后备人才的考核与管理

第一篇：后备人才的考核与管理

始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：

1、考核指标： 专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录：

分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5、退出、处罚机制：

（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

6、制约、防风险机制：

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。

为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。

1、制度适用范围

本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。

2、相应管理职责

2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；

2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；

2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；

2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；

3、考核分类及办法细则

所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。

3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。

3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。

3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。

3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）

经营管理类：业绩考核 约占70％、能力考核约占15％、态度考核 约占15％

职能管理类：业绩考核 约占50％、能力考核约占30％、态度考核 约占20％

技术类：业绩考核 约占40％、能力考核约占30％、态度考核 约占30％

销售类：业绩 约占85％ 其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）

3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。

3.6实行“动态管理”考核

对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。

4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。

个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下

（1）中层及以上管理干部范围界定

集团有严格的职级划分，员工级----主管级---经理级---部长级---总经理级---总监级----总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理；

（2）管理与考核

1）中层管理干部选拔标准

大专及以上学历；司龄2年以上，年龄30--45岁，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错；

2）中层管理干部的培养

1、外部培训

集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训；参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准；授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担；不授课由自己承担；

2、内部E--learning学习

集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：一是学习华为文化（董事长带头），并以考试形式强制排名进行激励与处罚；

二、中层以上级别干部相互交流平台；

3、干部带员工/领导带直接下属

这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处；公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟；根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导；

3）中层管理干部的选拔

1、绩效为导向

在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制；绩效考核连续3个月低于60分人员淘汰；绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列；

2、内部竞聘

公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”；当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求；

3、晋升

根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行 4）中层管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收

不是所有优秀的士兵都可以做将军！在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估；所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期；

考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算；

第二篇：后备人才管理制度

百大集团后备人才管理制度

第一章 总则

第一条 目的

为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。

第二条 原则

1.按需配备原则：按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。2.入库分级管理原则：所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设一、二、三级后备人才管理库。

3.动态管理原则：结合综合考核，综合考核不合格者淘汰。

第二章 管理职责

第三条 权责划分 1.各级管理者职责

①企业负责人为本企业人才培养第一责任人；

②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任；

③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人；

④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。2.人力资源部门职责：

人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。

⑴集团公司人力资源部门职责：

①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后备人才培养管理制度及培养计划并组织实施；

②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案； ③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作； ④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。⑵所属企业人力资源部门职责：

①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施；

②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案；

③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。

第三章 后备人才选拔

第四条 选拔标准 1.基本标准：

⑴业绩能力标准：具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力； ⑵素质能力标准：严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神； ⑶入职满1年以上；

⑷各月度、绩效考核成绩合格的。2.其他标准：

⑴高管级后备人选：大专以上学历，年龄在45周岁以下，至少两个以岗位工作经历。

⑵中层管理岗位后备人选：大专以上学历，年龄在40周岁以下，在本公司工作满1年以上，综合考核排名达到前15%以内的。

⑶特别优秀的可适当放宽标准。

3.满足以下条件之一的可直接列为后备人才： ⑴经营业绩排名前3的；

⑵管辖部门获得公司集体荣誉表彰的； ⑶国家统招研究生学历的； ⑷个人荣获荣誉表彰的。

⑸月度考核连续2次及以上优秀，考核优秀的； 4.满足下列条件之一的取消后备人才资格： ⑴因人为因素考核不合格的； ⑵考核成绩位列后10%的。第五条 选拔程序

1.部门初选推荐：每年年初先由所属部门负责人推荐初选人员报所属企业； 2.企业考察与考评：由所属企业进行日常考察与考评，考察期至少为半年以上；

3.年末评选上报：各企业结合综合考评情况，确定管理岗位各级岗位后备人才名单，报集团公司备案。

第六条 选拔比例

高管层后备人才配备严格依照规定的职数，正职按1:

2、副职按1:1，其中35岁以下的年轻管理者应达到1/3。

其他管理层干部储备比例不低于1:2比例。第七条 选拔要求

1.注重实绩，以综合考核合格为基准，突出业绩与能力； 2.严格执行选拔程序； 3.岗位覆盖率达到100%；

4.梯队培养，一般按岗位级分类，低一级别为高一级别岗位的后备对象，特别优秀、发展潜力大的也可以跨级。

第四章 后备人才培养 第八条 培养原则

1.定培养方向，结合个人职业规划目标和通道设定确定培养方向。2.定培养联系人，即导师，后备人才要指定导师或职业辅导人，负责培养、考评、反馈工作；

3.定到岗到人的具体培养措施。第九条 培养措施

1.制定计划，结合职业生涯规划，各企业的培养计划报集团备案； 2.组织培训。日常培训及开设后备人才培训班。其中一是由集团统一培训，按比例选拔关键岗位后备人才进入MBA班、经理（店长）研修班、“双百班”等培训班接受培训，二是各企业自主培训，可组织相应的后备人才培训班进行管理及业务技能的培训。

3.岗位实践：一是轮岗。结合公司岗位实际，按比例优先安排通过培训且考核合格的后备人才进行轮岗。其中中层以上管理岗位人员轮岗要形成计划报集团公司审批后执行。二是挂职锻炼。要根据本企业实际，针对中高层后备人员可申请挂职锻炼，提出挂职锻炼的计划，报集团公司审批后执行。

4.综合考评。通过日常考核、重大事项考核、半年/述职测评、月度/绩效考核等形式，及时掌握后备人才的思想、工作、能力情况，中层以上管理岗位人员考核成绩报集团公司备案。

5.建立档案。建立含推荐表、履历表、学习培训记录表、考核鉴定表等专项档案。

第五章 后备人才管理

第十条 管理措施

1.入库管理：建立后备人才管理库，录入后备人才相关履历信息、推荐理由、优先顺序、培养考核记录等。设一、二、三级后备人才管理库，即由集团公司建立并管理的含盖各企业中层及以上管理岗位后备人才的为一级后备人才库；由各企业建立并管理的含盖本企业各级各岗位后备人才的为二级后备人才库；由部门/电器、超市旗下独立门店建立的含盖本部门/门店各级各岗位后备人才的为三级后备人才库。

2.动态管理。在综合考评的基础上，按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。中层以上管理人员的补充/淘汰须报集团公司审批。

3.晋升管理。公司竞聘或提拔任命，优先从后备人才中选聘。

4.督导考核管理。各企业后备人才培养情况纳入督导考核指标，考核结果作为企业评优评先的依据之一。部门负责人要认真推荐后备人才，并对推荐人才的质量负责，此项工作将列为其考核依据之一。

第六章 附则

第九条 本制度自颁布之日起实施，人力资源中心负责修订和解释。

第三篇：后备人才建议

完善后备人才推荐工作的建议

后备人才推荐工作经过上一阶段大家的共同努力，基本达到预期要求，但由于各种原因，还存在一些关键性问题未能解决，致使迟迟不能转入实质性的培养阶段。概括起来主要表现在：

1.后备人才推荐质量存在缺陷，有部分好苗子没有发掘出来，也有少数人员群众基础较差民主评议分数较低，审核程序把关不严。

2.培养责任人和后备人才缺乏充分沟通，部分后备人才由领导指定，让一个不喜欢做管理的人去做管理工作从一开始就是被动和消极的，即便将来走向那个岗位也不会创造出成就。

3.培养方案存在的问题：一是代写现象普遍，师傅口述，其他人代笔这种方法是可以的，但是直接由徒弟或者其他人代为制定方案，且师傅审核不严的现象是应杜绝的；二是方案的合理性还需推敲，在培养时间设定、培养阶段的划分、培养内容和考核方式的规定上较为粗线条，对后备人才培养的针对性不足。

针对以上为题，还需再次完善后备人才推荐工作。根据董事长的指示，形成如下建议：

1.人资专员要将本次后备人才的推荐情况（包括民主测评打分）以表格形式分送各部门总监、各公司总经理，以便掌握了解。

2.各部门总监，各公司总经理应根据推荐职数亲自组织召开一次培养责任人会议，通报目前后备人才推荐的情况，传达董事长在7月25日在周例会上的指示精神，在充分发扬民主，尊重推荐人意见的基础上重新筛选推荐，宁缺毋滥，确保质量。

3.培养人和后备人才之间应进行充分的沟通，在双方知情自愿的前提下进行结对。切记生拉硬拽，单向指定，这样既不能激发后备人才奋发向上的热情，也将浪费企业的资源。

4.今后，对后备人才的培养和考核都会按照培养方案来实施，其科学性和合理性很大程度上会影响到培养结果与考核结果，因此希望各培养责任人认真对待。

5.培养方案的编制由责任人（师傅）亲自起草制定，做到细化，充分结合徒弟现有工作岗位，年龄知识结构和工作经历，采取从低职到高职的递进式培养计划，应避免从员工到高管（特殊情况例外）火箭式的方式，那样有可能因经历和经验不足而难以达到预期的效果。6.后备人才培养计划表制定完毕，统一交由人资专员报公司总经理审核，并召开责任人和后备人选会议确认定稿签字后报人资部审核，董事长审批。

后备人才的培养是关系企业永续经营，健康发展的大事，务必引起各级管理者，特别是主要领导的高度重视，要当作自己一项义不容辞的职责，要本着以对企业，对他人，对自己高度负责的态度，任人唯贤不要任人唯亲，真正把哪些年轻有为，好学上进，德才兼备，业绩突出，勇于奉献鸿生事业的优秀人才作为重点培养对象，为鸿生未来的可持续发展打下坚实人才基础。

人力资源部

2016年7月27日

第四篇：后备人才心得体会

时不我待，只争朝夕，与时俱进

——营运条线后备人员对职业价值观感悟

走进交通银行已经有近四个年头，一直从事自己喜欢的会计条线工作，在工作、考试及学习中也形成了对职业价值的感悟。看到交行发展的巨大潜力，增加了我们对自身业务发展的紧迫感。时代在变、环境在变，银行的工作也在时时变化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我们跟紧形势努力改变自己，更好地规划自己的职业生涯，学习新的知识，掌握新的技巧，适应周围环境的变化。

一、与时俱进强素质

学习可以提升素质、学习可以开启智慧，学习是面对竞争激烈的需要。531系统已成功上线，但同时也对我们提出了更高的要求，即学习和发掘强大系统的潜能。

一方面，只有不断学习理论知识，才能提高自身素质，才能对业务知识的学习有端正的态度，才能有科学的人生观和价值观。另一方面，也要着眼实际，要紧紧围绕当前我们工作中遇到的重点和难点问题，开展业务知识学习，才能使自身素质尽快更新，才能在立足本岗位的同时，认真研究和解决岗位工作中遇到的新问题，才能有长远的目光、规划和创新精神，才能为本部门的发展提供好的建议和措施。也只有不断的跟进业务的更新变化，才能在实际工作中，面对复杂的局面，沉着应对，用学过的业务知识去指导工作，推动工作的发展。

二、兼顾风险与效率 违规就是风险，安全就是效益，合规创造价值。银行业是个高风险的行业，商业银行就是“经营风险”的金融机构，风险存在于商业银行的每一个业务环节，全面的风险管理体现为每一个员工的习惯行为，因此，作为一名银行从业人员，我们应该时刻具有风险管理的意识和自觉性，加强自身的思想教育和业务制度的学习，利用周例会、晨会通过制度传导学习和案例分析把风险防范意识深深灌入思想深处，主动预防工作中可能潜在的风险因素，让合规经营理念融入到工作的每一环节。在严格把控风险的同时，又要能高效快速的完成工作，提升客户满意度，这才是真正服务价值的体现。

三、强化执行力

何谓执行力？执行力就是“按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

1、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。在银行会计工作中，责任心尤为重要，是一切工作的关键因素。

2、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然会计岗位可能很平凡，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

3、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

4、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。会计工作本来就很繁琐，如何在日常工作中开创新思路新方法这无疑给会计工作带来了新的乐趣。

营运管理工作是一项很细致化的工作，如何在遵守各项制度、把控各类风险的前提下，开拓创新，提高运营效率，这是一条。。

第五篇：后备人才总结

2016年12月我有幸成为芜湖新兴“后备人才”中的一员，这是公司对我这几年来工作最大的肯定，也成为我工作和学习最大的动力。2017年4月更是有幸成为集团公司第六期青年骨干班的一名学员，开展了为期5个月的脱产培训。下面将自己成为公司后备人才一年来的思想认知、工作情况、学习情况做一个简单总结。

一、政治理论学习，树立正确价值观

通过学习党史、党建、毛泽东思想、社会主义依法治国、习近平系列讲话等思想政治课程以及十九大会议精神。关于党的廉洁建设、反腐斗争，八项规定是突破口，目前反腐斗争压倒性态势已经形成。与其说学习相关思想政治课是告诫党员、领导干部不犯错误，不如说是是对党员、领导干部起到保护作用。政治理论知识的学习引导建立正确的人生观、价值观、世界观，指导我们“系好人生的第一粒扣子”。正确认识从严治党与改革发展的关系，提高拒腐防变的能力，做到在大事大非面前，政治立场鲜明，政治方向坚定，严守政治纪律。在大事上不糊涂，小事不马虎，经常对“镜”自查、自励，堂堂正正做人，老老实实做事，遵纪守法，廉洁自律，顾全大局。正确处理个人利益和集体利益，正当利益与不正当利益，自觉接受组织、群众的监督。

二、课程培训，提升理论认知

脱产培训的5个月学习期间，从市场营销到企业战略、从生产管理到质量管理、从国学到商务礼仪、从历史经济学到中国未来经济发展趋势、从财务管理到资本运营、从组织行为学到领导力等等，我接受着不同领域顶级大师的知识传输，享受着一场场的视听盛宴，领教到每一位老师的独特魅力，感受着每一堂课的精彩瞬间，学习的历程充实而又幸福。在学习中，涉及企业生产管理以及成本控制时，老师们说：流程再造，减少无效劳动；涉及到管理者和领导者的时候，老师们说：宰相必起于州郡，将军必发于卒伍；涉及到如何协调好同事和下属时，老师们说：扬善于堂前，劝过于密室；涉及到企业决策时，老师们说：企业家的决策，知识化和专业化都不重要，重要的是对市场的掌控。谈到企业应对新环境的变革，老师们说：我们中的绝大多数人都惧怕变革，尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为即将到来的变化而颤抖。因此对于理论的学习，佘老师就说：理论是灰色的，实践之树常青，理论如何运用到实践中是学习理论的最终目的。通过一系列课程知识培训，提升自己理论知识水平，提升了自己的认知。

三、优秀工厂参观，开拓眼界

脱产培训期间学校组织参观北京现代汽车工厂。进入车间后，一个由内饰线、底盘线、最终线、OK线首尾相连组成的具有229个操作工位的流动生产线在缓缓转动，每个工位员工在忙而不乱地操作设备。每辆车在生产线上经过了6.43个小时的装配来到OK线，而整个生产线每不到1分钟就有一辆车下线。参观给我印象深刻的是：①整个车间运行有条不紊，各岗位员工各行其事负责自己的岗位工作；②整个车间整洁划一，真正体现了6S管理的效果，地面洁净，划线整齐，各项部件存放真正做到了定置、定物、定容，没有一点混乱感，容易寻找，车间物流周转专用包装易于好识别，同时存放于轮式笼车里，方便运输到生产线，减少搬运劳动力。这次参观使自己更近距离地接触了优秀的现场管理企业，对于现场管理有了更直接的认识，开拓了自己的眼界。

四、多形式学习，提高个人能力

脱产培训期间，集团公司为了补充学校学习课程的不足，除了课堂理论教学，还巧妙植入了掌上学院的学习，更加丰富了学习资源。网络学习的平台以哈佛商学院原版课程为核心内容，辅之以新经理成长营中所涉及的2000余门课程，通过互联网将全球多个顶级商学院的顶级教授、世界500强高管、业内资深专家的智慧和经验引入到学员培养中，并通过视频、漫画、长图等微课的形式展现出来，形散而神聚。紧凑的课堂学习之余只能利用碎片化时间去学习微课堂设置的各项课程。根据学习计划，掌上学院学习过程中还组织了两次研讨活动，分别就“如何进行有效沟通”和“时间管理”进行研讨，互相交流学习看法，互相学习，并根据研讨情况形成了两篇简报，更好的吸收学到知识。通过学习和研讨，提升了自身对有效沟通以及有效利用时间的认知，提高个人的沟通能力和工作学习效率。

五、理论与实践结合，提升管理水平和工作质量

2017年9月脱产培训回到岗位后继续发扬认真学习作风学习化验技术，并鼓励周边人员努力学习、提升技能，尤其重视2017年11月份在武安组织的化验工技术比武。为使参赛选手能积极练习，一方面制定技术比武练习方案、奖惩方案调动选手积极性，一方面抽调班组其他成员顶替选手工作任务安心练习，最终在2017年股份公司化验工技术比武大赛中，芜湖新兴化验室5名参赛选手全部进入前7名，获得2017年股份化验工技术比武团体第一名。

由于管理不到位，工段内部多次出现数据失真和超差、重点设备频繁故障等严重问题，加上老师傅频繁退休化学分析技术技能和人员力量出现一步步弱化。面对出现的问题自己勇于承担责任，积极带领工段职工组织技术攻关查找数据失真和超差的原因并积极制定措施预防、组织设备抢修及培训解决设备故障问题、组织加班解决缺人无法完成生产任务问题。正是整个工段团结一致的决心让我们能迎接一个个挑战、克服一个个困难，保证整个公司的生产顺行。针对铁前化验异常数据传递的不合理制定了化验工段异常数据传递管理规定；针对铁前化验设备管理的不合理制定了化验工段重点设备包机管理制度；针对铁前化验人才流失和无储备制定了铁前化验一专多能人才管理制度；针对荧光仪仪器标样验证无序和辅料CaO未开展化学比对的现象制定标样验证制度、辅料化学比对制度用于验证荧光仪的稳定性和准确性，确保荧光仪设备稳定运行，化验室出具数据的准确性得到显著提高。仲裁胜率由2016年的的53%提高到2017年的72%，差错率由2017年年初的35%降低到2017年年底的18%。

六、存在不足与措施

自身对工段的工作流程没有梳理到位。后续工作重点着重关注每一个工艺流程是否存在漏洞，从接样、称重、熔样、化验等每一个步骤去梳理，发现问题制定解决方案并跟踪评价。化验室内部不同人员之间操作存在差异性，造成同一试样不同人员化验数据差异较大。后续关注对化验室人员开展培训，通过寻求精确地操作方法并加以推广使用，减少化验室人员间的差异以此来降低由于操作差异带来的数据差异，提高数据的准确性。化验室过度依赖仪器分析造成湿法化学技能弱化。后续工作通过人员培训、技术比武、化学比对来支撑湿法化验技能的提升。

七、下一步工作打算

2018年将通过严抓内部质量控制、强化培训提升技能、加强数据溯源管理、推进湿法化验等重点工作朝着仲裁胜率90%、差错率15%的目标前进。1.打造学习型化验室

借助年底股份公司技术比武掀起一股理论知识学习和实际操作提升的学习之风，营造学习氛围为整个团队的进步提供基础知识支撑，储备人才。2.强推湿法化验

通过人员培训、技术比武、化学比对来支撑湿法化验技能的提升。增加湿法化验的试样通过熟能生巧、勤奋练习来提高湿法化验技能。3.内部质控样的制作

目前化验室都是通过标样来控制质量，存在成本高昂、部分成分无标样的缺点，通过内部质控样的建立一方面能涵盖公司产品的所有成分范围提升质量控制，另一方面能节约标样成本。