0Gdtaji2004年度人力资源部质量管理体系运行情况报告

第一篇：0Gdtaji2004年度人力资源部质量管理体系运行情况报告

七夕，古今诗人惯咏星月与悲情。吾生虽晚，世态炎凉却已看透矣。情也成空，且作“挥手袖底风”罢。是夜，窗外风雨如晦，吾独坐陋室，听一曲《尘缘》，合成诗韵一首，觉放诸古今，亦独有风韵也。乃书于纸上。毕而卧。凄然入梦。乙酉年七月初七。

-----啸之记。

2004年度人力资源部质量管理体系运行情况报告

人力资源部依据《审核计划》要求，对QMS在本部的实施运行的状况进行评价分析，并根据部门在此次评审中所负的职责以及策划输入中的调研主题进行汇报，如有不妥，请予指正。

一、质量管理体系在本部门的运行状况

质量管理体系推行一年来，人力资源部在每一个环节、每一项业务流程中始终贯彻执行，保证了运行的平稳和工作的连贯性。一年来质量体系在本部门的运行呈现如下特点：

1、工作人员建立了质量意识，从过去的被动应付逐步成为自觉的规范操作，已基本成为“体系人”。

2、工作人员对质量方针、质量目标以及体系文件有了一定层次的理解和认识，能够有效的利用体系文件指导业务操作；

3、能够不断实施质量改进和工作效果的评估，提升部门的管理工作水平。由于体系文件整体运行时间较短，修改的频次又比较多，体系的稳定性还未能完全建立。虽然对主控文件中的活动过程进行了改进和优化，但个别流程仍不够简洁。

二、QMS的有效性和适宜性评价

1、文件化体系的评价。本部室文件化体系结构是根据识别出的过程活动找出标准条款编写完成的，主控文件能够体现出与实际活动的关联性。同时在运行中强调“过程”控制，基本达到了对人力资源、薪酬福利、绩效、培训等活动的控制和管理。经过一年的有效运行，本部的文件化体系描述过程与实际活动相适宜。

2、QMS运行过程的领导能力和管理能力的评价。主管人力资源的副总经理在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部的工作团队积极参与，贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性。与此同时对部室员工工作做了明确的设计，确定内部各接口的信息流向，明确各岗位职责，按照文件要求不定期实施内部自查，提高员工的执行能力，在管理上强调持续改进，促成了贯标工作在本部门的有效运行。

3、持续改进工作中文件修改完善过程的自我评价。人力资源部通过检查及绩效考核、部门内部审核，及时找出了一些体系文件当中与实际活动衔接不畅，存在的问题的环节，反复进行调研，提出修改意见，例如人员调配管理规定、培训报销规定等及时向质管办申请追加完善，满足实际需求。同时还果断做出了文件合并，重组流程的措施，确保了主控文件流程的简洁有效。

4、培训教育评价。人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部计算机信息平台、工作例会对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。同

案》，对集团各部室员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各级人员的服务意识。

5、QMS在本部门运行过程的分析评价。人力资源部文件资料管理员根据文件管理的标准要求，保证了文件和质量记录的清晰、完整，同时对于各种互传性的资料建立了相应的发放记录本，使体系在本部的运行过程得以体现、易于识别。另外在实际运行中有些记录并非质量记录，但作为一种管理工具，能够体现部分质量活动的表单，如工资变动单、工资表等均做出了明确的界定，予以保留，促使体系运行受控有效。

三、人力资源部全年质量目标完成情况；

依据集团公司质量总目标分解并制定本部门2004年质量分目标，即为：

（1）培训计划完成率100%；（2）培训有效率100%；

（3）持证上岗率100%；（4）文件资料归档合格≥95%。

企业要发展就要留住人才、培养人才，所以2004年人力资源部制定的质量目标倾向于培训管理工作，今年集团公司共培训4586人次（包括在岗和岗前），培训覆盖率达149%，与去年的培训覆盖率70%相比，有显著上升。同时100%完成了年初的即定计划，并新增强了7大型培训项目。由集团组织的各类内部培训受训人数达3768人，外派培训167人，联营员工岗前培训651人，其中有626人通过考试正式上岗。今年人力资源部还尝试了课程设置较为灵活的远程教育、参与性强的户外拓展训练、以及由公司管理人员担任讲师的内部集中培训等，在培训效果上重点加强了对师资的选择与评估，培训后的跟踪验证，经过评估总有效率达100%。与此同时对所属自营、联营营业员职业资格进行了统一要求，并按时复审、检验各类技术工种的技术等级，实现了技术工种人员持证上岗率100%。人力资源部基础信息资料均按文件管理要求进行归档，并保持电子版记录，同时在人力资源内部进行信息共享，有效的规避了无效劳动，在各项检查中未发生一项不合格。完成了归档合格率≥95%的要求。

2004年人力资源部质量目标完成情况较为理想，但这是个动态改进的过程，所以必须进一步引发思考，使得我部的质量目标在新的一年里框架更加清晰，细节更加细致。

四、2004年人力资源工作回顾

1、管理人员贯彻经营战略目标的作用及对一体化改革的适应性

今年是集团公司全面运行质量管理体系关键的一年，公司年初经过管理评审确定了经营战略目标，并经层层分解产生了各部门具体了质量目标、任务和要求，各级管理人员从思想、行动上都进行了新的转换，大家深刻认识到，公司的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业全体工作人员的通力执行，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。从前习惯于跟着感觉走的思想必然会阻碍目标的实现。

可以看出，管理人员贯彻经营战略目标决心和信心是饱满的，集团高层管理人员在贯彻经营战略目标具有一定的紧迫感和旺盛的运作欲，能够保持指令的简明清晰，身体力行，带领组织自上而下，层层执行，并且全力提供支持战略目标实现所需的结构和资源。中层、执行管理层实施本部门的质量目标时绝大部分管理人员能够以身作则，率先垂范，促使并激励所领导的部门和团队积极参与，贯彻始终，确保本部门的质量目标得以实现，集团公司管理人员基本形成了整体优势，自动自发的建立了企业的贯彻经营战略目标的层层执行的文化。

集团公司经营管理一体化改革两年来，管理人员的思想和行为也在发生着种种变化，大家一方面根据经营管理一体化即定的方向执行工作外，另一方面加快了工作角色的置换，不再维持原有的惯性工作方法，今年由于质量管理体系的全面运行，采购与现场的职责进行了明确的确认和划分，职责上纠缠不清的现象得以缓解，今年大家将更多关注的目光集中在业务流程对具体经营管理工作的影响上，如何简化流程，达到有效控制？成为采购与卖场之间沟通最多的课题，从前那种公开化的、针锋相对的纷争日益减少，大家都在尽力巩固企业在市场的地位。尽管还有极个别的管理人员受一些深层次的利益驱动因素和失落心理影响，对一体化改革仍然存在一些抵触情绪外，绝大部分管理者在经营管理一体化改革这场革命性的变革中从思想观念到具体行为上的确有了一个渐进式的变化，管理人员执行指令的力度有所加强，从现状看可以肯定的是，各级管理者对通过提高自身素质来适应集团公司改革发展需要的要求比较迫切明显，在思想观念上能够适应集团一体化改革的要求。

2、以“顾客为关注焦点”理念的认可评价

当今社会产品的同质化越来越严重，创造顾客的心理价值成为商业运作的关键，要赢得顾客，就必须以“顾客为关注焦点”为顾客创造更多的让渡价值，而且要比对手创造得更多，除了通过创新来提高产品的功能价值以外，最有效的是进一步提高服务价值、人员价值和形象价值，尤其是要提升品牌的形象价值；要采取更多的办法，降低顾客的购买成本，提供更便宜、更省时、更省力、更省心的产品与服务。集团公司年初提出以“关注顾客”为主旨的质量方针，就是要对公司服务顾客的体系进行重建。作为商业企业的经营者、管理者“关注顾客”决非一日兴起的理念，而是长期积淀的经营谋略，集团公司各级人员对“以顾客为关注焦点”的认识从各类培训、内部宣传阵地上加深了理解，现在已根植人心。

但是这仅仅是放在员工心里的一句“口号”而已，公司并没有围绕提高顾客满意度，实施有效的“顾客满意经营策略”。所以集团公司进一步理清经营观念，建立以顾客为导向，以促使顾客生活更舒适化为目的，不断规范我们的服务体系，重建价值链，建立属于友好集团“以顾客为关注焦点”的销售循环体系，由此创造顾客的忠诚度，从而稳固长期的市场地位。其次关注我们的第二大顾客群体——供货商，加强对这个群体的服务，而不是以各种偏颇的方式牵制供货商，刁难供货商，在商品选优淘劣过程中“义”字当先。

从全年质量方针贯彻上来看，值得肯定的是“以顾客为关注焦点”的观念已实实在在渗透到了经营活动的始末，深入到了员工的心中。

3、绩效考核实施的效果评价及分析

2004年人力资源部根据上年评审结果在集团公司本部建立了目标管理的绩效考核评价体系，并将集团公司战略目标与各级人员的具体工作联系起来，经过层层分解，把绩效目标逐级落实到各部门、以至各岗位，通过有效的绩效考核“压力链”让每一位员工都承担起了相应的责任。今年人力资源部还将绩效考核体系与员工的利益分配形式进行了结合，个人考核结果不光在工资分配上得以体现，在职务升迁上也成为了重要依据。经过为期一年的运行，绩效考核体系的建立促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确。同时还为改进组织结构和职责分工提供了一定的帮助，如资产管理部对固定资产台帐建立加快了进度；财务部对往来款清缴工作加大力度并制定相应管理办法；物流配送部规范了车辆安全管理的整套流程等等，通过绩效体系在公司本部的运行员工工作的自觉性和积极性得到了提高，上、下级关系得到了进一步的完善。

不容忽视的是各部门的关键绩效指标还不能完全体现相关专业的核心特点，量化程度不明显，同时个别部室管理人员对绩效考核认识仍存在偏差，对员工考核原则性不强，随心所欲，老好人主义，考核结果千篇一律，无差异性和均优性并存。原本绩效考核应由员工的直接上级监督、评价，但事与愿反，更多的情况是由人力资源部承担，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对财务、采购和物流、营运部门人员的工作情况作出评价。

在实施绩效考核中，我们也发现，干的多错的多扣的也多，员工不再愿意多承担责任，惟恐做事多了就会出错多，有的员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益的角度出发，而是首先维护自己，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其错。

4、培训教育实施的效果评价及分析

在信息迅速发展的时代，企业员工的才干和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业不仅应极力留住现有人才，而且应不断培养新的人才，加强员工培训工作，提升员工的整体素质已成为集团公司的当务之急，2004年人力资源部经过缜密思考和设计，形成了一整套与企业实际相适应的、严格的培训制度和年度培训规划，实施过程中不断调整和改进培训方式，尽可能地符合企业发展的利益，培养符合企业发展需要的人才，今年选送11名学习能力强、有发展潜力的中、高层管理人员参加为期四个月的“国际NEBS职业经理人”课程，同时为励炼友好团队，组织280余人参加户外拓展训练，面对集团新的业态出现，组织170余人参加“超市业态模式培训，为天百超市开幕奠定了基础，下半年还对上岗达6个月以上的员工进行了持续培训，验证了岗位技能的符合性。今年人力资源部通过不同层次、不同专业的技术培训教育，让新进员工适应了岗位的要求，提高和改善了各级员工的工作绩效，集团公司员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都得到了进一步加强，整体人才结构得到了提升。

不能否认的是人力资源的培训开发的体系仍然未能完全建立，培训经费的桎梏，培训内容与实际需要的脱节依然存在，培训效果不明显，听着感动，想着激动，回去不动的现象也有发生，从整体来看培训工作仍然缺乏系统性，更缺乏一支专门研究员工培训的专业队伍，还没有开发出一套符合企业要求的内部培训教材，还没有成立专门的内训讲师队伍，同时“全员培训、终身培训”的观念还未树立。

5、全员竞争上岗实施的效果评价

2004年为了进一步提高公司人员配置的合理性，积极探索适合企业发展需要的选拔、使用、培养、储备的用人之路，为员工提供开明的成长途径成为2004年人力资源部全年工作的一个重头戏。2004年3月公司率先在人力资源部进行了全员竞争上岗的尝试，9个初级管理岗位全部拿出来向全集团范围发布招聘启事，2名来自基层的普通员工一路经过“赛马”程序进入人力资源行列，下半年，公司将本部64个初级管理岗位再次拿出，99名员工参加了竞聘，最终符合公司用人标准和岗位要求的合适人选经过转岗培训很快的适应了新的角色。

通过全员竞争上岗进一步“激活”了人力资本，使广大员工产生了危机意识，强化了竞争意识，大家各自加强学习成为了一种自觉行动，与此同时全员竞争上岗的实施，有效的促进了集团整体管理水平和工作效能的提高。

6、岗位测评结果及实施岗位测评可行性分析

2004年集团工资结构由原来的岗位等级工资调整为岗位绩效工资，由原来工资基数整体参与考核变为绩效工资基数参与考核，把员工创造性开展工作取得的业绩与薪酬考核融为了一体，从技术上避免了因其

下半年，人力资源部依据“因岗定薪、岗变薪变、绩优薪优”的原则，通过岗位价值评估模型，建立了岗位价值评估体系、薪酬等级、薪酬标准三大模块，最终形成了薪酬价值评估标准，人力资源部成立专项工作小组，通过为期半年的岗位测评工作，建立了符合企业竞争需要的新的岗位薪酬体系，该体系将收入与员工的岗位、业绩、能力等因素进行挂钩，打破了专业技术技术人员、管理人员和工人之间的身份界限，同时适当拉开了不同岗位之间的收入差距，使收入向优秀人才和关键岗位倾斜，对于部分关键岗位还实行了协议工资制，对于有突出贡献的人才，还将实行重奖。

新的岗位薪酬体系以激励员工、留住人才为支点，从技术上解决了集团公司目前相同（相近）职位的员工因在技能、经验、资源占有、工作效率等方面的差异，导致贡献不同的现状；同时也弥补目前只能通过职务晋升的方式提高薪酬待遇的“一岗一薪”薪酬结构缺陷，应该可以看到的是“同岗不同薪”即增加了工资变动的灵活性，又引导了员工重视个人技能的增长和能力的提高，由于新的薪酬体系与职工的切身利益有着密切的联系，正式实行后，势必会造成企业内部员工之间的攀比和争论，但岗位测评要素选择的科学性、测评工具的有效性均是通过专业检验和论证的，所以新的薪酬体系在正式运行后，其适宜性和符合性将得到进一步的检验。

7、人力资源异动管理的效果评价

2004年集团公司劳动合同到期员工共计698人，到期终止共计107名，占劳动合同到期比例的15.3%，是历年来终止比例最大的一年。另外协商解除6人、违纪解除劳动合同6人、调出集团公司4人、辞职25人。其中辞职人员中主任、初级管理岗以上离职人员18人，占本级总人数的10.78%。全年离职人员年龄在35岁（包含35岁）以下的人员占总离职人员的79.41%。数据充分显示今年员工的异动较往年有了明显的增长，离职人员的年龄出现失衡，初级管理岗位以上的离职人员比例明显增大。由于今年各单位终止劳动合同的考核标准不一致，员工法律知识及维权意识不断增强，给此项工作带来了诸多困难，集团人力资源部及各基层单位做了大量细致耐心的解释工作，并且做到了程序合法合理，政策解释准确及时，使得今年的劳动合同续签、终止、解除工作基本顺利完成。

五、2005年工作思路及对策

1、改变管理人员思维观念。破除管理人员的经验主义思想，树立靠流程管理，按规矩办事的习惯；同时破除按部就班的思想，树立持续改进观念，集团公司经营战略目标能否实现、质量管理体系能否运行顺畅、取得预期的效果关键在于人，在于“体系”中每个人是否承担起相应的职责，取决于人“正确的做事”的能力如何，所以今后，我们要把管理人员任免、是否续签合同和在质量管理体系中的执行能力结合到一起考核，并且在人才的选拔和管理者任用方面实施动态管理。

2、改革用人机制，更新用人理念。将人作为资源进行开发，采取“三结合”的方法（即竞争上岗与择优录用相结合、内部培养与外部引进相结合、聘任制与淘汰制相结合）不拘一格地将有真才实学、有真本事的人充实到关键岗位上去，同时有意识地加大换岗交流的力度，在实践中锻炼年轻管理者，促进他们能力的提高。

3、强化团队意识。集团公司经历了多次人事制度的改革、经营机制的调整及各种市场风险的袭击，员工的忠诚度和凝聚力与以往相比，呈现下降趋势，同时我们也发现，公司每个人作为个体时，反而能够发挥自身优势，但作为团队成员时，合作性就不强，所以2005年公司将以团队建设作为主题，贯穿到各

4、塑造人力资源管理者。通过人力资源培训体系的建立与参与，逐渐使《非人力资源的人力资源管理》成为各级管理人员有效管理下属的基本胜任特征，人力资源部就绩效管理、培训管理、激励管理、劳动关系管理四大模块向所有管理者进行宣贯，使每一位管理人员都成为人力资源管理者，形成公司整体联动，共同开发和培养员工素质，实现集团公司员工队伍整体素质的提高。

5、梳理组织结构体系。公司发展到一定阶段，有一些矛盾已日渐暴露如：“组织内部沟通速度缓慢”、“部门之间缺乏合作”、“对客户的抱怨反映迟缓”等问题，于是，调整并建立符合公司实际情况的组织结构体系将是人力资源在2005年度需投入的重点工作。我们将基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析以及门店对今后现场管理的设想，梳理出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责尽量清晰明朗，减少空白点、重叠点的发生，争取做到组织架构的科学适用，使公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

6、实现人员考核一体化。人力资源部在2004年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。同时将管理人员年度考察、考评工作纳入绩效考核的日常管理中，与普通员工共同形成一套业绩衡量体系，明确经济指标、管理指标、形成动态管理。由于绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法，使绩效考核的运用成为企业战略目标实现的助手。

7、搭建培训体系。建立一整套与企业实际相适应的、严格的培训体系，组建一批专门研究培训内容、培训方式、培训效果的专业人才，建立内部培训讲师队伍。同时加大培训经费的力度，提高培训质量，扩大培训范围，复制更多、更优秀的、符合企业需要的人才，并把培训与员工的职位升迁、薪酬变化紧密结合起来。

8、修订并完善《职位说明书》。以岗位测评结果为依据，进一步梳理《职位说明书》使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，使公司更加了解各部门、各职位全面的工作要素，适时进行扩、缩编制。详细的《职位说明书》也将给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

9、激励机制的建立。员工激励是福利政策的延伸与补充，涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部将在2005年度与工会共同建立激励机制，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。因为员工福利和激励是相辅相承的关系，此项工作开展的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司运作效率和公司的长期发展方向。所以人力资源部将站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

10、正确处理劳资关系，控制人员流动率。劳动关系牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。人力资源部将站在一个客观公正的立场上，从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。保持公司内合理的人员流动率，在日常工作中要时刻关注员工思想动态，并了解每一位辞职员工的 真正离职原因，形成分析结果，找出应对方法，避免骨干员工的流动。

11、人力资源部门自身建设。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐渐得到体现。人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2005年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前面。因为只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。

12、其他工作。人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。同时包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯等。建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；在企业文化的塑造与宣贯方面，要形成一个不断累积、不断传承的过程，它不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中抓住关键工作，确定工作目的。利用一切可以利用的媒介，团结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精学习是成就事业的基石

神、宗旨、理念上来，使组织内所有人员共同认同企业的价值观。

第二篇：2011人力资源部质量管理体系运行情况报告

2011人力资源部质量管理体系运行情况报告

作为《人力资源控制程序》的归口管理部门，人力资源部严格按照《人力资源控制程序》的要求，积极采取相应措施，确保质量管理体系的实施和运行。2011，人力资源部进一步完善了《岗位任职资格说明书》；根据各部门的培训需求，编制了培训计划并严格组织实施，在培训实施过程中严把培训质量关，确保了培训的有效性；同时，针对从事与质量管理体系有关岗位人员的任职资格和工作能力的要求，及时配备了人力资源并进行了相关技能的培训和提升。现就2011人力资源部质量管理体系运行情况进行报告，请予审核指正。

一、2011年质量管理体系工作程序达成情况

1、工作人员能力需求方面

从事影响产品质量工作的人员必须是有能力胜任的，从这个角度出发，人力资源部修订和完善了XX年编制的《岗位任职资格说明书》，进一步明确了各类岗位人员的任职资格和工作能力要求。同时，从教育、培训、技能和经验等方面综合考虑，采取对外招聘的方式，招贤纳士，以满足岗位人员需求和岗位能力的要求。

2011，人力资源部根据各部门的人员要求，加大时间和精力投入，充分利用资源，采取校园招聘、网络招聘、人才市场招聘、员工内部推荐等多种方式，积极开展招聘工作。共参加招聘会15场，审核求职简历300余份，面试90余人，录用员工53人，,圆满完成招聘计划，并保证了各部门的用人需求。其中，在职的24人中，本科学历7人，占29.2%；大专（含高技）学历12人，占50%；中专及以下学历5人，占20.8%。从以上数据来看，基本实现了员工结构逐步向高学历层次发展，为公司的可持续发展提供了可靠的人力资源保障。

2、能力、意识的培训方面

2011，人力资源部共举办培训82场，培训员工802人（次）。其中，内部培训共50场，占培训总数的61%，培训员工697人（次）；外派培训32场，占培训总数的39%，培训员工105人（次）。

具体情况如下：

（1）从产品质量出发，人力资源部先后组织了6场培训，对全体员工进行企业质量方针、目标，ISO9001等方面的培训，增强员工对产品质量的认识，提升员工的对产品的质量要求。

（2）组织各级管理人员进行了24场专门培训，培训内容涉及质量法规、质量管理意识、质量管理体系文件及体系运行方法，专业技术及各自职责、职能及权限等。

（3）通过现场培训、导师讲解、技术比武等多种方式，组织一线操作人员进行了24场岗位技能、生产工艺、安全生产、纪律以及各自的质量职责等方面的培训，进一步强化操作人员的综合素质。

（4）人力资源部非常重视对新员工的入厂培训。2011，人力资源部共举办新员工入厂培训20场，培训71人（次），覆盖了全体新入职员工。培训内容涉及岗位技能、厂规厂纪、安全生产等方面。通过培训，保证了新进员工对公司文化和制度的了解；减少了他们面对新工作环境所产生的压力和焦虑；帮助他们尽快完成了角色转换，尽快适应工作岗位；增强了新员工工作过程中的安全意识。从而，保证了公司生产工作的顺利进行。

（5）严格按照国家对特殊工种及一线操作工人必须持证上岗的制度规定，2011年，人力资源部共举办电焊工特种作业证培训、有毒有害工种的培训、行车工取证培训等培训8场，培训62人（次）。同时，及时复审、检验各类技术工种的技术等级，实现了技术工种人员持证上岗率≥98%。其中，有5名员工参加了聊城市12月份的职业技能鉴定考试，如合格通过，将实现技术工种人员持证上岗率达到100%。

3、培训计划制定方面

（1）人力资源部根据企业发展的需要，从2010年11月开始就组织各部门结合实际情况提出培训需求计划，填写“培训需求表”并上报。

（2）人力资源部根据公司的培训规划，结合各部门上报的培训需求计划，编制了公司《2011培训计划表》，明确了培训的时间、人员、部门、内容和培训方式，并以XX文件的形式发布。

（3）培训计划确定了2011的培训重点是：中层以上干部、管理人员、业务人员、专业技术人员的能力和素质培训；一线操作人员安全技术操作规程%；新技能、新工艺、新知识的培训；会计、统计、检验、计量等各类人员继续教育和特殊工种年（复）审取证培训；班组长培训和技术工人技能比赛等。

4、培训实施和考核方面

人力资源部根据《2011培训计划表》，明确培训内容、授课人、时间、地点等，严格实施培训。

（1）每次培训时，要求参训人员必须在《培训签到表》上签到，待该项培训结束时，由人力资源部存档。

（2）在培训期间，无故不参加培训者，给与警告处分；情节严重者，视情节给与相应的经济处罚。

（3）培训结束后，根据培训的形式和内容进行相应的考试或考核，对不合格者，限期进行补考。人力资源部对培训情况进行统计汇总，登记考试成绩，分

别计入职工《个人培训档案》。

（4）凡外出培训，人力资源部都予以发放《员工外出培训学习报告》，让培训员工培训结束后进行填写，然后交回人力资源部进行备案。

（5）每次内部培训结束后，都要填写《培训效果评价报告》，从而保证了培训的有效性和培训质量。

三、人力资源部质量管理体系运行效果评价

2011年，人力资源部通过不同层次、不同专业的技术培训教育，使员工进一步增强了质量意识，对质量方针、质量目标以及质量管理体系文件有了更高层次的理解；公司员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质也得到了进一步加强，整体人才结构得到了提升。

总体看来，2011人力资源部质量管理体系运行情况良好，但也存在一定程度上的不足。下一步，人力资源部将进一步思考和探索，努力提升质量管理体系运行的运行水平。

人力资源部

2012年1月14日

第三篇：人力资源部质量管理体系运行情况报告

人力资源部质量管理体系运行情况报告

2011年4月—2012年3月

一、质量管理体系在本部门的运行状况；

公司自改版建立ISO9001：2008质量体系以来，我部门为了确保所建立的质量体系符合标准要求，结合本公司的特点，组织人员编制了质量管理体系文件，并按照文件控制程序进行了系统、规范的管理，对文件发放进行了编号、登记，发放到各部门的文件均有受控状态、分发号、审核、批准等内容。

二、质量体系的有效性和适宜性评价

1、文件化体系的评价。认真贯彻公司质量方针与目标，并以会议宣传、张贴等形式进行广泛地宣传，公司质量方针和目标得到了全体员工的支持和理解，并在日常工作中予以实施，同时以会议的形式组织部门沟通，协调相互工作。组织了主要负责人进行内审培训，为质量体系的有效运行，质量体系内部工作检查和审核打好基础。

2、质量体系运行过程的领导能力和管理能力的评价。人力资源在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性，促成了贯标工作在本部门的有效运行。

3、培训教育评价。人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。同时配合持续改进质量体系的工作，对员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各级人员的服务意识。

三、人力资源部全年质量目标完成情况；

依据公司质量总目标分解并制定本部门2011年质量分目标，即为：操作人员岗位技能培训合格率为100%

使用处受控文件的准确率为100%；；

企业要发展就要留住人才，培养人才，所以2011年人力资源部制定的质量目标倾向于培训工作，今年公司总共要培训520人次（包括在岗和岗前），目前培训120人，培训覆盖率达23%，与去年的培训覆盖率相比，有显著上升。同时完成了上半的即定计划。培训后的跟踪验证，经过评估总有效率达100%。

四、2010年人力资源工作回顾：

通过内部审核，管理评审对质量体系进行了全面的检查，并针对各部门存在的问题制定了纠正和预防措施，并监督检查、验证实施效果，从整体上看，通过ISO9001：2008贯标培训，建立质量体系，各部门的工作职责得到了明确，全体员工质量意识大大提高，工作责任心明显加强，现场管理趋向规范，基本上做到了事事有人管，初步形成了团结奋进的氛围和良好企业的凝聚力，使各项工作得到较好的开展与实施。

当然，在不同程度上我们还存在许多不足，在今后的工作过程中，各部门要加强对质量手册、程序文件、作业性文件认真学习，不断提高业务水平和管理水平，并付诸于实践工作中去，使公司质量体系得

到不断的完善与改进。

五、2011年工作思路及对策：

1、强化团队意识。公司经历了多次人事制度的改革，员工的忠诚度和凝聚力与以往相比，呈现下降趋势，同时我们也发现，公司每个人作为个体时，反而能够发挥自身优势，但作为团队成员时，合作性就不强，所以2011年公司将以团队建设作为主题，贯穿到各类工作中，要象学习执行力一样，积极倡导团队建设，建立友好企业的团队文化。

2、塑造人力资源管理者。通过人力资源培训体系的建立与参与，逐渐使《非人力资源的人力资源管理》成为各级管理人员有效管理下属的基本胜任特征，人力资源部就绩效管理、培训管理、激励管理，劳动关系管理四大模块向所有管理者进行宣贯。使每一位管理人员都成为人力资源管理者，形成公司整体联动，共同开发和培养员工素质，实现集团公司员工队伍整体素质的提高。

3、正确处理劳资关系，控制人员流动率。劳动关系牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。人力资源部将站在一个客观公正的立场上，从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。保持公司内合理的人员流动率，在日常工作中要时刻关注员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，形成分析结果，找出应对方法，避免骨干员工的流动。

4、其他工作。人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。同时包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯等。建立内部沟

通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；在企业文化的塑造与宣贯方面，要形成一个不断累积、不断传承的过程，它不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中抓住关键工作，确定工作目的。使组织内所有人员共同认同企业的价值观。

第四篇：质量管理体系运行报告

质量管理体系运行报告

质量管理体系运行报告

一、体系运行情况概述

2008年，我院在全面实行ISO质量管理的基础上，推行绩效管理，始终重视广大教职员工对人、财、物管理的参与权和监督权，并逐步摸索出具有我院特色的、行之有效的“三个体系一个平台”管理模式。形成了“管理有目标，过程可监控，执行有记录，绩效重考评”的良性循环状态。

1、目标计划管理体系： 这一体系的目的是将学院的办学方针、长远目标以及近期目标以不同层级的文件形式表达出来，然后依据这些目标制定出相应的计划，并将学院的方针、目标、以及实现这些方针和目标的计划层层分解到每个部门和每一个员工，从而达到“千斤重担万人挑，人人头上有指标。”的目的。

2、质量管理体系： 这一体系的核心是强调“过程管理”，其基本理念为“质量不是结果，而是过程”。通过对“过程”的有效监控和管理来实现预期的结果。这一体系由三级文件构成：一级文件为《质量手册》，这级文件对各级领导、各部门的岗位职责、权限等进行明确的规定，真正使各项职责“横到边纵到底”；二级文件为《程序文件》，这级文件规定了我院17个涉及到全院多个接口部门的重大日常性工作的流程。其目的在于在事关我院全局性重大工作中使全院各部门协调一致，按照规定的方法和步骤，规范性完成各自的任务。三级文件为《作业指导书》，这级文件主要为部门的制度、规程、岗位职责以及相关的记录表单，其主要目的在于对部门自身各项工作的有序展开提供技术支持，并为部门质量管理的有效性的审核和评价提供证据。过程管理的核心内容为“制度”和“程序”，制度的目的在于如何防范错误，而程序的目的是如何把事情做对。

3、绩效考核管理体系： 这一体系规定了全院绩效考核的层级、频次和方法。“考核就是执行力”，这一体系的目的是通过绩效考核，验证全院各级领导、各个部门及每一名员工是否按质量管理体系的规范要求，履行各自的职责，完成既定的目标任务。

4、OA平台：这是我院自主研发的以速度为标志的动态信息管理控制平台。这一工作平台的主要目的在于降低管理成本、减少管理层级、加快信息传递和反馈的速度、提高决策的科学性和可靠性、提高我院的管理效率并为上述三个体系提供技术支持。目标计划管理体系、质量管理体系、绩效考核管理体系和OA平台一起合称为“三个体系一个平台”，构成了具有我院特色的，完整的管理系统，使全院各部门及每一名员工可以在这一平台上方便、快捷、高效率完成各自的工作，从而使我院的质量监控具有全员性、全程性和全面性，使我院的质量管理实现系统化、标准化、程序化、透明化、自动化。

二、体系运行的成效

1、运行“三个体系一个平台”的管理模式，完善了各级各类体系文件；

2、实现“两网”合一，增强了管理体系文件的准确性，增强了对敏感信息的管控。建立合理的激励机制。营造了良好的校园文化，制定合理的考核制度和薪酬分配制度，从而增强每位员工的责任心，激发积极性和创造性；

3、创立及完善“院务公开”、“教学平台”、“义工平台”、“资产管理”等栏目的内容；完善了“策划公开”、“工会监督”及“综治公开”的内容和形式，提高了工作效率，使监督工作落到实处。

4、新版质量手册中，对领导及中层主管的职责和权限进行了修订。增加了“后勤服务中心”正科级机构。制定领导班子承诺书，中层干部承诺书也进行了修改和完善。

5、修订“B版控制程序”内容；

6、将教学质量综合评估的职责划归到质量管理办公室，不断探索教学质量评估的新方法，使教学质量评估在公正、公平、公开方面逐渐完善；

7、周考核、半月考核、月汇总、年总评工作日趋规范；完成顾客满意度问卷调查及体系运行投诉事件的督查督办工作；

8、实现了全员“工作日志”电子化，对工作日志书写的规范及考核进一步完善；做好各项记录工作。工作日志、工作总结、质量记录等组成了学校的经验数据，除了可追溯外，还可为学校下一步工作度量提供依据。一方面可快速、正确处理出现的类似问题；另一方面，当我们再设计类似的工作时，可以较准确的制定实施方案，实施方案就会更有针对性；

9、增加《质量监督工作规程》文件，完善质量（包括教学、非教学、食品）监督工作；完善督查督办机制，使诉求渠道进一步畅通；真正落实“谁主管、谁负责”的原则。重视“关口前移，着眼预防”，解决“四不为”的问题；

10、推动和落实义工工作，创建节约型校园的活动，树立节约光荣，浪费可耻的风气，将节约理念融入到每个岗位中；将“应知、应会、应精”文件的考核工作落到实处；加强监督，完善考核，确保体系管理的有效性；

11、落实和完成学院“综合治理目标责任书”的各项指标，维护学校、部门稳定工作，做好安全、防火、防盗、防毒、防爆、防泄密、防突发性灾害事故工作；消除安全隐患；

三、倡导新型的办学理念

1、校训：格物致新 厚德泽人；

2、共同价值观：讲规则、负责任、公开透明、团队精神、享受工作；

3、学校育人理念：教书育人、管理育人、服务育人、环境育人；

4、定位：由医学类向非医学类延伸，由专科层次向到本科层次过渡；

5、学校共同愿景：让学校与教职员工共同成长；

6、学校质量方针: 依法办学、质量强校、关注顾客、诚信服务、持续改进、务实创新；

7、学校培养目标：创办学生满意的学校，培养社会满意的人才；

8、学校质量承诺:追求完美，不断提升教育服务品质，使政府和社会信任、学术认可、学生和家长满意；

9、学校的人才取向：优秀教师、优秀管理人员；

10、学校经营理念：运用先进企业的管理手段，低成本、差异化经营，不遗余力地使学校增值；

11、学校管理理念：以学生为中心、教育服务、全面质量管理、持续性改进；

12、学校共同信念:坚信制度治校方可使学校持续发展；坚信基于人道主义为核心的爱心和奉献精神是学校立校之本；

13、学校的工作要求：“四确保”“四强化”“四不让”：

（1）确保按照科学发展观的要求完成部门的各项工作；强化创新意识；不让布置的工作在我部门延误；

（2）确保履行承诺中的各项承诺；强化服务及质量意识；不让需要办理的事项在我部门积压；

（3）确保完成各项工作目标；强化大局意识；不让不协调、不文明的现象在我部门发生；

（4）确保不断提升部门人员的各项素质；强化以人为本的意识。不让“分院现象”的形象在我部门受到影响。

四、体系运行存在的问题

体系管理以顾客为关注焦点，重视领导作用，强调全员参与和PDCA过程方式。“没有最好，只有更好”，对全院管理的各个层面、各个环节的“接口”进行流程设计，制定详细的策划方案，配合高效的考核体系，使管理更加规范化、科学化、标准化。最根本的要求是：“说＝写＝做。”但仍然存在以下问题。

1、规则意识不强：规则意识是现代社会每个公民都应该具备的一种意识。但我们仍然有不少人规则意识不强,特权意识膨胀,把能规避规则的约束视为能事,把违规而不被追究视为特权。使实际工作完成的效果及成果大打折扣，使各项工作的策划及执行不能保持一致性和适应性。违反了“做你所写”的这一准则。所以，要让遵守规则成为我们每一个人的内在需要。不让需要办理的事项在我部门积压；

2、服务意识不强：服务意识是一种积极主动为顾客提供卓越服务的态度，是一个人对服务的理解以及在理解该服务后所表现出来的自觉性行为。服务意识强既是我们取得成功的保障，也是快乐工作的源泉。我们仍然有些部门,特权意识膨胀, 对工作程序理解不够，不可避免会对工作埋下质量隐患。所以要努力提高部门办事效率，增强责任心，服务大局。不让布置的工作在我部门延误；

3、随意性强：体系有效运行最根本的要求是:“应该做到的要写到,写到的要做到,做到的要有记录。”但实际工作中仍然出现“只说不做”或者“只做不记”的情况,甚至出现行政命令代替程序、不经过相关领导的同意和签发，随便改变操作程序等现象。或者某些部门在执行相关程序文件时理解不够或图省事，就错误地实行等现象。应加强培训和学习，深入了解各项文件要求，以便将工作落到实处；使全体教职工进一步学习和熟悉质量文件；

四、提交评审会议通过的内容

1、改版《B版质量手册》；修订的《新版质量手册》已经上挂“OA”网；对领导及中层主管的职责和权限进行了修订。

2、改版《B版程序文件》，修订的《新版程序文件》已经上挂“OA”网；在“B版程序文件”16个程序文件中，将“文件控制程序”、“记录控制程序”、“标识管理控制程序”从二级文件移入党（院）办的三级文件中；将“产品质量监测控制程序”从二级文件移入到质量管理办公室的三级文件中；

3、《新版程序文件》共17个。增加了“11学费收缴控制程序”“ 14招生工作控制程序”“ 15就业工作控制程序”“16节约型校园管理控制程序”； 将“院务公开监督工作规程”从三级文件中移入二级文件，修改为“17院务公开监督控制程序”

4、进一步完善“院务公开”、“教学平台”、“义工平台”、“资产管理”等栏目的内容；

5、进一步完善“策划公开”、“工会监督”及“综治公开”的内容和形式；

6、制定领导班子承诺书，中层干部承诺书内容也进行了修改和完善。

7、增加了正科级机构“后勤服务中心”。后勤服务体制试行所有权、使用权、经营权三权分离模式。后勤服务中心对学校后勤有经营权，实行模拟法人化的组织模式、产业化的经营模式、企业化的管理模式及市场化的服务模式；

8、综合检查小组人员变动情况：组长： 罗广圣

成员：邹敏辉、郑金娥、刘亮根、许爱珍、聂丽华；

9、各考核小组成员变动情况：具体见质管办三级文件“考核组成员名单”。

五、总结

在最高管理者的带领下，在管理者代表的全面指导下，经过全体成员的共同努力，学校各项管理工作都能按照体系文件的要求去有序进行。使我院的各项工作实现系统化、标准化、程序化、透明化、自动化。总之，要继续把“三个体系一个平台”的作用发挥得更好；要不断创新管理体系，严格执行“院务公开”的各项规定，认真做好“质量、管理、特色”三篇文章。我们相信，只要我们抓住机遇，深化改革，一定能够克服和解决遇到的困难与问题，实现学院的可持续发展。

事实证明：科学的、先进的“三个体系一个平台”创新管理模式在我院运行是有效的、适宜的、符合的。

第五篇：质量管理体系运行报告

质量管理体系运行报告

序言

为了确保ISO9001：2000质量管理体系的贯彻落实，应对日趋激烈的市场竞争，公司管理层加大了管理力度，多次改进和完善公司贯彻的质量手册和程序文件，公司组织下属各部门及项目监理负责人不断学习ISO9001：2000标准，领会推进贯标的重要意义，在质量意识上达到共识，实现公司的质量方针和质量目标的完成。

一、质量体系的适宜性：

质量体系是实施质量管理所需的组织程序，过程和资源，以上作为建筑行业的监理企业，必须按标准所规定的，用一室的方式建立能行使职能的，并确定其职责，故限和相互关系的组织机构使推进贯标工作能有效运行。

（一）组织落实

1、定了管理者代表，并代表最高管理者负责技术和服务质量方面的相关事宜和处理有关技术和服务质量问题，要求其按规定建立，实施和保持质量体系。

2、公司长期建立贯标领导小组，负责确保贯彻工作的推行和落实，有效地实施质量体系文件，使期公司推行贯标工作的顺利进行。

3、据体系的质量职能分配需求，各部组织机构作了相应的落实，但

使公司各部门，各项目部各行其职，目的是让规范化管理贯穿质量体系全过程，确保公司在建筑市场上的占有率。

（二）质量体系

4、制并推行质量手册是公司质量管理的纲领性文件，它阐述了本公

司的质量方针和目标，是公司质量管理的根本方法，是公司全体员工的质量

行为标准。

（1）公司的质量方针

A、珍惜委托——珍惜业主委托；

B、服务至上——服务业主，服务社会；

C、依法监理——按照规范，监理合同，严格监理；

D、持续改进——以顾客满意为关注焦点，改进服务质量，创名牌企业。

（2）质量目标

A、合同履约率100%

B、受监工程合格率100%

C、业主合理要求满足率100%

5、程序文件是质量手册支持性文件，它规定了进行某项活动的途径，要求每件事和物都要文字记录以保证过程的可溯性，在此基础上，公司根据ISO9001：2000标准的具体规定，结合本公司的实际情况，编制的程序文件，可操作性较强，如每个部门都按文件的条款去实施公司的质量管理水平就会更上台阶。

（三）过程控制

质量管理，就是控制产品质量形成的全过程，企业中所有工作都是对过程进行管理来实现的，这是ISO9001：2000标准关于质量管理的理论基础，鉴于此，管理好监理过程是我们工作质量好坏的关键所在，对监理过程我们充分严格控制，我们的服务质量顾客就更满意。

资源配置：

按照程序文件的要求和公司对各部门各项目部的资源配规定，各项目部已满足了质量体系的要求。

从上述情况表明，公司运行质量体系适应其质量方针和目标，具有推动公司质量管理工作的效能。

二、质量体系的有效性：

质量体系文件颁布以来，以种种事实，验证了质量体系运行对公司的现行情况上是有效的，每个质量体系标准的实施达到了预期目的，满足了规定的质量方针和目标的要求。

1、实现方针、目标的程度：

公司的质量方针和质量目标已作为公司的生命线，在此需述、质量方针是公司的质量宗旨和方向，是经营总方针的组成部分，它是公司质量行为的准则，如何在工作中具体体现，程序文件中阐述得十分清楚，它要求各职能部门依靠自已的职责，权限为保证工作质量，对每一过程进行控制。使之规范化，体现它的优越性，质量方针和目标实现就会永远持之以恒。

2、关键过程的质量结果

产品是活动或过程的结果，有了程序文件的规定要求，尤其是各部门各项目部自觉地对施工过程的工作质量进行了控制，产品的质量必然性会得到顾客（业主）的满意，由于有行之有效的过程控制方法，较好地防止不合格项的产生，服务质量合格率才会是100%，由此可见，质量体系的有效性在公司运行中得到充分的证实。

三、审查意义：

几年来公司管理层高度重视质量管理体系的运行，建立健全公司的质量方针和质量目标，在公司内部采用学习、培训、工作考核、内部审核等一系列措施，认真贯彻ISO9001：2000标准的落实，把组织的总目标分解到职能部门和各工程项目部门，激励员工为实现目标而努力。通过几年质量体系的运作状况

和来自顾客的信息，在服务质量及质量保证方面有关问题及外界联系沟通中证明我们建立的质量体系不仅适应当前的经营环境，而且在适应内外条件的变化中也显示出可比的优越性、合理性、有效性；公司各部门各项目部门加强质量管理，按程序办事，满足顾客要求，大大提高企业的信誉，增加企业市场竞争能力。

管理者代表：