相关部门审核备案。

13、负责项目部的安全工作，落实安全技术措施的实施情况，并进行定期和不定期的安全检查。

14、协助项目部相关领导对现场文明施工进行策划，制定文明施工管理办法。

15、负责施工现场的安全保卫工作。

16、负责分承包商已完工程量单中得质量、安全签认和控制。

17、完成项目部领导交给的其它工作。

18、负责顾客沟通和回访工作，并将顾客评价单及时上报分局本部相关部门。

施工技术部工作职责

1、认真进行施工图纸会审，发现施工图违反规范要求或图纸中有不符，应及时向设计部门提出。施工前应充分考虑工程施工能否满足设计要求，若有问题，应事先提请监理、设计部门研究。

2、按国家、行业施工规范、设计要求作为技术管理依据，对设计更改必须履行书面修改通知。

3、负责编制施工组织设计和质量计划。在施工前必须详细地向作业层进行技术交底，按照质量体系运行规定做好各项书面记录，并在施工中进行检查监督，如有问题及时进行修订补充。

4、出现质量问题，及时向总工程师汇报，提出整改意见，并和质安部门一起跟踪出结果。

5、在总工程师的指导下，组织新工艺、新技术的开发和应用，做好科技保密工作。负责具体的统计技术指导应用，对统计技术应用的有效性进行评价，并记录评价结果，为改进统计技术的使用提供依据。

6、负责项目施工的全面管理，经常督促和检查项目作业的施工记录、施工总结及施工资料的整理工作并及时归档。

7、了解顾客需求，接受顾客投诉，组织保修服务。

8、会同劳人部门对本项目部各工种的技术培训工作。

9、完成领导交办的其他工作。

物资设备部工作职责

1、负责本项目部承建工程项目及顾客（业主）提供的物资采购、验收、保管、发放工作。

2、按照质量体系运行的要求做好供应商的评申、上报等工作。

3、对采购的物资质量符合状态及物资的保管状态和发放质量负责。

4、提高本部门的质量保证能力，做到采购、验收、保管、发放和代用符合程序规定，手续完备，记录完整齐全，妥善保管保证全部资料的可追溯性。

5、按照技术部门提供的资料，编制的物资采购计划并报各级有关部门。采购过程中，按照局相关规定做好“三比一算”，努力降低采购成本。

6、贯彻执行国家有关设备管理的方针、政策及局设备管理办法及规定，做好设备的供、用、养、修等环节的管理工作，充分发挥各种设备的效率。

7、对本项目部设备分承包方质量保证能力进行考核、验证工作，负责设备订货质量条款的签署会签工作。

8、负责建立建全本项目部设备台账，及时掌握各种设备的技术状况和检验状态，负责填报有关规定的上报报表。

9、收集、整理、保管与本项目部设备有关的技术资料。

10、负责本项目部采购设备的选型、订货、验收及仓库管理工作。

11、负责对本项目部的机械设备事故进行调查、分析、鉴定和处理工作。对大、中型设备事故，应及时上报分局租赁公司会同处理。

12、负责对货物进行仔细清点，认真核对数量、品牌、规格型号、外型尺寸、装箱单、合格证等资料，做好验收组织工作和过程记录，需要时送有关部门进行检验、试验；

13、认真填写验收合格或不合格的通知单，并按照程序文件要求及时转发给有关单位或人员；代用材料及使用处理材料的审批手续不完全的不予发出。

14、负责对进场材料、半成品、设备的标识工作，发现不合格品应立即采取措施隔离存放，并设明显标志。对发现的不合格品应及时书面通知有关部门，并按处置决定处置。

15、原材料、半成品、成品、设备进场后应按其特性保管，按局有关制度正确存放和防护，避免材料受损变质。外型相近、品种规格不同的材料必须有明确标志，严防混用；

16、物资入库应按其规格、型号、类型、性质分别保管，标志明显、库容整洁，做到帐、物、卡相符。仓库保管员对所保管物资设备的保管质量及有关手续文字资料负责；

17、有保质期要求的物资，应在适当位置标明其失效期。已到失效期的物资未经重新检验合格不得发放使用。

支部书记岗位职责

党支部书记在党支部委员会的集体领导下，按照支部党员大会、支部委员决议，负责主持党支部的日常工作。其主要职责是：

1、负责召集支部委员会和支部党员大会；结合本单位的具体情况，认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的决议、指示；研究安排支部工作，将支部工作的重大问题，及时提交支部委员会和支部党员大会讨论决定。

2、了解掌握党员的思想、工作学习情况，发现问题及时解决，做好经常性的思想政治工作。

3、检查支部的工作计划、决议的执行情况，按时向支部委员会、支部党员大会和上级党组织报告工作。

4、经常同行政以及工会和共青团等群众组织保持联系，交流情况，支持他们的工作，充分调动各方面的积极性。

5、抓好支部委员会的学习，按时召开支委民主生活会，搞好领导班子的自身建设，充分发挥支部委员会的集体领导作用。

6、协助行政以生产经营为中心，搞好两个文明建设和其它工作。

7、负责项目部职工的学习、教育、廉政建设和后勤工作。