房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

第一篇：房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年房地产行业万科恒大 碧桂园对标分析报告

2017年7月

目 录

一、历史沿革............................................................................................1

1、万科：城市综合配套服务商............................................................................12、恒大集团：多元+规模+品牌............................................................................13、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者........................................................2

二、销售篇................................................................................................3

1、销售成长性比较................................................................................................4

（1）销售规模.....................................................................................................................4（2）销售均价.....................................................................................................................4

2、销售区域结构比较..........................................................................................5

（1）万科：区域优化和深耕...........................................................................................6

（2）恒大：2013 年起向一二线城市转移.....................................................................7

（3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力...............................................................8

3、销售产能比较..................................................................................................9

（1）城市产能比较：深耕与纵深...................................................................................9

（2）单盘产能比较：开发规模的差异...........................................................................10（3）可售资源比较：货值与推盘能力...........................................................................10

三、布局篇..............................................................................................12

1、扩张节奏比较..................................................................................................12

（1）拿地规模...................................................................................................................12（2）拿地成本...................................................................................................................1

4（3）扩张节奏感...............................................................................................................15

2、单盘规模比较..................................................................................................163、扩张模式的特点..............................................................................................17

（1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式.....................................................17（2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场...................................................................21（3）碧桂园：城市化进程的力行者...............................................................................23

4、海外布局情况..................................................................................................24

四、业绩篇..............................................................................................27

1、结算业绩比较..................................................................................................27

（1）结算规模...................................................................................................................27（2）结算均价...................................................................................................................28

2、盈利质量比较..................................................................................................29

（1）综合毛利率...............................................................................................................29

（2）命题一：一二线VS 三四线...................................................................................31（3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发.......................................................................32（4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈...............................................................33

3、净利润比较......................................................................................................34

（1）永续债隐藏的利润...................................................................................................35

4、业绩确定性比较..............................................................................................37

五、效率篇..............................................................................................38

1、管控费用率比较..............................................................................................38

（1）成本控制...................................................................................................................38（2）投入产出...................................................................................................................39

2、激励机制的差异..............................................................................................41

3、周转效率比较..................................................................................................42

六、杠杆篇..............................................................................................44

1、负债率比较......................................................................................................442、融资结构与融资成本差异..............................................................................483、龙头房企的其他负债......................................................................................51

（1）经营性杠杆...............................................................................................................51（2）永续债券...................................................................................................................52

4、永续债利弊之辩..............................................................................................54

七、总结：一切的成功都不是偶然......................................................552017 年房地产行业进入加速整合周期，一二线城市增速收敛，而三四线城市依然保持活跃，房地产企业集中度迎来历史性提高，TOP10 房企集中度接近30%，而TOP50 房企集中度已经接近50%，彰显龙头房企的竞争优势和在调控压力下的韧性。作为行业多年龙头，万科走出股权争夺事件的影响，依然保持自身的强大实力，与此同时，我们看到恒大、碧桂园等企业的迅猛崛起，行业龙头已经由过去万科一超多强的格局演变成如今碧桂园、恒大、万科的三强争霸，同时龙湖、融创等后起之秀也虎视眈眈，意图弯道超车，实现向更高一级梯队跨越。因此在当前环境下，万科、恒大、碧桂园这三家龙头房企在同样保持高速增长的同时，各自特点在于哪里？如何在全国的竞争中保持持续的突破？我们这篇报告的目的就是希望通过比较这三家公司在盈利、杠杆、扩张等各个方面，来审视当前行业的变迁和未来的可能性。

历史沿革：万科成立于1984 年，经过多年发展确立了未来城市综合配套服务商的定位；恒大成立于1996 年，通过规模+品牌的标准化战略不断做大做强；碧桂园诞生于1992 年，伴随着城镇化的大潮，从三四线向一二线转变。销售篇：过去4 年复合增长率最高的房企是碧桂园，复合增长率达到58%；同时恒大已经连续3 年增速超过30%；而万科的销售均价一直为三家公司当中最高。销售区域结构来看，万科坚持区域优化和深耕；恒大2013年起向一二线城市转移；碧桂园

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 1 则在市场层面挖掘一二线城市潜力。布局篇：万恒园三家房企过去4 年的复合增长率分别达到35%、62%和122%；从扩张模式的特点比较，万科倾向聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式，恒大则是转型核心城市，加码旧改市场，碧桂园沿着城市化进程的路线展开布局。业绩篇：从结算规模来看，万恒园2016 年分别实现营业收入1530.9 亿、2404.8 亿、2114.4 亿；结算均价来看，万科结算均价绝对值最高；而从毛利率角度来看，恒大毛利水平较万科和碧桂园更高。而恒 大和碧桂园因永续债影响净利润有所低估，但三者未来的净利率水平有望趋同。效率篇：在经营层面上相对来说万科以较低的毛利水平创造出更多的经营利润，而碧桂园的成本控制更为出色，但恒大的销售产出最为丰厚。而在激励机制的差异上，碧桂园和万科主导的跟投机制相对有利有弊，而恒大高薪养廉的方式则避免了跟投机制下盲目扩张和保守拿地的风险。杠杆篇：负债率比较来看，三家龙头房企中万科的负债率最低，恒大现金余额最为充裕，而碧桂园的负债结构改善最为明显。而在融资成本层面，三家融资成本均不断实现下降，负债结构也更加健康，其中万科在融资成本方面最具有优势，但恒大在今年连续引入战略投资者和积极偿还永续债，未来公司的负债结构有望明显改善，同时利润空间也得到进一步释放。

一切的成功都不是偶然：恒大在2000 亿的高基数上依旧实现高速增长，实现了对万科王者的挑战和超越。万科作为行业引领者，公

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 2 司的产能效率以及市场化扩张都执牛耳，而碧桂园则是三家房企中“高成长”的典范。房地产行业经历20 年风雨，当下正是强者恒强的时代！

一、历史沿革

1、万科：城市综合配套服务商

万科成立于1984 年，1991 年公司在深交所挂牌上市，开始了全国范围内扩张的道路，到2003 年万科进入了包括北京、上海、武汉、天津等在内的全国11 个大中型城市。从2004 年开始，公司提出由专业化到精细化，实现有质量的增长，并走上了高速周转的扩张道路，2010 年万科率先越过千亿门槛，并开始涉足商业地产，到2013 年，面对行业逐步迈入成熟期，公司开始思考传统地产商的出路，并在2014 年提出了房地产白银时代的看法，正式确立了未来城市综合配套服务商的定位，商业、物流地产、滑雪度假、长租公寓、教育、养老等新业务布局初现雏形。2017 年万科在股权事件稳定后引入深圳地铁集团成为公司第一大股东，万科新一届董事会也顺利完成改组。

2、恒大集团：多元+规模+品牌

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 3 成立于1996 年的恒大集团，在中国房地产的舞台上，算得上是“起步较晚”的房企之一，在2006 年以前恒大还只是一个销售额不到20 亿，楼盘布局仅集中在广东的区域型房企，但随着公司全国化布 局的启动，开始加速成长。2006 年，恒大进入第四个“三年计划”，提出“迈向国际，跨越发展”的宏伟蓝图，开始正式实施向全国拓展的战略计划；2007 年，恒大进入“规模+品牌”标准化运营战略阶段，在产品、运营和管理三个维度上统一标准化，并从广州向全国拓展。2009 年是恒大历史上重要的转折点，成功登陆港交所实现上市计划，同时当年以5498 万平的土储规模成为全国第一。到2011 年恒大已经在销售面积上超越万科位列全国第一，随后恒大进入稳步增长期，并在销售面积和土储规模上持续蝉联全国第一，到2016 年恒大超越万科首次荣登全国销冠。

3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者

碧桂园诞生于1992 的凤城顺德，作为中国房地产业内最早的知名房企之一，公司起步之初一直聚焦于广东省内发展，2007 年，公司在香港联交所实现挂牌上市，并开始实施全国战略布局，从2010 年开始碧桂园进行了大规模的改革，确立了总部—区域—项目的三级管

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 4 控模式，并在项目规划、产品设计、建筑工程、后期装修一整套开始模式上进行了标准化的流程改造，不断缩短开发周期，加快周转速度，为未来碧桂园的腾飞奠定了基础。2011 年公司开始走出国门，成功进军马来西亚市场进行住宅开发，实现跨越式发展。在2013 年公司实现销售规模1060 亿，正式跻身千亿房企规模。2015 年4 月，中国平安以63 亿港元入股碧桂园，成为碧桂园第二大股东，碧桂园与中国平安从土地投资、营销、金融及社区服务等方面进行深度合作。2017 年碧桂园进入爆发期，上半年在销售金额开始挑战王者地位。

二、销售篇

2016 年是中国房地产历史上值得铭记的一年，成交量价皆创下历史新高，市场迎来百花齐放，而与此同时，强者恒强的局面愈发明显，龙头房企的市场份额呈现较以往周期更快的提升速度。在这样的背景下，全国诞生了12 家千亿房企，而其中也出现了历史上第一次3 家销售规模超过3000 亿的房企，恒大、万科和碧桂园分别以3733 亿、3622 亿和3088 亿的销售规模傲视群雄，合计占全市场份额的6.6%，房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 5 即使进入2017 年，这三家企业的业绩也一直保持你追我赶，龙头房企之间的竞争也逐步聚焦在这三家之中。

1、销售成长性比较

（1）销售规模

如果以2012 年为起点，过去4 年复合增长率最高的房企是碧桂园，复合增长率达到58%，完成了492 亿到3090 亿的跨越，同时其也是增速波动幅度最大的房企。恒大已经连续3 年增速超过30%，近4 年复合增长率达到42%，2016 年更是以85%的增速超过万科，创造历史。万科保持着一贯的王者之风，稳健性一如既往，4年复合增长率27%，已经连续多年保持在20%以上的稳健成长，实属不易。

（2）销售均价

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 6 从历年销售均价绝对值来看，万科的销售均价一直都是三家公司 中最高，2016 年实现销售均价13191 元/平米，分别是恒大（8355 元/平米）、碧桂园（8242 元/平米）的158%和160%，万科只用了2765 万平米就实现了3648 亿的金额，而恒大、碧桂园则分别销售了4469 万平米和3747 万平米。

从销售均价成长性角度来看，万科体现出稳健的抗周期特点，保持每年4-6%左右的均价提升幅度，4 年复合增长率达到4.9%，而近年销售均价提升幅度最快的房企则是恒大，已经连续三年均价提升幅度在6%以上，4年复合增长率达到8.8%，在2012 年时期恒大销售均价还低于碧桂园，此后已经连续四年超过碧桂园。碧桂园销售均价在2013-2014 年还一度持平或者下降，但是2016 年则充分把握住了市场热潮，同比提升27%，4 年复合增长率达到6.9%。

2、销售区域结构比较

销售规模和销售均价的增长，除了房地产市场本身的推动，同时也体现了各大房企布局思路的变迁：

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 7（1）万科：区域优化和深耕

万科作为房地产行业常年的老大哥，较早就完成了全国重点城市的布局，公司在2011 年左右基本上覆盖了全国大多数主流核心城市，随后公司在城市数量层面不断稳中有升，持续优化和深耕城市布局结构：

1、持续保持珠三角区域的优势地位，从2012 年至今珠三角区域的销售规模一直稳定在35%以上；

2、强化核心区域潜力挖掘，在2012 年万科在上海区域销售规模不到30%，销售面积占整体比重低于20%，随着公司不断强化长三角区域的布局力度，到2016 年公司在上海区域销售贡献已达到43.1%；

3、增加布局广度，保持区域纵深，从万科早期的销售结构来看，其货值储备主要集中在广深和北京区域，而近年以来公司的推货结构越发平衡，2016年公司四大区域的销售面积几乎各占25%。尤其在今年一二线城市受限之下，三四线城市依然收益需求外溢带来的优势，公司区域纵深有效防范调控风险，降低市场调控影响。

（2）恒大：2013 年起向一二线城市转移

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 8

恒大在2011 年全国房地产行业调整期，明智避开限购政策密集出台的主流核心城市，持续挖掘三四线城市潜力，全国化的土储布局有效抵御了区域调控政策带来的影响，在13 年之前公司三四线城市的销售占比长期维持在50%以上。公司于2013 年坚决启动向一二线主流核心城市转型，提出112 战略，明确项目拓展向一二线城市适度倾斜。自14 年开始公司在一二线主流核心城市销售占比就已达到55.5%，并持续保持上升趋势，截止到2016 年恒大在一二线主流核心城市销售占比已达到67.4%。

（3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力

同样作为三四线城市代表的碧桂园，进军一二线城市的时机稍晚于恒大。2015 年碧桂园开始大力推进“巩固三四线，拥抱一二线”的战

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 9 略，当年4 月份在上海嘉定获取了地块，代表着碧桂园除广州外的首个一线城市项目真正落地。

与其他开发商所不同的是，碧桂园是从市场的方向而不是从行政区的方向来展开一二线城市的布局，通过对一二线核心城市及周边城市的布局去挖掘一二线核心城市的客户，围绕北京、上海、深圳、南京、武汉等核心城市，在核心城市都市圈范围内做沉淀和拓展，并不断提高自己的产品定位，做当地的高端产品，吸引核心城市的目标客群，承接核心城市的外溢需求。在公司2016 年的销售结构中目标客群为一二线城市的销售规模超过1800 亿，占比达到59%，可见公司战略转型已在销售业绩中初显成效。此外碧桂园近年来项目结构的变化也越来越大，公司在三四线城市高举高打，不断缩小拿地规模，加快周转速度和推盘力度，在一二线城市周边的卫星城市继续不断扩大项目规模，锁定资源储备，增加货值供给。

3、销售产能比较

（1）城市产能比较：深耕与纵深

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 10 由于区域结构的不同，三大房企单城市产能也体现出非常大的差别。我们根据历年公司进入的城市数量来比较，2016 年底万科拥有项目600 个（中国大陆），对应单城市拥有项目9.2 个，而恒大、碧桂园单城市项目数量分别为2.6 个和3.5 个。

因此万科的深耕战略在三家公司中体现出最大的优势，2016 年单城市产能达到56.1 亿，远高于恒大和碧桂园，而且2016 年万科14 个城市销售金额超过百亿，40%的城市销售排名前三，在18 个城市销售排行中位列第一，品牌优势持续夯实。由于恒大、碧桂园长期在三四线城市拓展的特点，两家房企布局城市的基数较大，每个城市的容量难以同万科的65 个城市相比，因此单城市产能都明显较小，分别为16.7 亿和14.8 亿。

而从时间序列来看，三家公司的单城市产能持续保持扩张，以2013 年为基数，万科、恒大分别增长了35%和37%，而碧桂园增长了整整一倍，侧面也证明了龙头房企在单个城市的市场占有率在逐步做深。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 11（2）单盘产能比较：开发规模的差异

如果考虑单盘产能，三家公司也体现出差异，万科和恒大单盘产能近年来持续保持增长，恒大增速更快，在2016 年以6.4 亿的单盘产能超过万科。而碧桂园由于近年项目数量大幅增长，大多数项目依然处于开发阶段，尚未贡献销售，因此单盘产能有所下降，4.2 亿的产能规模小于恒大和万科。

（3）可售资源比较：货值与推盘能力

我们在此前报告中指出，在2017 年整体市场中助推分化的一个重要原因就在于货值的差异，虽然整体市场增速下行，但是拥有更广泛布局、更充裕货值、更强推货能力的企业将拥有更大的弹性。

土地储备方面：在三家龙头房企中，恒大的储备最为丰富，土储规模高达2.29 亿平米；相对恒大、碧桂园而言万科储备不算丰富，由于万科披露的储备数据是权益口径的未开工资源，我们调整至与恒大、碧桂园同一口径后，万科在2016 年末土地资源储备达1.1 亿平，未开工的权益土地3157.3 万平，相对而言万科的库存压力更大，因此加速

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 12 补货依然是2017 年的重要任务。碧桂园的1.7 亿平土地储备则介于万科和恒大之间。

推货方面：相比起恒大和万科，碧桂园在今年展现出更好的推货弹性，公司近年来不断压缩获取项目的单盘规模，增加项目数量，同时积极扩充员工队伍，截止到2016 年末碧桂园在开发项目数量上以728 个项目，远远领先于恒大（582 个）和万科（600 个），人员方面公司在2016 年末的员工总数达到94450 人，较2015 年增加26300 人，在员工规模上碧桂园也较恒大（89250 人）和万科（58280 人）更为庞大，因而碧桂园能够凭借更庞大的人力资源在同一时间内推出比万科、恒大更多的项目，正式凭借这种海量推盘的战术，碧桂园在推货能力和推货规模上较恒大和万科更为领先。

此外，跟据我们年初珠三角千亿房企调研的情况来看，万科年初存货剩余1200 万平，今年计划推货3500万平，公司的推货计划明显受制于公司土储规模的影响，而恒大年初存货剩余1800 万平，今年计划推货5000万平，虽然从推货量上较万科充裕，但考虑到恒大货值结构三四线城市货值偏多，因而在体现在货值上相对万科差别不大，而碧桂园在年初的存货规模达到1273 亿，全年计划新推4890 亿货值，分别同比增长27%和43%，充分反映了今年碧桂园推货能力和弹性较万科和恒大更为优势，因而我们也看到在1-6 月碧桂园实现销售规模2842.2 亿，已明显领先于万科（2771.8 亿）、恒大（2440.9 亿）。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 13

三、布局篇

1、扩张节奏比较

（1）拿地规模

土地是房企的成长之本，也是房企之间战略分化的体现。我们看到近五年来，万科、恒大、碧桂园三家龙头房企的拿地规模持续扩大，过去4 年的复合增长率分别达到35%、62%和122%。尤其随着本轮市场的逐步回暖，三家龙头房企在2016 年均大幅加大了拿地力度，万科、恒大、碧桂园在2016 年分别新增178、213、413个项目，合房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 14 计建面3068 万平方米、10238 万平方米、8752 万平方米，对应地价1824 亿、2044 亿、1775 亿，同比增长80.7%、186.8%、217.2%。

而以拿地金额占销售金额比重来看，节奏也基本一致。万科长期以来拿地风格相对稳健，擅长顺周期布局，以销定产的模式一以贯之，自2014 年市场回暖以来，公司的土地投资力度也是逐步加强，拿地金额占销售额比重从14 年20.2%上升到16 年50.0%，拿地力度仅次于2013 年的拿地高峰期。恒大近年来快速成长的秘诀之一就在于敢于拿地，自从恒大2009 年以5498 万平的土储荣登中国“地王”后，除2014 年外，恒大每年新增土储规模均不低于2600 万平，并且一直加大拿地力度。而同样作为三四线城市的代表碧桂园，拿地规模从2014 年以来持续扩大，拿地金额占销售金额比重从2014 年的12.5%上升至57.5%，三家房企中力度提升最快。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 15

（2）拿地成本

近年土地市场的火热，也带动三家房企拿地成本的上升。万科的拿地均价毫无疑问是三家房企之首，2016年拿地均价达到5944 元/平米，而恒大和碧桂园拿地均价基本一致，在2000 元/平米左右，而从增速来看，过去4 年复合增长率万科、恒大、碧桂园分别为20%、15%和40%，恒大的拿地均价甚至比2013 年时有所下降。

我们通过对公司的地价和售价比进行了比较，如果按当年地价比当年销售均价的话，万科、恒大、碧桂园分别为45%、24%、24%，恒大连续3 年下降，与碧桂园持平。如果按前一年的土地均价比上后一年的销售均价来看，（2015 年/2016 年房价）的地价房价比来看，万科、恒大、碧桂园分别为34%、24%、18%，万科、恒大的地价房价比都出现了下降，而碧桂园虽然持续上升，但比值依然最低。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 16

（3）扩张节奏感

在过去几年，我们经常谈论企业的节奏感，试图从中看到哪些企业能够在市场相对低迷的时候，逆势加杠杆实现弯道超车，我们在2011 年时候推荐的阳光城、2015 年推荐的华发股份，都是个中典范，随后销售业绩的爆发也都如期兑现。而在观察三家龙头房企的时候，我们却发现一个特点，就在于大型房企普遍会顺周期操作，在市场不好的时候，相对减少拿地，而随着市场回暖，开始大幅加大拿地力度，万科、碧桂园、恒大在2014年的时候相对拿地规模都处于近几年的最低，而2016 年则创下了近年最大的拿地规模，背后的原因我们认

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 17 为更多还是在于随着企业规模的扩张，风险控制的角度会越来越多地影响企业的决策。

2、单盘规模比较

布局思路的差异同样体现在龙头房企在拿单个项目的规模上。如果按新增项目平均规模来看，万科最小，碧桂园处于中游，而恒大的单盘规模则遥遥领先。

从恒大历年以来获取项目的情况可以发现，公司擅长大盘开发项目，单一项目的建筑面积至少在20 万平以上，每年获取项目的平均规模更是达到40 到50 万平，即使在恒大向一二线城市转型的13 年，新增项目的平均建面也达到了40.7 万平。恒大通常拿地就开始动工，在这种大盘的开发模式下开发周期仍相对较长，往往要分五到十期才能全部开发完毕，而在后期的开发中，随着土地价格的升值，前期拿地价格的优势逐渐显现，而且在整个大盘开发的进程上，往往也是后一期项目比前一期项目更为成熟，售价更高，因此体现在恒大的结算

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 18 规模中既有远期的项目也有近期的项目，保证毛利率不会出现大起大落。

而碧桂园虽然并没有明确提出向中小型项目转型的路线，但是碧桂园大盘项目的数量在近几年来确确实实是在下降，由于碧桂园没有披露15 年以前获取项目情况，我们通过公司整体开发规模可以看到，从2010 年以来公司每个项目的平均体量不断下降，到2016 年碧桂园开发项目728 个，合计开发规模2.7 亿平，单个项目平均开发规模37.3 万平，较2010 年下降了一半以上，而且碧桂园在近两年的拿地中单一项目的平均拿地规模均不超过22 万平，较恒大单一项目的拿地规模低出一半。

同恒大和碧桂园相比，万科项目的开发规模相对更小，从2012 年以来万科每年新增项目的平均规模在10万平左右，且近年来持续下降，更小的单盘规模也使得企业在面对行业调整时期有着更为灵活的应对策略。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 19

从项目开发规模的对比中，我们可以看到大盘项目的模式在地价不断上涨的趋势中能够较好的降低土地成本，恒大正式凭借这种优势能够以较低的成本在短时间内获取大量的土地，但同样大盘项目往往也存在着潜在滞销的风险。从恒大和碧桂园百万大盘的销售情况来看，首开通常都是热销，日光的现象也非常明显，但随着后期加推的次数和规模不断的增加，去化的速度会越来越慢，且大盘项目周期的拉长也会增加房企的资金压力。

3、扩张模式的特点

区域结构的布局上，三家房企与销售结构一直都或多或少开始强化一二线城市的布局，而在拿地方式上，除了招拍挂，我们看到三家房企也开始越来越多地展现出自身独特的优势。

（1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式

万科在龙头房企中，一直是聚焦城市圈发展战略的典范。目前在国内已经进入65 个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 20 中心城市组成的成都区域。从城市层级来看，万科拿地近年来一直保持一二线城市的高占比，除了2014 年，一二线城市拿地比重一直占到60-70%以上。从拿地方式来看，鉴于土地成本的不断攀升，公司16 年合作拿地比重有所提升，新增项目权益比例约为73%，较15 年下降6.8 个百分点。

为了突破规模瓶颈，万科在三十而立的2014 年，充分借鉴铁狮门和凯德置地经营，提出小股操盘的模式，万科在合作项目中不控股，以出让股权的方式降低在单一项目上的资金沉淀，实现轻资产，通过输出品牌和管理的方式运营房地产项目，进而提高公司的资金使用效率和公司回报率水平。从公司的目前已经实践的小股操盘项目来看，已经摆脱了过去单纯对项目收益的依赖，实现了项目收益股权分配、管理费、融资渠道以及手续费等多元的收入弹性，本质上是公司管理能力、品牌优势、融资渠道以及工业化体系的综合实力变现。目前万科的小股操盘战略已经在全国范围内推行。

万科2016 年以来持续推进“轨道+物业”的模式，积极引入深圳地铁集团，稳定公司股权架构，2017 年1月华润将持有股份转让深铁，房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 21 6 月深铁以292 亿受让恒大所持有15.53 亿万科A 股股票，过户后累计持有万科29.38%股份成为公司第一大股东，随后万科在今年的股东大会上完成新一届董事会改组，深铁集团董事长林茂德、总经理肖民、财务总监陈贤军正式加入万科董事会，未来双方的潜在合作令人期待。

万科通过和深铁合作，有望取得以下突破：

1、获取深圳核心区域稀缺资源，强化区域布局；

2、紧抓其他城市轨交建设契机，将“轨道+物业”合作模式向全国复制和拓展；

3、籍国家一路一带发展战略契机，未来有望成功实现“轨道+物业”模式的海外复制拓展，挖掘新兴市场。

（2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场

龙头房企之中，恒大曾一度是三四线城市的代言人，公司的土储结构中三四线城市占比曾达到7 成左右，且在2012 年公司当年新增

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 22 的拿地结构中，三四线城市占比达到80.6%之高，公司在三四线城市的布局力度市场无出其右。随着公司发展规模的不断壮大，恒大从2013 年开始积极转型核心城市，甚至通过举债（永续债）的方式，在一二线城市坚决扩张，并不断加大一二线城市的布局力度，截止到2016 年，公司在一二线城市布局项目的储备规模已达到1.3 亿平，占公司总体储备的57.9%，并且2016 年的销售业绩中，一二线城市业绩贡献占比达到67.4%，公司布局转型的成果已有初步体现。

而且恒大坚决扩张的积极态度也让公司在历次的行业调整周期中充分占尽市场先机，一方面，恒大庞大的土地储备总量远超其他房企，且平均土地成本一直处于业内较低水平，极具竞争优势；另一方面，根据世邦魏理仕对恒大2016 年土地储备进行的评估显示，其土地原值的估值已上升至7005 亿元，土地增值超过3400 亿元。

可以说，在其他房企仍在以高昂的代价在土地市场激烈抢夺资源的同时，恒大已经手握大量优质、低价的土储。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 23 在拿地方式上，恒大也更偏多元，长期以来恒大一直是以花最少的钱办最多的事为原则进行投资扩张，从早期以较低的成本获取大量三四线土储，快速扩充规模，到近年来通过大量的并购，低成本拿地，均是恒大量入为主的体现。早在2012 年，恒大二手拿地占比就已经达到34%，这种短平快的扩张方式有效避免了恒大在招拍挂市场上和其他开发商的激烈竞争，同时并购项目多数处于已开发或者可开发的状态，缩短公司开发周期，加快公司周转速度。

近年来，除了合作和并购，恒大在城市运营方面也开始逐渐加码，2016 年12 月，恒大与深圳市蛇口湾厦实业签约了《城市更新项目框架协议》，共同推进湾厦村、海湾村的城市更新项目，恒大于深圳的旧改项目版图扩大至22 个，总规划建筑面积达1242.1 万平，可售面积预计达798.1 万平。值得注意的是，在恒大2.29 亿平方米的土地储备中，并未包括公司持有的深圳、太原、石家庄等一二线核心城市的35 个旧改项目，随着未来这些旧改项目的入市销售，公司业绩将迎来新的爆发点。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 24

（3）碧桂园：城市化进程的力行者

同样作为三四线城市起家的房企，碧桂园在三四线城市布局占比也一度达到70%以上，公司从2014 年开始逐步调整土地投资思路，在大量补充土地储备的同时，积极优化布局结构，一方面加大在一二线城市及其周边核心区域的投资力度，经过三年的调整期，我们看到截止到2016 年末，公司位于一二线城市的新增土地投资额占比达到54%，如果按照目标客群分类，公司目标为一二线城市客群的布局项目投资额占比进一步扩大至65%。当前碧桂园已全面进军一线城市，2016 年公司在北、上、广、深合计拿下28 个项目，其中仅在上海就新增10 块土地，总价达67.8 亿元。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 25 作为一家对成本敏感的公司，碧桂园在近年来也在不断加大合作开发项目的比重以降低拿地成本和抵御扩张风险，可以看到在碧桂园2016 年销售中归属于公司股东的权益销售额占比达到76%，较2015 年下降了13个百分点。根据克而瑞统计，2016 年碧桂园有74%的项目是通过合作或者收购的方式获取的，权益占比小于50%的项目比例达到17%，较2015 年明显增长。

除了加大土地市场的投资力度之外，碧桂园还积极探索产城融合，布局科技小镇，科技小镇作为碧桂园对其传统“大盘模式”的升级和革新，旨通过产城融合的模式，强化一二线核心城市周边区域的战略布局。碧桂园在2016 年的发布会表示，未来将投入超过1000 亿规模资金建设科技小镇，目前公司已经在惠州、东莞、三河等地落子，合计规模达到47平方公里。

4、海外布局情况

自2013 年起房企开始兴趣出海热潮之后，乘着一带一路战略的政策风险，越来越多的房企开始走出去，瞄准境外机遇，海外市场的

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 26 版图扩张也逐渐成为众多房企近年以来新的增长极和利润点。三家龙头房企中，碧桂园于2012 年率先试水海外市场，随后万科从2013 年开始陆续展开海外项目布局，虽然恒大暂时未有海外扩张的动作，相信公司在未来也会做出相应的探索。

碧桂园从2012 年开始迈出国门进军马来西亚，2013 年碧桂园在马来西亚首个项目碧桂园金海湾实现百亿销售规模，从13 年开始碧桂园已连续4 年荣登马来西亚最大开发企业，随后公司陆续进入澳大利亚、印度尼西亚等地，2014 年碧桂园悉尼莱德花园项目开盘首日热销10 亿，俨然海外市场已成为公司重要利润来源之一，截止到目前公司已经在海外布局6 个项目，合计建面约300 万平。

万科的国际化进程也于2012 年破冰，当年7 月完成对南联地产的收购搭建了首个国际化平台，并于13 年开始尝试海外投资，13 年1 月公司通过万科置业（南联地产平台）首进香港市场，联合新世界以34.3 亿竞得港铁荃湾西站项目，随后公司陆续进入美国和新加坡市场，分别与铁狮门和吉宝置业合作开发了lumina 和林曦阁项目，此后

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 27 公司不断加大海外布局力度，2014 年公司进入纽约市场参与了610 Lexington Avenue 项目的开发，2015 年通过合作方式首进欧洲，参与伦敦 The Stage 项目和 Soya 资产包项目，2016 年落子西雅特参与Wall 街600 号项目，截止2016 年底，万科已在海外6 个城市，布局了21 个项目，2016 年海外项目贡献收入33 亿。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 28

四、业绩篇

1、结算业绩比较

（1）结算规模

在销售突飞猛进的同时，万恒园三家龙头房企的业绩也持续释放。2016 年碧桂园、万科和恒大分别实现营业收入1530.9 亿、2404.8 亿、2114.4 亿，分别同比增长35.2%、23.0%、58.8%。三家公司营收规模增长的主要动力来自于公司竣工规模增长带动预售项目结算交付的提升，其中碧桂园、万科、恒大分别实现竣工面积2514.1万平、2237.2 万平、2963.0 万平，分别同比增长15.1%、17.2%和29.4%。

从结算规模来看，2016 年恒大结算规模超越市场预期，在2014 年实现1315 亿的销售规模下，结算规模达到2114.4 亿，一方面因2016 年下半年恒大清尾行动，促销了部分项目的尾盘现房，实现当年销售当年交楼，另一方面在于恒大2016 年并购规模创下新高，获取二手项目占比达到65.7%，其中部分成熟项目带来当年交付的物业。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 29

（2）结算均价

从结算均价来看，与销售均价一致，万科结算均价绝对值最高，11403 元/平方米创下历史新高，但近年来基本保持平稳。而恒大是三家公司中均价提升幅度最快的，2016 年已经接近8000 元/平米，背后也体现了区域结构优化带来的变化。而碧桂园结算均价自2014 年创下高点以来，已连续3 年下降，2016 年实现结算均价6191元/平方米，同比下降0.05%，碧桂园的结算均价下降的主要原因在于公司大盘开发的经营特点，由于公司结算项目主要是2014 年及之前的预售项目，布局区域主要集中在三四线城市，这些区域预售要求较低，因而带动公司虽然销售可以快速增长，但结算进度和周期较其他项目更长，进而导致公司结算节奏受到一定硬性拖累结算下降。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 30

2、盈利质量比较

（1）综合毛利率

虽然结算均价下降，但碧桂园的毛利水平仍然较2015 年有所改善，增长0.9 个百分点，与此同时万科的盈利水平也有所恢复，较2015 年提升0.06 个百分点，为近5 年来首次回升，恒大2016 年的毛利水平较2015 年持平达28.1%，继续维持高位。

销售均价的变化只能反映结算结构，并不能完全体现盈利质量。由于A 股和H 股在会计报表披露上的不同，在H 股的会计报表中营业税金及附加（不含土增税）是包含在销售成本内的，而A 股的营业税金及附加（包括土增税）则列支在营业成本之外，为了便于比较，我们把万科、恒大和碧桂园三家公司的盈利水平调整至同一可比口径下进行比较发现，同样是专注于三四线房企的恒大在毛利方面较碧桂园和布局核心城市的万科更高，在不考虑土地增值税的情况下，恒大近年来毛利率一直稳定在28%以上，是三家房企中最高，万科则稳定

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 31 在24%左右，而碧桂园的毛利率则有所回落，较2014 年的26%下降到21%左右。

而我们比较三家房企的销售均价，三家房企销售均价近来年持续保持上升趋势，万科的销售均价一直稳定在1 万/平米以上，而恒大和碧桂园的销售均价从6000 多/平米上升至8000 多/平米。恒大和碧桂园因项目布局多集中于三四线城市，因而销售均价低于布局核心城市的万科，但万科在销售均价远超恒大和碧桂园的情况下，在2011 年到2014 年间毛利水平均较恒大和碧桂园低出一截，到2015 年三者之间毛利分化开始凸显，碧桂园和万科毛利继续下降，而恒大则依然稳定在高位。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 32 为什么布局于三四线城市的恒大和碧桂园（2014 年）毛利会较万科更高，我们认为万科、恒大和碧桂园毛利分化的背后反映了近年来房地产行业中的几个命题：

（2）命题一：一二线VS 三四线

我们看到布局于核心城市的万科早在2010 年时结算毛利率一度达到35%左右，远远领先于恒大和碧桂园，但从2011 年开始毛利率持续走低，公司在2013 年毛利率降至30%以下至25.6%，首次低于恒大和碧桂园，直到2016 年公司结算毛利率才开始有所回升，高于碧桂园，但依然低于恒大。而此前集中在三四线城市布局的恒大和碧桂园，受地价抬升的影响较小，盈利端受到的压力也相对万科较轻，毛利水平降幅较慢，但从2014 年开始恒大和碧桂园出现分化，碧桂园毛利率开始下滑，而恒大毛利水平依旧保持在28%的水平。

虽然万科毛利较恒大要低，但我们认为其本质在土地储备的结构和拿地的成本，并不能简单的认为一二线城市项目的盈利能力较三四线城市项目盈利能力更差。长期以来恒大通过大盘开发的模式和二手拿地的方式，有效降低的取地成本，而相对而言万科较恒大更多的采取招拍挂拿地的方式，成本不可避免会更高，所以低成本拿地和合理的土储结构叠加快速销售的能力的才是房企提升盈利水平的制胜之道。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 33

（3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发

同样是三四线布局的房企，同样的集权化管理，规模化发展和集中式采购的体系，恒大的毛利之所以高于碧桂园，在于恒大的土地成本更低，我们从两者土地增值税率可以看到，恒大近三年的土地增值税款分别达到57.2 亿、72.7 亿和88.2 亿，规模接近于万科的47.7 亿、67.5 亿和102.3 亿，而同期碧桂园的土地增值税款仅有16.5 亿、11.1 亿和31.2 亿，布局于核心城市的万科受主流城市房价快速上涨的影响的带动土地增值税款规模走高可以理解，但万科的营收规模同样受益于房价的上涨，因而万科的土地增值税率一直保持在2%到3%之间，而碧桂园的土增税率一直维持在1%到2%之间，而恒大的土增税率则达到了4%到5%的水平，恒大更高的土增税对应的是更低的土地成本。

我们在布局篇就曾提到恒大走的是大盘开发的模式，前期通过获取大量土地锁定后期开发的成本，实现了间接囤地的效果，而相应需要付出的高昂的土地增值税，而碧桂园高周转的模式，叠加近年来拿地规模不断变小，因而取地成本方面的优势并不显著，同样以高周转

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 34 著称的万科历来开发项目的规模在三家龙头房企中就最小，因此对于万科和碧桂园而言，在项目盈利可控的前提下，通过加快周转速度来获取更高的利润才是公司业务模式的重心。

（4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈

建安成本一直是房企无法回避的问题，而随着行业的发展，房企为了保障产品的竞争力，纷纷推出精装修交付标准，也不可避免提高了建安的成本的费用。所以万科、恒大、碧桂园的开发建设模式区别对三家龙头房企建安成本的影响也会反映到公司毛利水平上去。

万科长期以来的三级管理架构，给予区域和项目公司高度的自治权利，万科的开发建设和材料采购基本上由各区域公司进行招标，在项目的规划设计上也是采用单独招标的模式。根据我们估算，万科一般在一线城市的建安费用达到4000 到5000 元/平，其在二线城市的建安成本大约在3500 元/平到4000 元/平之间，三四线城市的建安可控制在3500 元/平以下。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 35 恒大的开发建设流程一般是由于各个大区公司进行统一招标在发包给各个项目公司，在采购上推行的是集团化模式采购，因而公司的采购成本较市场价格具有非常明显优势，在项目规划设计方面，公司推行的标准化战略，根据不同的情况有不同的预案，因而恒大在三四线城市的建安成本平均可以达到2800 元/平，在其他一二线城市公司对成本的控制也非常严格，最高标准不超过4000 元/平。

同恒大一样，碧桂园推行的也是标准化的战略和集团化采购的模式，与恒大不同的是碧桂园拥有自己的建筑公司，在施工方面碧桂园在广东区域的大部分工程由腾越建筑承包，而在广东省外区域则再由各区域公司统一招标和发包，因而公司在建安成本的控制上也非常出色，根据我们估算的情况，公司的平均建安成本大约控制在3000 元/平。

3、净利润比较

净利润方面，由于A 股和H 股报表披露的不同，我们把A 股的扣非净利润和港股的核心净利润作比较，两者衡量的都是房地产企业综合的盈利能力，均剔除了非经常性损益的影响，相对可比程度较高。从这个角度来看，2016 年恒大和碧桂园的核心净利润分别为208.1 亿和141.3 亿，净利润率分别为9.8%和9.2%。万科2016年扣非净利润则达到了282.6 亿，净利润率为11.7%。万科的综合盈利能力更为突

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 36 出，但我们同时看到，万科近年来扣非净利润率持续下降，而恒大和碧桂园的核心净利润率在2015 年触底后2016 年迎来回升。

之所以会有这样的变化，一方面在于恒大和碧桂园近几年处于转型期，恒大从2013 年开始布局重心向一二线城市转型，而碧桂园也在2015 年成立了一线城市事业部，全面进军核心城市，而万科扣非净利润率水平下降则更多是因公司毛利水平下降所致。另一方面，在于房地产行业的特殊性质，因为当期的销售无法在当期入账形成营收，但是当期的投入的费用则是反映在当期的报表内，这就造成了恒大和碧桂园近两年来销售规模快速增长所带来的费用与此前市场调整期的销售收入的错配，因而公司的核心净利润率不断下降，但随着公司结算规模的提升以及未来因高基数影响销售增速的放缓，恒大和碧桂园的核心利润率水平有望逐步回升。

（1）永续债隐藏的利润

虽然财务报表呈现出来的结果显示如此，但我们认为在事实上碧桂园和恒大的归母净利润都是被财务报表低估的，因为永续债券的利

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 37 息费用是无法资本化的，所以永续债券的影响会直接体现在当期的报表，而我们可以看到恒大在2013 年首次引入永续债时，曾在年报中提到“本集团与境内金融机构联合开展金融创新，在单个项目层面发行永续债，全年通过永续债合作引入资金近人民币250 亿元，有效解决了一、二线城市新增项目的资金需求”。而同样碧桂园的前CFO 吴建斌也曾表示：“发行永续债时因为收购土地需要资金”。所以恒大和碧桂园发行的永续债本质上可以看作房地产项目的开发贷款，而这部分贷款的利息因无法资本化而提前体现在了当期的报表中，但其对应 的开发项目还没有进入结算期，所以造成公司当期的净利润提前扣减了这部分开发成本，形成财务报表中被低估的情况。而随着这部分通过永续债获取的项目进入结算期，未来前期被提前扣减掉的利息费用会直接体现在项目的毛利水平中。

我们用调整后的口径对三者进行比较，2016 年万科、恒大、碧桂园分别实现归属于上市公司股东净利润210.2亿，157.4 亿和129.3 亿，归母净利润率分别为8.7%、7.4%和8.4%，从调整后的口径来看，三家公司近年来的盈利水平确实处于下降趋势，但降幅已经明显放缓。从归属于公司股东的角度来看碧桂园的盈利水平已和万科相差无几，恒大则受制于高昂的费用规模，较万科和碧桂园更低，我们认为随着近年来恒大的多元化探索进入成熟期和碧桂园的布局结构调整趋于稳定，三者未来的净利润率将逐步趋同。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 38

4、业绩确定性比较

我们通过当年的预收账款和当年营业收入比较，来反映地产企业来年的业绩保障情况，业绩保障系数越大，反映企业来年的业绩更有保障。三家龙头房企自2010 年以来业绩保障系数大部分时间内均能够维持高位，其中万科该系数更为领先恒大和碧桂园，常年维持在1.0 以上，说明公司销售到业绩的良好兑现能力。而恒大和碧桂园的业绩保障度虽然较万科低，但近年以来随着公司规模的不断扩张，业绩兑现的能力也在不断改善，到2016年碧桂园业绩保障系数首超万科，也较好反映了碧桂园近几年良好的发展势头，而恒大的业绩保障度也逐渐接近1.0，向万科和碧桂园靠拢。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 39

五、效率篇

1、管控费用率比较

（1）成本控制

为了更直观的比较三家企业的房地产业务的运营情况，我们在剔除了投资收益和公允价值变动以及资产减值的影响后，在经营层面对三家公司进行对比，其中万科、恒大、碧桂园2016 年的经营利润分别为352.0 亿、137.2 亿和151.4 亿，经营利润率分别为14.6%、6.5%和9.9%，在经营层面上相对来说万科更为优秀，长期以来万科一直以其优秀的现代化企业管理水平著称，公司管控效率在行业内长期处于领先地位，相比于恒大和碧桂园之所以万科能在以较低的毛利水平创造出更多的经营利润就在于公司管控效率更高。2016 年万科、恒大和碧桂园的销售管理费用率分别为3.3%、6.9%和4.0%，其中万科近年以来销售管理费用水平持续稳定在3%左右。

相对而言，恒大的销售管理费用率最高，我们认为原因主要在于恒大所保持的大盘开发的模式以及此前三四线城市作为主的布局结构

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 40 带来销售费用水平的提升，同时随着公司进驻的城市逐渐增加，全国范围广泛布局，其管理规模和半径的扩大也必然带来的管理费用水平的提升。

虽然碧桂园的销售管理费用率达4.0%，较万科3.3%的销售管理费用率高出0.7 个百分点，但是从单个项目的投入情况来看，碧桂园的成本控制甚至较万科可能更为优异。从单个项目的情况来看，碧桂 园平均每个项目投入的销售和管理成本在1697.0 万，而万科平均每个项目投入的销售和管理成本在1993.7 万，而恒大单个项目投入的销售和管理成本在4395.4 万，所以在成本控制方面碧桂园在三家房企中更为领先。

（2）投入产出

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 41 从投入产出的角度来看，万科依然保持着领先优势，2016 年万科实现销售规模3622 亿，平均每个项目贡献销售6.0 亿，而碧桂园当年实现销售规模3088.4 亿，平均每个项目贡献销售4.2 亿，恒大当年实现销售规模3733.6 亿，单个项目贡献销售6.4 亿，如果把土地、建安等成本视为房地产开发产品必须投入的沉没成本，那么销售管理费用等成本则可视为房地产开发产品的可变成本，从投入产出的角度来看，万科2016 年单盘投入1697.0 万成本可实现产出销售6.0 亿，领先于恒大和碧桂园，虽然碧桂园的单盘费用控制力比较杰出，但其单盘销售规模贡献较万科更低，而恒大的大盘开发模式，其单盘销售的贡献规模较万科和碧桂园更高。

2、激励机制的差异

企业在高速发展的阶段，激励机制的差异也举足轻重：

万科的激励机制是事业合伙人和跟投制度的结合，构筑了万科从短期（跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）到长期（事业合伙人制度）的立体激励机制。事业合伙人通过提取当年创造的经济利润作为集团奖金，建立合伙人持股制度，在封闭运行三年后，以公司股

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 42 权的形式进行发放；跟投制度要求每个地产项目的所在区域管理层、所在一线公司管理层、项目管理人员等必须自筹资金跟投，其他员工自愿跟投，跟投投资总额不超过项目资金峰值的10%。同时万科通过设置门槛收益率和超额收益率，保障公司优先于跟投人获得门槛收益率对应的收益，直到跟投项目收益率超过门槛收益率才开始分配利润。

在跟投制度影响下，万科的跟投项目较非跟投项目开盘认购率增长4%，开盘周期缩短近5 个月，首次开盘毛利率增长6%，同时营销费率大幅下降。

碧桂园的同心共享跟投制度是由集团、区域分别成立一个投资平台，跟投人员通过投资平台参与跟投，在跟投比例上，项目股权跟投的比例是15%。其中总部平台对每个项目会平均跟投5%，区域平台对每个项目平均跟投5%，项目团队投5%，当项目获得正现金流后，利润就可按股权比例分配，碧桂园的跟投机制通过与大股东同比例跟投实现整个项目的同股同权，权责共担。自公司实施跟投机制以来，项目现金流回正的周期由此前的10 到12 个月优化至8.4 个月，自有资金收益率由30%提升至78%。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 43 由于跟投制度是以项目盈利水平为目标进行考核，跟利润分配的时间节点往往是项目盈利或者现金回流的时间关键节点，这就导致在跟投制度下团队对项目的定位和投资目标存在偏差，容易过于注重短期利益，且在项目的选择上更偏向于“小快灵”的项目，其中碧桂园的跟投模式以现金流回正为时间节点，容易引发投资团队激进拿地的风险，而万科的跟投模式以收益率达标为分配节点，这会导致团队在项 目的选择上偏于保守，因此对部分有战略意义而短期盈利较低，现金回流速度较慢的项目，跟投机制并不一定适用。

尤其是对于以大盘开发模式为主流的恒大，公司整体的开发模式和风格决定了公司并不适用于跟投机制，因而我们看到恒大在激励上更偏向于高薪养廉，我们比较了三家龙头房企的人均薪酬水平，根据2016 年年报数据，恒大全年薪酬总额达到132.9 亿，人均年收入15.9 万，要高于万科的13.5 万和碧桂园的11.2 万，正是通过这种高薪养廉的激励方式，恒大得以保持员工的执行力与行动力。

3、周转效率比较

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 44 随着地产行业环境的不断变化，地价日益上涨、成本抬升，地产企业盈利能力开始下降，加快周转速度，提高运营效率已经成为房企在行业下行通道中的共识，三家龙头房企在运营方面均以快周转，高效率著称，其中三家龙头房企的资产周转率在2014 年以前均不相上下，一直稳定在0.3 的水平，随后恒大周转速度开始下降，到2016 年末万科和碧桂园的资产周转率分别为0.33 和0.32，而恒大资产周转率则降至0.20。存货周转方面碧桂园较恒大和万科更为出色，长期以来 一直稳定在0.6 的水平，到2016 年末，碧桂园的存货周转率达到0.57，明显高于万科（0.41）、恒大（0.29）。

万科长期以来一直坚持高速周转、适应刚性需求和以主流需求为主的战略，曾经奉行的“5986”原则是公司高效运营的良好注脚，而且万科总部对分公司最重要的考核指标不是利润率，而是存货周转率，更确切的说，是落实到两个方面：

1、从买地到开盘的时间；

2、开盘之后的销售速度。值得一提是，公司从14 年开始推行的事业合伙人和员工跟投制度充分激发公司员工活力，截至2017 年2 月底，公司累计已有308 个项目实施跟投。

跟投项目从获取到首期开工、首期开盘以及现金流回正的平均时间明显缩短，本集团的营销费用率也得到有效控制。正是在公司高效的运营模式下，公司资产周转率和存货周转率在行业内长期处于领先水平。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 45 民营企业出身的恒大，自身就是效率的代表。恒大的开发模式为：拿到土地立即开发、快速建设、大规模开发、快速销售、全年有楼可售；公司从拿地到开工到建设再到销售，建立了一整套标准化的流程。通过流水线的生产和管理模式，不断实现公司的快速扩张，正是通过标准化的开发模式，公司实现了拿地后6 个月开盘的速度，公司的存货周转率在2011 年也达到0.53 的高位水平，随着公司规模扩大，沉淀资产的增加（主要是土地储备）和多元化业务的拓展，公司存货周转速度和资产周转速度在近年以来有一定下降。

而将高周转用到极致水平的碧桂园无论在总资产周转水平还是在存货周转水平均较万科和恒大更为出色，公司从拿地到开盘平均仅需5 个月，碧桂园为了控制成本加快周转速度，建立了一整条的产业链——从项目的前期设计到工程建设再到后期装修和销售甚至物业管理均由公司承担，利于协调、统一管理，从而实现持续施工、缩短工期，从而保证集团“快速开发、快速销售、滚动发展”战略目标的实现。

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 46

六、杠杆篇

1、负债率比较

2016 年市场销售回暖带动房企资金回款增长，叠加融资渠道畅通，房企资金压力普遍得到明显改善，其中万科、恒大、碧桂园的净负债率分别达25.9%、119.8%和48.7%，较2015 年提升6.6、26.4 和1.8 个百分点，短期资金压力方面，万科、恒大、碧桂园短期借款及一年内到期非流动性负债占货币资金分别达到49.8%、66.7%和40.1%，分别较2015 年改善0.3、30.1 和7.5 个百分点。

三家龙头房企之中万科的负债率最低，虽然公司2016 年拿地力度有所加大，但净负债率依然保持在30%以下的低位水平，未超过2013 年30.7%的高点，且公司货币资金870 亿，现金流相对充裕，为公司今年扩张提供充分杠杆空间。此外公司今年于3 月份完成2 次中

房地产行业万科恒大碧桂园比较分析报告 47

第二篇：房地产行业分析报告

房地产行业分析

房地产行业发展趋势

从近年房地产企业的盛衰起伏中，我们可以看到行业发展的几个重要的趋势性特征：

 行业资源日益集中，经营规模化正成为趋势；  多项目运营、集团化管控成为发展重点；  粗放经营向精细化经营方式转化；  异地扩张与全国性企业品牌显现；  民营企业力量崛起和壮大；  客户的维权意识明显提高。

什么是房地产企业的核心竞争力？王石说是人才，潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，也有人说是管理、是资源整合能力，是土地、是资金，是关系。我们认为无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的集团管控与成本控制管理始终是大型地产集团必然的选择和核心竞争力，是需要急切解决的核心问题。

这里问题就出来了，规范化的集团管控与成本控制管理到最后还是需要更多的人才来支持，这时候就需要的是像我们这样的猎头公司，也就是说这就是猎头公司在这个行业的前景很光明。

下面是大部分房地产公司的内部组织架构图

董事会 总经办

营销策划中心

工程管理中心

企业管理中心 销售部

设计部

人事行政部 策划部

工程部

培训部

总工室

物业管理部

装修部

财务部

预决算部

公关部

项目拓展部

下面是2009年中国房产百强企业

1.万科企业股份有限公司

2.中国海外发展有限公司 3.保利房地产（集团）股份有限公司

4.合生创展集团有限公司 5.广州富力地产股份有限公司

6.恒大地产集团有限公司 7.大连万达集团股份有限公司

8.绿城房地产集团有限公司 9.北首都开发控股（集团）有限公司

10.大华（集团）有限公司 11.金地（集团）股份有限公司

12.雅居乐地产控股有限公司 13.龙湖地产.14.远洋地产控股有限公司 15.首创置业

16.SOHO中国 17.北辰实业

18.招商局地产 19.阳光100置业集团

20.江苏新城地产 21.复地（集团）股份有限公司

22.上置集团有限公司 23.重庆市金科实业（集团）有限公司

24.中华企业股份有限公司 25.金融街控股股份有限公司

26.卓越置业集团有限公司 27.农工商房地产（集团）股份有限公司

28.北城建 29.中新集团（控股）有限公司

30.融侨集团 31.广厦控股创业投资有限公司

32.新湖中宝 33.宁波银亿集团有限公司

34.上海三盛宏业 35.福建正荣集团有限公司

37.北金隅嘉业房地产开发有限公司

39.杭州滨江房产集团股份有限公司

41.福星惠誉房地产有限公司

43.四川蓝光和骏实业股份有限公司

45.武汉地产开发投资集团有限公司

47.上海中房置业股份有限公司

49.南栖霞建设股份有限公司

51.佳兆业集团控股有限公司

53.坤和建设集团股份有限公司

55.珠海华发实业有限公司

57.浙江国际嘉业地产

59.重庆隆鑫地产（集团）

61.厦门禹洲集团股份有限公司

63.荣盛房地产发展股份有限公司

65.上海爱家投资（集团）

67.上海市上投房地产有限公司

69.花样年集团（中国）有限公司

71.方兴地产（中国）有限公司

73.广西东方航洋实业集团有限公司

75.上海凯迪企业（集团）有限公司

77.浙江佳源房地产集团有限公司

79.海亮集团有限公司

81.深圳市天健房地产开发实业有限公司

83.翠屏国际控股有限公司

85.奥宸地产（集团）有限公司

87.杭州宋都房地产集团有限公司

89.联发集团有限公司

91.杭州开元房地产集团有限公司

93.中大房地产集团有限公司 ，95.中骏置业控股有限公司

97.莱茵达置业股份有限公司

99.沈阳银基发展股份有限公司

36.建业地产

38.方圆地产

40.沿海绿色家园集团

42.鑫苑（中国）置业有限公司

44.宝龙集团发展有限公司

46.金都房产集团有限公司

48.上海城开（集团）有限公司

50.重庆协信控股

52.建发房地产集团有限公司

54.南方香江集团有限公司

56.深圳富通地产

58.上海景瑞地产（集团）

60.天津市房地产发展（集团）

62.百步亭集团有限公司

64.永泰房地产（集团）有限公司

66.青岛海尔房地产

68.旭辉集团股份有限公司

70.武汉三江航天房地产开发有限公司

72.中冶置业有限责任公司

74.广州百嘉信集团有限公司

76.浙江昆仑置业集团有限公司

78.上海三湘股份有限公司

80.浙江金龙房地产投资集团有限公司 82.广州颐和集团有限公司

84.青岛伟东置业集团

86.深圳市合正房地产集团有限公司

88.大发集团有限公司

90.众安房产有限公司

92.上海中锐地产集团有限公司 94.重庆长安房地产开发有限公司 96.吉林亚泰房地产开发有限公司 98.泛海建设集团股份有限公司

100.上海海泰房地产（集团）有限公司

附TOP10公司简介：

1、万科企业股份有限公司

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

公司致力于不断提升产品品质。至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。

公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

2、中国海外发展有限公司 中國海外發展有限公司（以下簡稱“中國海外發展”或“本公司”）於一九七九年在香港註冊成立，是中國最大建築聯合企業——中國建築工程總公司在香港的控股子公司。一九九二年八月，公司在香港聯合交易所上市，首開中資企業以香港本地業務資產直接上市之先河。2007年12月10日，中國海外(0688.HK)正式獲納入為香港恒生指數成份股。

本公司自成立以來，憑藉銳意進取的精神和科學嚴謹的管理，一直致力於專業化與規模化發展。核心業務為房地產開發和銷售，在北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、佛山、珠海、蘇州、寧波、重慶、杭州、青島、大連、沈陽、天津、香港、澳門等21個城市和地區成功投資開發了眾多暢銷的精品樓盤。此外，本公司還涉及與地產有關的物業投資、物業管理、建築設計業務，以及管理、發展路橋為主的基建業務等。

2007年，公司榮獲多項殊榮，包括獲標準普爾公司選為「全球40大上市房地產公司指數成分股」、入選「香港恒生指數成份股」、中国大陆在香港上市房地产公司综合实力TOP10第一名、再次获得「中国房地产百强企业综合实力TOP10」、并以86.23亿元的品牌价值连续第四年成为中国房地产行业领导品牌；同時還荣获「中国蓝筹地产」榜首企业、「中国最佳品牌20强」等荣誉称号。中海地产的7个项目在质量、设计、管理等方面获得詹天佑大奖，占总量的三成多。此外，中海地产还荣获2007中国房地产业创建知名品牌（商标）企业和创建知名品牌（商标）推动力优秀企业荣誉称号。

截至2006年12月31日，本公司實現109億港元營業額及股東攤占溢利23.7億港元。至2007年年底，中國海外在內地、香港和澳門共21個城市或地區擁有土地儲備超過2000萬平方米，計畫總投資額超過1000億港元，可滿足未來四至五年的發展需要。

本公司將繼續憑藉優秀的管理模式、廣泛的專業人才、良好的質量、高質素服務，更好地為社會服務，為股東提供最佳的回報。保利房地产（集团）股份有限公司 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业。中国保利集团公司成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。1984年1月，根据党中央、国务院、中央军委领导人的指示，原总参装备部和中信公司共同出资成立保利科技有限公司，从事军事装备进出口业务。1992年，根据国家改革开放和我军装备建设发展的需要，经国务院、中央军委批准，中国保利集团公司在保利科技有限公司的基础上正式组建，1993年2月在国家工商局注册。1999年3月，根据党中央、国务院、中央军委关于“军队、武警部队和政法机关不再从事经商活动”的重大决策，中国保利集团公司由原隶属总装备部划归中央大型企业工作委员会领导管理，成为国有重要骨干企业。2003年，由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责，中国保利集团公司成为国资委管理的大型中央企业。25年来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。集团公司下辖保利科技有限公司、保利南方集团有限公司、保利（香港）控股有限公司、保利文化艺术有限公司、保利财务有限公司等5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。伴随国家建设与发展中国特色社会主义的伟大历程，中国保利集团公司在资本规模、经济效益、企业管理、品牌建设、社会贡献、党建工作等方面均取得显著业绩。2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。

保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产“成长力领航品牌”。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选“2008中国上市公司优秀管理团队”。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。

2002年完成股份制改造后，公司开始实施全国化战略，加强专业化运作，连续实现跨越式发展。目前公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖24个城市的全国化战略布局，拥有81家控股子公司，业务拓展到包括房地产开发、建筑设计、工程施工、物业管理、销售代理以及商业会展、酒店经营等相关行业。

保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，逐渐形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”的产品序列，涵盖中高端洋房、公寓、别墅多种物业形态；商用物业包括城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、超五星酒店等，具备多品类物业综合开发的实力。

公司奉行“和者筑善”的企业价值观，将“和谐”提升至企业品牌战略的高度，致力于创造自然、建筑、人文交融的和谐人居生活。将“和谐”理念始终贯彻于企业的规划设计、开发建设和客户服务全过程，不断研创节能环保、自然舒适的产品，提升产品品质，通过亲情和院式服务营造良好的社区氛围，赢得了消费者的广泛喜爱。2008年，保利国际广场获得美国《商业周刊》建筑设计大奖。

多年来，公司一直致力于从人文、艺术、历史的角度，倡导和谐理念，关怀公众精神生活，继承保利集团的文化血统，整合保利集团的文化资源，以艺术魅力提升文化内涵。从“圆明园国宝展”、“佛石像展”、“青铜器展”、“改革开放30年交响音乐会”到“相约郎朗·和乐中国”选拔赛，保利地产高举文化地产旗帜，收到了较好的社会效益和示范效应。

保利地产认为，“成长比成功更重要”，公司致力于为员工提供最佳的职业发展平台和温暖和谐的工作氛围，帮助员工制定不同的成长规划，培养具有高尚职业操守的房地产开发和管理人才；致力于与合作伙伴建立长期友好的战略互惠关系，实现与员工、合作伙伴和中国房地产行业共同成长。

保利地产秉承“务实、创新、规范、卓越”的经营理念，弘扬“奋发向上、团结协作、乐于奉献、规范诚信、纪律严明”的企业精神，将诚信奉为立企之本。低调务实、规范诚信、专业高效的行事作风让保利地产获得了广泛的市场肯定和客户信赖。作为央企地产龙头，多年来，保利地产一直积极投身社会公益事业，更以“大社会责任观”为出发点，以回报社会、传承文化、推动行业进步为己任。积极参与国家保障性住房建设和多个旧城改造项目，为城市建设、人民安居贡献自己的力量。

十八年来，保利地产循法尚德、诚信经营，在激烈的行业竞争中取得了长足的发展，奠定了行业领军地位。未来保利地产将凭借准确的战略规划、优秀的管理能力、专业的市场运作和不断深化的品牌影响力，不断发展，继续为实现打造中国地产长城的企业愿景而不懈努力。

4、合生创展集团有限公司 合生创展集团有限公司（合生创展）1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市（代码：754），是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。

从1993年起，合生创展积极投身风起云涌的改革开放建设，开香港地产集团大规模投资中国大陆房地产开发之先河。短短十数年间，合生创展集团凭借锐意进取的精神和兢兢业业的态度，实施区域中心和系列品牌发展战略，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目，成为这中国大陆业绩表现最佳、开发规模最大、业主数量最庞大的房地产发展商之一，业已奠定行业龙头地位。

合生创展秉承“优质生活、完美体现”的企业理念，致力成为完美生活的缔造者。作为根源于香港的现代企业，合生创展汇集中港两地优势，将世界级居住经典引入中国，实现国人人居梦想，成就业主完美生活。消费者的需求，就是合生创展的追求。展望未来，合生创展集团将积极因应全球经济一体化和中国加快城市化大潮的机遇和挑战，全力投身运营中国城市未来，向国际化、专业化方面迈进，成就“合生”辉煌品牌。

5、广州富力地产股份有限公司

广州富力地产股份有限公司（香港联合交易所上市编号：2777）成立于1994年，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 并荣登市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌,公司在二零零五年至二零零八年连续四年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。2008年10月11日，荣获国家税务局计划统计司权威发布的中国纳税百强排行榜房地产行业第一名。

6、恒大地产集团有限公司

恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：3333）是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业。公司于2009年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。集团拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国甲级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。

目前，恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、太原、昆明、合肥、贵阳、南宁、南昌、石家庄、济南、洛阳、郑州、兰州、长春、银川、海南等全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

恒大高层领导管理团队18人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄43岁，平均房地产开发管理经验16年，其中教授1人、博士3人、硕士5人。恒大还拥有一支近13000人的年轻化、高学历、高素质的房地产开发建设员工队伍，92%以上管理干部是大学本科以上学历。恒大坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的“三个一流”企业，全力打造全球化地产航母。

恒大房地产开发公司【中国一级资质】

恒大地产集团旗下房地产开发公司，拥有中国一级开发资质，年开发面积690万平方米。公司从成立之初，就不断研究掌握房地产开发建设的规律，在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。2004年起，公司全面实施精品战略，大规模整合优势资源，与国内外房地产相关行业龙头企业强强合作，真正实现了满屋名牌的精品产品。先后开发恒大金碧花园、恒大金碧华府、恒大金碧湾、恒大金碧世纪花园、恒大御景半岛、恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等系列项目近50个，形成了精品开发建设风格，先后获得30多项国家级殊荣，产品已经成为在全国享有广泛知名度和美誉度的强势品牌。

恒大建筑工程公司【中国一级资质】

恒大地产集团旗下住宅建筑工程有限公司，拥有中国一级建筑施工资质，已形成了集建筑施工、装饰和园林古建筑施工等多种资质为一体的经济实体。拥有一支综合能力过硬的专业化队伍，可承担各类工业与民用建筑、高层建筑、设备安装、高级装饰等工程。现有专业技术人员350余人，其中一级项目经理30余名，中、高级职称80余名。经过十年成长，具有独特的技术优势和施工经验，工程质量达到中国先进水平，获得客户的一致好评。

恒大工程监理公司【中国甲级资质】

恒大地产集团旗下工程监理有限公司，拥有中国甲级工程监理资质。公司技术力量雄厚，注册监理工程师等专业人员齐备，具有丰富的施工监理经验。公司通过社会招聘、海外引进等方式，聘请专业施工监理人才，不断提高监理人员素质，强化内部管理，坚决执行“24小时旁站”岗位责任制，全面实施“恒大精品标准”，形成了一套标准化、规范化、专业化及科学化的管理模式，在同行业中始终保持质量领先优势。

恒大建筑设计院【中国甲级资质】

恒大地产集团旗下住宅建筑设计院，拥有中国甲级设计资质。具有规划、建筑、结构、设备、园林景观、室内设计和建筑经济等专业设计人员200余人，其中多数为一级注册建筑师及一级注册结构工程师，专业配备齐全，设备先进。曾独立承担大型居住区、五星级酒店、高级写字楼等综合性高品质设计工程30余项。恒大建筑设计院还与贝尔高林香港公司、美国WY国际设计公司、周德年恒昌等知名企业长期合作。

恒大物业管理公司【中国一级资质】

恒大地产集团旗下金碧物业集团有限公司，拥有中国一级物业管理资质。管理物业类型涵盖多层住宅、高层住宅、独立式别墅及商业物业等,不断升级“精品物业管理标准”，引入“对焦式”全新服务，社会化、专业化、市场化服务优势日益凸显。

7、大连万达集团股份有限公司

本公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。

截至2009年底，本公司已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场，其中已开业13个万达广场，正在运营7家五星级或超五星级酒店。本公司计划在2010年新开业15个万达广场，新运营7家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。

目前本公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。

以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益：

● 为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整； ● 全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费； ● 打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展； ● 创造大量的就业岗位； ● 汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。

本公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，本公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。

未来，本公司将利用“万达广场”的品牌影响力，继续重点拓展一线城市市场，适当扩大在二、三线城市的布局，并力争在各区域市场占有一定的市场份额，从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。

本公司的长期战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际万达，百年企业”的愿景。

8、绿城房地产集团有限公司

绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。

历经16年的发展，绿城已辖有90多家成员企业，拥有员工3100余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、舟山、湖州、绍兴、台州、丽水、金华以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、苏州、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等40多个城市。至2010年6月底，公司土地储备总用地面积达2300多万平方米，规划总建筑面积达3640多万平方米。

绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列；以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列；以杭州桃花源、青山湖玫瑰园、上海玫瑰园为代表的别墅系列；以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列；以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列；以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自2005年起，绿城介入城市安置房的建设。自1996年以来，绿城历年房产销售额名列浙江省同行业前茅，2009年绿城实现合同销售额达513亿元，位列全国第二。

绿城目前已连续6年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续5年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2009年，绿城总品牌价值达58.36亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二。

16年成长过程中，绿城始终坚信“讲正义、走正道，得正果”，坚持以“人文主义理想”为指导，坚守社会责任与义务，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，全面构建人文、历史、员工、工作、品质、服务、社会等价值体系，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品

9、北京首都开发控股（集团）有限公司

北京首都开发控股（集团）有限公司（以下简称首开集团），是经北京市人民政府批准，北京市国资委决定，由城开集团与天鸿集团合并重组，于2005年12月10日正式挂牌成立的国有大型房地产开发企业。首开集团注册资本为10亿元人民币，总资产达到500亿元人民币，年开复工能力超过500万平方米，销售总额约100亿元人民币，员工总数近万人，其房地产开发主业综合实力在全国名列前茅。

10、大华（集团）有限公司

大华集团始建于 1988年，是一家以房地产开发为主业、拥有40多家控股或参股子公司和分公司的大型综合性企业集团。集团具备国家一级房地产开发资质，是中国质量服务信誉AAA级、中国建设系统企业信誉AAA级和财务资信AAA级企业。

大华集团总部位于中国上海。10多年来，大华集团立足 “安得广厦千万家”的理想，本着“求实进取，自强不息”的企业精神，坚持“开发一块、繁荣一片、稳定一方”的方针，以“买得起的舒适生活”为核心价值定位，为上海房地产事业的发展和上海城市化进程作出了积极贡献。截至 2004年，大华集团在上海 相继开发建设了宝山区的大华社区，浦东新区的大华锦绣华城，普陀区的大华清水湾，大华颐和华城，大华愉景华庭，闸北区的大华阳城花园和大华公园映象等一系列大华牌住宅商品，总计 商品住宅竣工面积约 500万平方米，公共及商业建筑面积约50万平方米，2004年房地产业的销售额突破50亿元人民币。2005年集团计划实现住宅销售面积100万平方米，销售金额80亿元人民币。同时，大华集团科学系统地制定了“立足上海、发展全国”的战略，先后在武汉、马鞍山、南京、大连、沈阳、长春、西安等城市取得开发权。2004年，首批外省市项目分别在南京、武汉、沈阳、马鞍山等城市启动，项目涉及住宅和商业房地产，总建筑面积达266万平方米。2005年，部分外地项目将迎来销售盛景。

迄今为止，大华集团是上海市唯一一家商品住宅年销售面积总量连续 8年进入前5名的房地产开发企业。2002－2003年，大华集团均在上海市房地产开发企业综合实力排名中位居第2。2003年，“大华”被评为上海市著名商标，集团成为首批进入上海品牌行列的两家房地产企业之一。2000－2003年，大华集团在上海市综合企业百强排名中分列第89、81、45、41位。2002－2003年，大华集团分列中国最大500强企业集团（营业收入）第483名和422名。2004年，大华集团被国家建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产成功开发典范企业”，成为全国获此殊荣的16家地产企业之一。同时，大华集团以1.354亿元的纳税额位居国家税务总局“ 2003房地产开发经营行业纳税十强排行榜 ”第 4名,成为上海唯一一家上榜的房地产企业。2004年，集团上缴利税高达7.9亿元，真正体现了大华“情为民所系，利为民所谋”的社会责任感和行业使命感。大华集团开发建设的住宅产品，曾多次获得国家级部委或专业协会认证评定的荣誉称号。主要奖项有：全国人居经典综合大奖；中国优秀环境综合金奖；中国 50佳著名城镇化社区；中国景观环境示范住宅；中国建筑设计示范单位；中国经典示范住宅；中国别墅地产示范楼盘；上海健康住宅社区成功开发典范等．

大华集团的地产文化探索和地产开发实践，集中体现在它独创了一套符合中国国情的、成长型的现代城市规模社区的开发模式。这一模式强调和强化城市社区规划、建设、经营和管理诸方面的协调整合功能，形成良性的开发合力；提倡开放的公园化街区式住宅文化，全方位注重住区与城市关系、人与环境关系的和谐性和有机多元性；营造便利、舒适、多样、传统与时尚并存的社区商业复合功能圈。其中，大华集团的“泛公园概念”在上海的宝山大华社区和浦东大华锦绣华城社区、普陀的大华颐和华城、闸北的公园映象，以及南京的锦绣华城和武汉的南湖公园世家等楼盘的开发建设中得到了最大程度的实现．历经 17年，大华集团从“买得起的舒适生活”的提供者成长为中国城市化进程的探索者和实践者。大华项目建构日渐饱满，呈现出“低-中-高”多层级模式和“普通住宅、别墅、商业”多种物业形态，大华产业链也已覆盖房地产上下游多个产业领域。展望未来，大华集团将一如既往，在“建筑舒适人居，致力品质生活”的道路上全心全力为健康人居生活添砖加瓦。

上海房地产中介公司排名

1中原2汉宇3智恒4美联物业5合富置业6.21世纪锐丰加盟店 7易居臣信 8北京我爱我家

第三篇：房地产行业分析报告

房地产行业分析报告

（一）一、土地市场状况

1、成交土地：4月武汉中心城区无土地成交。

4月蔡甸区有一个土地公告揭牌，共4宗土地成交。总供地面积145648㎡，成交总建筑面积156351㎡，成交总金额5792万元。平均楼面地价310元/㎡。

德思勤观察：蔡甸土地市场日渐规范。蔡甸国土局的招拍挂程序、拿地程序日渐规范。以往个人非正规手段拿地已经少之又少，土地市场的日渐规范将促进房地产市场的成熟。

旅游区成交地价高于老城区地价3倍。2007年蔡甸知音湖畔旅游区出让了全市面积最大的一宗地块，被和记黄埔地产公司以楼面地价939元/㎡竞得，而今年成交的中心老城区土地价格约为310元/平米，远远低于知音湖畔。港资进入蔡甸，将提升当地的商品房开发品质，加快拉动全区的商品房成交价。

2、出让土地

截至4月，武汉市中心城区有一宗土地交易公告，共10宗土地出让。挂牌总用地面积481042㎡，总建筑面积1038645㎡。出让土地中，汉阳有5宗。武昌2宗，汉口3宗。

德思勤观察：汉阳区土地大面积放量，本月汉阳区有5宗土地出让，其中墨水湖周边有3宗，四新区有2宗。总出让面积为749750㎡，占本月出让面积的70％以上。如此大面积的政府出地行为，部分原因是政府重点规划汉阳新区的房地产建设。墨水湖周边由于政府改造力度的加大，自然环境和相关配套均好，较适合开发居住用地，加上政府对此区域的商务及政务配套的规划，预计未来有可能成为带动武汉房价的另一个增长极，即大盘的集中地。

汉阳四新区首次拍地。本月出让2宗四新地块，是继政府对四新地块规划后，首次以招拍挂方式出让土地。政府和业内人士非常关注此地。这两块地的出让面积为581780㎡，占全市出让土地面积的56％，占汉阳区出让土地面积的78％。如此大面积的地块，对开发商的资金及开发势力要求较高，且今年的土地调控政策加剧，预示着开发商的品牌及实力都较高。

二、住宅市场状况

1、新盘（含加推和新入市项目）分析

2008年4月中心城区有15个项目开盘，比上月的6个增加了150％。

4月开盘项目呈现出以下几个特征：

武昌片区开盘量最大。本月开盘项目中，武昌片区有8个，其中武昌中心区有4个，光谷南湖片区有4个。位于光谷南湖片区的保利心语是本月销售最好的项目，开盘当天推出140套中小户型，当天销售约100套。由于其价格低于周边项目500元/㎡左右，又是保利开发商的知名项目，所以销售情况火爆。汉口片有5个项目开盘，其中汉口中心区有4个，东西湖片有1个。值得关注的是位于金银湖片的泰跃金河，开盘均价4280元/㎡，价格较低，当天推出140套左右，截至到目前的销售率约为50％。

盘龙城片区本月销售不佳。本月盘龙城有2个项目开盘，销售率在10-15％左右。由于国家对投资客户的限制政策，在盘龙城片区投资的客户有所减少，市场较冷。

入市新项目较少，4月开盘的15个项目中，2个新项目入市，13个加推项目。其中恒大华府和领袖城为本月新入市项目，但销售情况均不理想。

万元项目增多。本月有5个10000元/㎡左右的项目开盘，销售最好的是位于汉阳片的锦绣长江，开盘均价10500元/㎡，开盘销售110套，其余项目销售情况一般。高端项目依然是影响全市房价的一个增长极，从本月高端项目的开盘情况可以分析，高端客户需求较为稳定，而此类客户考虑最多的是项目自身品质及投资潜力，而对价格的敏感程度较低。

德思勤观察：目前的刚性需求市场非常理性，性价比较高的项目销售情况较好，而一般项目销售不容乐观。回暖信息还有待观察。而高端高品质项目的需求市场，由于其项目产品的稀缺性和品质感，销售一直较稳定，较少受宏观市场的波动。除了刚性需求和高端需求以外的市场，受寒冬影响较大，销售起伏较大。

2、住宅销售分析

成交套数

根据武汉德思勤市场研究部跟踪武汉房地产市场市场信息网备案数据的显示：2008年4月，成交量有所下降，4月成交量3850套，对比上月降幅20％，4月日均套数为128套/日，较上月157套/日下降了18个百分点。

成交套数增幅与面积增幅的关系

本月商品房的成交套数降幅为21％，面积降幅为24％，面积降幅快于套数降幅，从市场成交量看，小户型的成交比重有所增加，变相说明大部分购房客户的置业面积逐渐趋小。

德思勤观察：成交量下跌20％。2008年3月的市场成交量为4872套，而4月只有3800套，少了约1000套，由于目前的市场成交套数基数较小，所以3月受经济适用房和品牌开发商的促销活动的影响，成交量大幅增加。而4月，虽然推盘量远远高于3月，但大部分是4月底开盘，依照武汉房地产市场信息网的备案特点，4月底的大量成交，有可能在5月才有所显现，整个市场是否回暖的判断尚待时日。

价格上涨幅度较小，有缓慢平稳上涨之势。4月成交价较3月有所上涨，但价格水平仍低于2007年。价格涨幅较小，对全市价格起影响作用的重点片区，如汉口中心片，价格及成交量没有明显回暖势头。

成交总面积与总金额

根据武汉德思勤市场研究部跟踪武汉房地产市场信息网备案数据的显示，2008年4月全市累计成交面积38.04万㎡，较3月下降了23.8％。累计成交金额20.08亿元，下降了21％。从成交分析，武汉市场尚处于进一步探底过程。

全市小结：

土地市场上，汉阳区本月大幅放量，政府规划力度加大。汉阳区土地大面积放量，占本月出让面积的70％以上。如此大面积的政府出地行为，墨水湖周边由于政府改造力度的加大，预计未来有可能成为带动武汉房价的另一个增长极，即大盘的集中地。

汉阳四新区首次拍地。是继政府对四新地块规划后，首次以招拍挂方式出让土地。这两块地的出让面积占全市出让土地面积的56％，占汉阳区出让土地面积的78％。如此大面积的地块，对开发商的资金及开发能力要求较高，且今年的土地调控政策加剧，预示着武汉市场对开发商的品牌及实力都抬高了门槛。

全市市场价涨量跌。本月价格持续春节以后的上涨趋势，涨幅为4％，较为平稳。而成交量持续2007年底的下跌之势，全市仍处于房地产的调整阶段。

市场理性回归，市民置业以性价比优先。从目前市场上开盘项目销售情况可以看出，销售较好的项目大部分性价比都较高或是知名开发商开发项目。说明客户日趋理性，如2007年的疯狂买房，担心不买还涨的冲动已经消失。武汉市场真正进入买方市场。

三、区域成交情况

1、区域成交情况

4月成交量最高的是武昌和关山片区，最少的是青山片区。成交量涨幅最大的是沌口片区，降幅最大的是东西湖片区。而该片区3-4月的成交量波动较大，较不稳定，分析得出该片区受宏观政策的影响较大，还在调整阶段。本月汉阳成交量涨幅较大，是由于该片区本月推盘量较大，而沌口片区的价格处于全市低谷区，受汉阳中心区房价挤压的客户可能选择该片区。

武昌中心区初现回暖之势。截至4月以来，武昌中心片的成交量处于稳定有缓慢上涨之势，而中心区的房价及成交量对全市的带动影响较大，是否预示着回暖尚待观察。

区域市场小结：

片区价格平稳。各片区价格没有出现大幅上涨及下跌，市场较为平稳。目前的房价处于稳定上涨之势。

汉阳成交量最大，本月该区是热点。汉阳片区的成交量涨幅最大，预计未来还将增大。由于政府改造力度和新区利好消息的不断放出，其片区价值日益凸显。

房地产行业分析报告

（二）一、2005 年济南市房地产业发展综述

从 2004 年开始实施的本轮次宏观经济调控效果在 2005 年开始显露出来，受此影响济南市房地产业呈现出了一系列的发展特征：

㈠投资额度增长降低

备注： 1.资料来源，济南市统计局月度快报数据。

2.为保证数据的口径统一，完成投资额度均为 1-11 月份数据。

图-1 显示，自 2002 年以来济南市房地产投资完成额度增幅出现了较明显的下降，而且在固定资产投资总额中的比重也在下降。充分表明济南市房地产投资

总额的增长幅度不仅在横向上低于固定资产投资的增长幅度，在纵向上低于前些年的增长幅度。

㈢投资结构略有变化，住宅投资持续下降

备注： 1.资料来源：济南市统计局。

2.投资额度单位为“ 亿元”，其中 2005 年投资额度为前 10 个月累计数据。

二、济南市住宅开发情况简介

㈠新盘较少，住宅大盘数量持续减少，商业项目比重较大

2005 年新开盘项目为数较少，较大规模的有鲁能· 领秀城、华夏海龙金色阳光花园等少数几个项目，此外新开工项目有天泰· 太阳树等几个项目。其余的在售项目多为后续开发或者已建项目的持续销售。

但是 2005 年下半年的一些态势值得关注。通过济南市规划局网站的公示，领秀城、翡翠城、历山名郡、名士豪庭等一批规模较大的项目陆续通过规划，开始步入实质性开发进程。其中领秀城住宅规划面积 65.09 万㎡、翡翠城住宅规划面积 44.4 万㎡，这预示着 2006 年商品住宅的供应量放大，济南市房地产业 2005 年供应相对不足的态势将在一定程度上为之改观。

㈡开发热点集中，不同区域产品结构各异

住宅开发在以下几个区域比较集中：腊山新区、高新开发区东段、省市政府新区、市中区南部地区。周边项目以新区开发为主，中心城区则属于旧城土地资源优化整合。

从产品结构上看，中心城区内以商业、写字楼为主要开发类型。根据《济南时报》 2006 年购房手册的数据，由北园大街经十路-纬十二路围合而成的一环线以内，共计有 18 个在售项目，其中写字楼、商业项目有 9 个； 18 个在售项目中新开工或拟建设项目 10 个，而商业和写字楼项目就有 6 个。

但是 2005 年下半年开发热点的区域分布规律有所变化。无论东南西中，都有较大的开发面积陆续出现。这些新开发项目不仅仅拘泥于现有的城市公共和生活配套水平，而是着眼于土地供应和未来城市发展预期。比如中央花园，地处市政配套、区位形象都不尽理想的主城区西部，()但是该项目多在区域是济南市规划会总的大金片区的核心位置将建成新的城市次中心，未来的发展前景乐观，并且土地资源相对富裕。历山名郡、翡翠城则是由于目前的开发商对土地进行了多年的运作，在土地开发条件成熟的情况下进行开发的，主要受制于土地的可获得性。总的来说，开发跟着土地走的 态势非常明显。

三、济南市房地产主要影响因素分析

㈠新城市规划的影响

根据新公布的《济南市城市总体规划(2005 年-2020 年)》，济南市的整个城市规模和功能布局都将发生巨大的变化。

⒈开发热点片区变化

新出台的城市规划，主城区由腊山、党家、旧城、燕山、王舍人和贤文六个片区组成。这些片区中旧城片区配套最为成熟，燕山片区属于方兴未艾的新城，济南市住宅开发的传统热点区域是南部、东南部山麓以及高新开发区等也多属于这两个片区。其余的四个片区：腊山、党家、王舍人和贤文片区则是刚刚进入城市化进程的初始阶段，各项基础设施配套情况较差。

如果这四个片区的市政配套得到改善，那么在城市产业发展的带动下，这些片区的住宅和公共建筑开发速度将会是极其迅速的。

⒉城市化进程时间表值得斟酌

虽然新的城市规划为房地产业的发展描绘了非常恢宏的蓝图，但是对整个规划的实施进程需要认真斟酌。

首先推进建设的将是政府机构和其他公共设施。伴随着省市政务机构的动迁，与之相配合的全国十一运会的场馆建设也在同步推进过程中。除此之外，唐冶新城等片区的建设、大金片区经济适用房的规划也非常引人注目，巧合的是这两个片区分别是历城区和槐荫区的政务办公区。这说明新城市规划的第一步，将通过政府机构和公共设施的建设来进行推动。

其次，各片区支柱产业的发展值得关注。房地产作为一个先行行业，能否迅速发展有赖于后续产业的跟进。具体而言，房地产业中的房屋开发又可以大致分成公共建筑和住宅两种类别。但是无论哪一种建筑形式，都是以其他产业作为市场的，没有其他产业的发展，单纯的房地产业繁荣只不过是一个经济泡沫。所以在新城市规划实施进程中选择投资机会，应该密切关注各个片区是否有足够的产业规模和前景。并且以此作为投资介入时间点的重要参考依据。

再次，重视配套设施的完善程度。房地产产品的价格取决于不同地段的级差地租的差异。基础设施水平就是构成级差地租差异的重要因素，所以考察新兴片区的基础设施水平，是选择投资机会和时点的另一个重要考虑因素。

⒊存量房市场影响巨大

目前省市政府机构动迁至经十东路沿线，已经通过新的城市规划的形式予以确认，部分单位的职工宿舍已经在建设之中。伴随着这些机构在未来几年内陆续东迁，其工作人员在市区内的原有住房大部会进入住房二级市场。该批存量房质量相对较好，规模可观，将极大地分流商品住宅，尤其是中西部商品住宅的潜在消费人群。

㈡资金融通

2005 年全年货币供应量的增长情况看，M1 与M2 增长不是同步的，广义货币供应量(M2)余额为29.88 万亿元, 同比增长17.57% ；狭义货币供应量(M1)余额为10.73 万亿元, 同比增长11.78%。这突出的反映了流通中的货币增幅较低，具体的表现就是企业资金压力偏大。央行在确定2006 年货币政策主要预期目标时，将广义货币供应量M2 和狭义货币供应量M1 增长率分别定为16% 和14%，全部金融机构新增人民币贷款2.5 万亿元，就是对这种局面的调节。

这样的宏观导向同时还是对银行业的一种关照。2005 年存贷余额不断增长，银行业运营成本压力增大，处于改制中的国有商业银行急需提高利润率、充实资本金，在这种情况下银行业盈利要求和放贷冲动势必非常强烈。因此放松银根对银行业而言是一种非常重要的政策倾斜。

资料来源：中国人民银行

加之宏观经济层面的固定资产投资增速下滑、消费不振，为维持社会总需求规模从而确保宏观经济稳定在增长。央行应该会适当放松银根，增加货币投放。

根据以上的三个方面综合判断，2006 年的固定资产投资的融资政策空间应该比2005 年宽松。

㈢主要原材料的影响

对于2006 年主要建材将出现供过于求，价格会有所降低。发改委主任马凯在接受新华社记者采访时指出：“目前，钢铁、电解铝、铁合金、焦炭、电石、汽车、铜冶炼行业产能过剩问题突出，水泥、电力、煤炭、纺织行业也潜在着产能过剩的问题。具体来看，钢铁产业生产能力已经大于市场需求1.2 亿吨，可是还有在建能力7000 万吨、拟建能力8000 万吨。”

尽管产能一路提高，但是生产形势并不乐观。图-6 显示，2005 年的钢材产量在各项主要经济指标中率先进入下降通道。这一走势提示，钢铁企业的开工率降低，生产能力闲置。在这种情况下，钢材价格进一步走低是可以预期的。

资料来源：国家统计局

导致2005 年全行业销量增长、利润下格的水泥行业的情况与钢铁业基本类似。由于干法水泥生产线的大量开工，落后的立窑并没有立即淘汰，导致产能严重过剩。更有分析人士指出2006 年水泥行业将全行业预亏。在这样的行业背景下，水泥价水泥生产线没能及时淘汰，加之2003 年前后的行业扩张，将继续目前的盘整甚至走低的局面。

四、后市展望

应该看到，目前的房地产市场交易低迷与消费 能力的关联度不高。当前的住宅成交规模相对不高，主要还是市场供应不足造成的，而不是因为经济周期波动导致居民资产缩水引起的消费不足。即房地产的需求本身并没有缩减，虽然受到消费预期等因素的影响，但是市场内在驱动在强度上与2003 年左右相比并没有根本性的变化。

在2006 年受市场供应量放大的影响，静态市场均衡价格应该向下移动。在目前房地产价格一路攀升的情况下，其表现应该是市场成交量放大，价格增速相对平稳。

基于这种判断，我们认为济南市商品住宅市场的需求依然客观存在，除土地外的其他生产资料的供应相对宽裕。据此可以形成以下判断：2006 年济南市房地产行业的景气度将会有较大回升，整个房地产市场成交量将开始重新活跃。

房地产行业分析报告

（三）截至XX年年年末，项目总共实现销售资金回流6.6亿元，银行按揭签约放款率达100%，建设投入期最大现金流3.17亿元，预计本项目最终实现销售净利润1.25亿元，实现项目投资回报率达20.7%，圆满地完成了xx集团和实业公司下达的各项工作考核指标。

二、财务控制管理与财务指标分析

(一)在实业公司的监管下，财务工作实现了几个突破

1)监督与服务

XX年年初，实业公司实行项目公司目标成本管理监督考核，因此公司要求内部财务管理监督水平需要不断地提升。外部，税务机关及银行对房地产企业的重点监察、税收政策调整、国家金融政策的宏观调控也相应增加了我们的工作难度。在这不平凡的三年里置业公司财务部克服了由于财务专业人员严重短缺、付款审批流程等因素引起的工作量大、事务集中、办理日常财务事务距离远、时间长等多方面困难，在公司各级领导的鼎力支持和关怀下，使得财务部在职能管理上积累了一些经验，并向前迈出了一大步，坚决做好财务审核、监督和服务等各项工作。

2)合作银行的选择

在与银行商谈按揭合作条件的过程中，财务部分析了以前开发项目的一些经验和教训，对项目销售后的资金安全及时回流和开发商承担的连带担保责任以及为配合销售紧密相连的系列增值服务等多方面进行了认真细致的研究，经过反复具体地、探索性地调查讨论和斟酌比较，并屡次与多家内外资银行领导的谈判协商，结合实业公司对香蜜湖项目资金运用等方面的具体要求，寻找适合我们项目的合作伙伴，终于在预定时间内与各合作银行(中行、招行、深发展)达成一致地针对香蜜湖项目的多项最优惠的政策。

从最初的只能凭合同抵押回执到最终业主按揭合同签定后凭预售买卖合同的复印件即放款，使得我项目巨额现金回流时间至少提前了两个月，开盘销售一周内回流资金近1亿元，最大限度地把控住银行的放款节奏，也使得公司有充足的自由资金运用，这样的操作方式也确保了资金回流的安全及时，同时也保证了后续合同备案和抵押等工作的及时顺畅。

房地产项目财务分析报告 意境图片

三、存在的问题和解决的办法：

xx项目走过热火朝天的建设和销售阶段，回顾过往，我们发现工作当中有很多的不足，有的不足在发生前就得到了上级领导的及时纠正，有的则是在摸索中暴露出来甚至影响到工作的，这些不足都会使得我们的工作多走弯路，甚至产生财务风险。

(一)营销台帐建立的重要性

营销台帐与工程台帐一样具有重要的作用，因为营销部门没有类似预算的岗位，费用控制和合理计划支出的意识相对比较薄弱，又不像财务部门与工程部门这样可以实现成本支出的双控，所以日常对销售费用的支出和管理、控制的职能其实仅仅是由财务部门单方面完成的。尤其是像宣传展览、广告等费用在楼盘营销推广工作刚刚开始的阶段更是款项支付频繁，形式也多样繁杂，经常会出现与同一家公司签订多项合作协议，工作强度和压力忽然的增加，更是考验我们的认真细心程度，这个时候如果能够按时记录营销台帐，那么每次付款就不会感觉混乱，心中有本明白账。

(二)销售费用与开发成本支出的预警

项目公司每年都会根据实际情况调整费用目标，造成费用超支各有不同说法，实质的原因除了受市场价格和政策的波动之外，主要是缺乏超支预警的敏感性，对于哪些是合理和必要的支出，哪些是可要可不要的支出，哪些款项必须按期支付，哪些款项需要暂缓支付等等这些内容都需要我们财务人员有对市场和项目形象进度的了解以及良好把控能力。费用把控离不开事前的预计、事中的控制和预警、事后的分析三个步骤，财务人员不应该停留在传统的在办公室做做帐表上面，要争取更多的机会和时间走出去，促进与内部各个职能部门的沟通、信息共享，与外部相关市场的接触，增强对每一细项费用使用的合理性事前的基本判断能力，这样根据细项预计费用情况制定出来的计划目标更趋于可靠性和真实性，不至于调整的偏差太大。根据前述制定的计划目标来指导日常工作，细项费用的动态出现了明显的异常变动与目标对比就有了预警信息。

第四篇：互联网行业人力资源部对标分析

互联网行业人力资源部职责对标

（说明：

来源是招聘网站上相应组别的经理的职责描述，如招聘经理、培训经理等； 加红字体是我根据自己的理解认为与我们目前的工作相似的 每组后面有P.S的，是我对找到的内容的补充）

    

招聘组...........................................................................................................................2 培训组...........................................................................................................................3 薪酬绩效&组织发展.....................................................................................................4 员工关系.......................................................................................................................6 HRBP............................................................................................................................7  招聘组 1.未知互联网公司

 根据公司人力资源策略，制定阶段性招聘计划，并推动实施；  拓展并完善各种渠道，深入挖掘，打造强大的招聘渠道体系；  组织人才筛选及面试，完善工具，建立高效的招聘流程；  建立健全核心人才库，做好关键岗位人才储备；

2.百田：

 根据公司战略发展的需要，制定招聘规划和人员编制预算；  根据招聘计划，做好分析统计对应工作；  建立及完善公司的招聘流程，招聘题库；

 分析、选择、维护各类招聘渠道，并与外部招聘服务机构形成紧密的合作关系，及时满足公司的人才需求；

 负责组织人才市场调研，了解人才需求状况和业内人才动态；  组织、安排及落实校园招聘工作和社会招聘工作；

 协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况；

3.4399:  负责公司中高端职位的招聘，与用人部门沟通与对接，充分了解项目需求；  明确寻访方向和标准，收集各类人才项目信息，开拓招聘渠道进行定向挖猎；  拓展及维护高端人才招聘渠道，建立稳定的内外合作伙伴关系；

 建立健全中高端人才库，协同人力资源各职能，提供高效的用人解决方案；

4.未知互联网公司

 根据公司人力资源规划制定相关部门的招聘策略、招聘计划；  负责相关领域的人力资源市场分析，有效管理及优化招聘渠道；  负责相关部门的具体招聘工作，包括人才寻访、面试、录用等；  参与招聘体系建设及相关的优化、创新项目。

P．S.我们的实际情况是招聘组还承担了：雇主品牌建设、新员工入职导师制度的工作。

 培训组 1.猎聘网：

 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标  制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施

 编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系

 建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实，做好培训记录、培训考核的管理工作  拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实  掌握需接受培训的人数和培训种类

 与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训  搭建内训师体系，为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果

2.未知互联网公司

 负责规划和设计事业群内部员工职业发展体系（包括师资、课程、制度等）的搭建，及相关重点培训项目的跟进；(基于员工任职资格体系的岗位系列培训课程) 负责事业群培训需求调查分析、培训项目的策划、组织及效果评估跟进；  负责与事业群相关的内外部资源有效管理、引进和利用；  参与公司内部相关课程的讲授

3.1号店：

 和部门沟通培训需求，培训需求的整理收集；  培训的组织实施，执行，培训效果的跟踪实行；  培训体系的设计和完善，培训制度的建立；  培训计划的执行和执行，以及评估；  完成公司内部相关课程的讲授梳理；  内部讲师的管理；  e-learning项目；  领导力开发

4.位置互联网公司

 根据公司人才发展策略，建立和完善人才培养体系及管理规范；  负责建立健全公司各项培训管理制度，制定培训规划并组织实施；  根据干部培养机制，组织实施中高层管理培训；

 负责内部讲师团队建设，规范讲师选拔、培养、激励管理措施；  组织开发培训课程及编订，建立企业培训库；  定期组织培训需求及成果调研，完善培训成果评估机制及培训成果应用。

 薪酬绩效&组织发展 1.37玩：薪酬绩效

 负责根据公司发展战略，建立完善公司薪酬及绩效管理体系，梳理、优化薪酬、绩效相关制度及工作流程，发挥薪酬绩效的激励作用，以促进组织目标实现；  负责实施内外部薪酬绩效调查，确定符合企业定位的薪酬水平；为公司保持整体薪酬外部竞争力提供建议，参与编制公司薪酬绩效考核福利计划及调整方案；  负责实施内外福利调查，设计制定、宣贯、推行福利政策；  人事工作的统筹管理

2.4399：薪酬绩效

 负责拟定公司薪酬福利政策，建立并完善薪酬福利管理及员工绩效管理体系。 负责组织实施各部门员工绩效考核方案，并组织考核过程中的监督和指导；

 负责组织汇总各部门员工绩效考核结果，并对员工绩效考核结果进行分析，编制总结报告，并提出各部门绩效改进建议；

3.途牛：薪酬绩效

 协助完善并更新薪酬、绩效相关的流程和制度；  协助进行人力预算制定及人力成本的控制；  负责进行薪酬调研；

 监管公司薪酬绩效体系的运行，发现问题及时反馈并提供改进建议；  与各部门沟通协作薪酬、绩效相关事项，提供有效支持；

 确保包括但不限于工资政策、奖励政策、福利政策、调薪规定、人力成本管理规定在内的公司薪酬相关策略及规定得到及时、充分、正确的执行；

 监管公司薪酬结算、绩效体系的运行，确保包括但不限于工资、个税、奖金、福利、人力成本在内的薪酬项目的准确结算，及时发放。

4.薪酬福利

 根据公司的业务发展，评估和参与业务的薪酬福利相关政策、流程的拟定和更新，监督各项薪酬福利计划执行的效果，跟进并解决执行过程中产生的问题  指导并监督每月份公司的工资及奖金计算与发放

 监督指导各种薪酬福利服务，社保及商保政策的宣讲，员工考勤假期的管理、员工社会福利和个人所得税的跟进、员工评估的跟进处理和员工个人档案的保管等。保证公司的薪酬福利工作符合国家和当地法律法规

 引导下属不断规范和完善规范薪资发放、奖金计算的流程，并保证ERP数据的准确及完整，提出工作改善的方法

5.网易：绩效&组织发展

 根据公司组织及干部管理、绩效发展等相关政策，负责企业发展事业群相关工作的落地实施；

 负责推动设计和优化事业群内组织架构变革，协助确保组织变革过程中各项沟通、协调的落地，跟进实施组织架构调整的各项工作；

 根据事业群内的管理要求和实际情况，负责干部管理工作，包括干部盘点、任免、评估、培养等环节的有效执行，参与并推动相关领导力发展体系的设计和实施；  参与事业群内组织相关的诊断、优化、变革等工作，推动组织有效运转；

 负责不断完善事业群内绩效发展相关制度、流程和标准，牵头规划并推动各类绩效发展项目；

 负责营造战略导向的绩效文化氛围，诊断和传播高绩效关键素质，推动全员对绩效导向的理解，追求卓越的个人绩效和组织绩效。

6.组织发展

 根据长短期的业务规划，负责组织架构设计、组织变革管理、组织运作效率提升  对人才管理提供组织发展支持，人才管理包含继任人计划、绩效管理、职业发展、组织评估与优化、领导力评估等

 全面负责公司人才发展通道的构建与实施  全面负责公司岗位的设定、价值评估、调整等工作

 制定相应的策略与计划，推动HRBP以及业务经理的组织发展能力提升

7.乐视网：组织发展

 根据长短期的业务规划，负责组织架构设计、组织变革管理、组织运作效率提升  负责完成集团职位体系、任职资格体系搭建、运行与完善；  负责集团能力素质模型的建立及应用相关工作  建立人才发展体系，完成人才发展项目性工作

8.未知：组织发展

 根据公司组织及干部管理、绩效发展等相关政策，负责WXG事业群相关工作的落地实施；  负责推动设计和优化事业群内组织架构变革，协助确保组织变革过程中各项沟通、协调的落地，跟进实施组织架构调整的各项工作；

 根据事业群内的管理要求和实际情况，负责干部管理工作，包括管理干部及后备干部的盘点、任免、评估、培养等环节的有效执行，参与并推动相关领导力发展体系的设计和实施；

 负责不断完善事业群内绩效发展相关制度、流程和标准，牵头规划并推动各类绩效发展项目。

 员工关系 1.未知互联网公司：

 根据企业发展战略，制定企业文化，管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系；

 负责公司离职管理，分析离职面谈记录和离职数据；  处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷级其他意外事件；  组织实施新员工入职引导及其它培训；  制定员工奖励、激励和惩罚措施，并监督实施；

 参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围；  员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态；

 建立和完善员工关怀机制，增强团队凝聚力、员工和企业间的心理契约，打造良好的企业雇主品牌；

 进行全面的企业人力资源信息管理

2.未知互联网公司：

 负责规划集团企业文化战略和推广计划；

 负责集团企业文化建设标准的制订与确立，负责部署、指导、协调和考核集团企业文化建设工作；

 研究企业的文化特点，发掘、提炼企业文化中的积极元素，宣传企业文化的核心价值取向；

 组织集团大型会议和活动项目，出具综合性报告，起草宣传文案及发言稿；

 制定内部沟通策略，建立内部沟通渠建立并维护系统内部沟通渠道，答复或解决员工的投诉与咨询，主动推行员工的定期调查或访谈，并协助搭建部门级的沟通平台；  负责组织企业文化建设的基础工作，负责公司文化产品，例如企业文化刊物的编辑、发行完成公司文化的传播的执行；  负责员工满意度调查和行动计划的跟进工作。

3.未知互联网公司：

 负责员工关怀项目的策划、推动和实施，组织安排员工生日会、节假日庆祝等文娱活动；  负责公司企业文化建设工作的落地工作，营造符合企业文化的工作环境和氛围；  组织开展员工满意度调查，分析反馈调查结果，完善企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通渠道；（我们是组织发展组，你懂得）

 负责新员工引导项目、新员工导师项目的执行与完善，提高新员工满意度，建立成熟的导师激励和培养机制；（我们是放在招聘组的项目里）

 维护员工申诉渠道，有效处理员工投诉和冲突，营造良好的组织氛围；  处理各种劳动关系突发事件，处理劳资纠纷；  负责国家和地方劳动关系管理相关政策法规的跟踪；

4.未知互联网公司：

 完善和运营公司组织氛围建设相关工作，通过有效的活动组织，营造良好的组织氛围；  全面承接公司员工关系政策、制度、流程、工作在区域的落地；  完善和运营区域沟通体系，运营沟通渠道,保证公司的沟通渠道畅通；

 完善和运营区域员工关怀体系，通过有效的措施和机制满足员工需求，提升员工满意度；

 企业文化相关工作的运营，通过有效方式宣贯公司企业文化

 HRBP 1.未知互联网公司

 负责公司人力资源管理体系、制度在所辖业务线中的贯彻、执行和监督；  协助业务线管理层制定相应的人力资源规划并组织制订相应人员配置计划；

 为业务线管理者对员工的聘用、晋升、异动等提供人力资源专业意见和建议； 同时基于业务发展所需求，对人力资源工作开展与实施提出有针对性的建议；

 了解员工思想动态，协调处理业务单元内部员工间、员工与管理层间的关系，解决员工的合理要求，妥善处理员工投诉；

 负责企业文化在业务线员工中的宣传、解释和传播。

2.阿里巴巴

 作为对应业务部门的合作伙伴，配合业务战略，开展相应的人力资源工作。 深入了解和掌握所对应部门业务进展和人员现状，进行组织诊断；  与业务部门搭档，促进人力资源战略在业务部门的有效规划和实施；

 为组织的发展提供HR支持，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源专业模块工作；

 传承公司文化和价值观，推动公司文化建设，保证组织持续健康成长；

3.未知互联网公司

 负责部门HR政策、制度、体系与重点项目在所属业务领域内部的落地与推动执行；  深入了解所负责领域业务与人员发展状况，评估并明确组织与人才发展对HR的需求；  根据业务需求提供HR解决方案，并整合内部资源推动执行；

 提升管理干部的人力资源管理能力，关注关键人才融入与培养，确保持续的沟通与反馈；  协助管理层进行人才管理、团队发展、组织氛围建设等，确保公司文化在所属业务领域的落地。

4.未知互联网公司

 根据公司发展战略，参与制定公司人力资源策略，制定阶段工作计划，并监督实施，为工作成果负责；

 通过主动和业务管理层、员工的互动,深入了解业务部门进展和人力资源现状；  理解业务，结合目标分析团队结构及用人需求，开拓和优化招聘渠道,解决公司人才需求问题；

 关注核心人才的培养，分析并提出员工培养/培训计划并推动实施；  团队员工关怀、新人引导，推动新员工融入计划实施，降低人员流失率；  推动职级及绩效等评估管理体系的搭建及落地实施；

 协助人力资源内部团队的建设及管理，及时处理公司管理中的重大人力资源问题。

（P.S.据我所知，我们的HRBP很多常规工作时间都是用在员工面谈上）

第五篇：公司对标分析报告

公司对标分析报告

自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下：

一、管理制度建设工作 对标单位：x公司

x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。

我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。

改进计划：

1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。

2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。

二、项目管理工作

对标单位：x公司/xxx公司

x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少了综合大检查频率，从而把对项目的管理控制以奖惩的形式分解到季度，很好地强化了项目管控能力。

项目经营管理综合考核方面，xxx公司主办部门为审计部，其他相关部门予以配合，对各项目日常综合管理，安全、环保、质量、进度等进行检查考核，并收集其他各部门考核报告，整理各项考核结果，作为公司对各项目进行考核及项目交竣工考核的依据。在完工后做完工考核，在完成指标前提下兑现50%，在应收款收回后兑现50%。我公司考核则由项目管理部主管，每年组织两次由公司各职能部门参与的综合大检查，综合各部门日常考核、专项考核和经营指标完成情况作为考核依据，并依据考核结果对项目领导班子兑现考核工资。

我公司在执行力方面与x公司相比还有很大差距。目前我公司普遍存在项目在执行公司制度和日常各项指令上不够彻底甚至不予响应的现象，很多工作不按照制度和程序开展，结果是全公司机关人员每天工作繁忙但很多工作却进展缓慢甚至滞后。

x公司针对完工项目制定了独立的《完工项目管理办法》，便于公司统一指导和安排完工项目，有计划逐步完成撤场，保障已完工项目的收尾工作不受到人员变动的影响。我公司目前虽然在其它的制度和办法中，对完工项目的管理有一些相关的规定，但没有一套完整的针对已完工项目的实施办法。总体比较，由公司来统一安排工程收尾人员后期工作，保持项目各项业务正常秩序，对项目收尾工作进行监管能保证完工项目各项工作的顺利进行。

改进计划：

1、加强新开工项目的制度建设工作，围绕项目管理针对分项业务给予指导和纠偏；加大专项检查、综合检查力度，并对进度滞后或执行公司制度不积极的项目增加检查指导频率，并实施重点管控，发文提出具体指导意见及改进要求，督促项目尽快提出切实可行的改进方案。

2、我公司已着手编制公司《工程项目收尾管理办法》，计划在6月份正式下发执行。

三、工程技术和质量管理工作

对标单位：x公司

x公司通过质量月报和质量季报制度，及时收集质量方面的信息，保证了公司能及时了解各项目的动态。在信息上报方面，x公司建立了“管理信息系统考核办法”，一个季度做一次考核评价，通报批评做得差的项目，及时纠正项目的违规行为，保证了信息畅通。

在质量责任落实方面，每个项目按照公司要求制定现场施工质量责任卡，将每项质量管理落实到人，公司在检查中可针对性进行检查，发现问题后能及时予以解决。同时x公司已初步建立了科研方面的奖励办法，主要包括了科研、工法、专利、QC小组成果等方面，鼓励员工创新，提高了员工工作的积极性。

我公司目前质量管理制度以及质量监督机制还未完全建立，公司内部质量培训较少，没有强化各项目员工的质量意识；同时质量考核机制缺失，在日常工作中对项目没有起到考核和引导作用。

改进计划：

1、5月底之前加强公司对项目档案的收集和管理，设专人对项目整个施工过程中的质量、技术信息和档案进行收集管理，并建立各项目信息上报考核机制。

2、强化项目质量管理力度，7月底之前建立质量奖励和处罚机制，建立质量管理责任登记制，对施工现场直接质量责任人进行动态考评，将公司对项目施工过程的质量控制落到实处。

3、加快贯彻GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》新标准，8月底之前将新规范要求内容编进施工组织设计，并融入到日常管理工作中，例如新规范要求的应急预案、信息传递方式等。

4、规范工程技术的管理程序，8月底之前建立公司对各项目总体施组和重难点施组的审批程序，确保各项目临时结构设计的安全性和可靠性。

四、安全环保管理工作

对标单位：x公司

x公司针对安全、环保工作专门编制了《安全生产管理办法》和《环境保护生产管理办法》，明确了公司、项目安全环保管理的分项流程、部门及个人工作职责。两套办法编制科学，简单实用，具有很强的操作性，便于统一公司整体安全环保管理标准化，形成统一的管理模式。我公司针对不同分部单独编制了管理办法，制度办法较多，工作人员参考使用时需要多个制度配合使用，易因使用者未配套使用产生偏差。

在x公司，现场安全生产管理的责任主体为现场技术人员，负责现场施工整体安全管理工作的全面管理，确保了施工现场的各项安全技术措施和安全防护设施达到必需的性能要求。杜绝不符合《安全专项方案》、《安全交底》和项目安全管理规章制度的违规现象。现场技术人员作为项目对劳务协作队伍的管理者，全过程参与施工生产，更易发现安全问题并及时消除存在的隐患，从时效性、管控强度和管理效率更具有优势。专职安全人员对日常施工管理通过巡查、统计隐患发生数据并有计划的开展专项安全教育。

我公司现场安全生产管理的责任主体为专职安全员，负责日常对施工现场进行安全管理，确保施工现场的各项安全技术措施和安全防护设施的性能及完好性；杜绝不符合方案、交底和项目安全管理规章制度的违规现象。但在管理过程中，安全管理人员由于数量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同时与生产工作协调不好，容易产生矛盾而影响工作的顺利开展。

改进计划：

1、借鉴吸收x公司的优秀管理成果，我公司对安全管理制度体系进行调整，编制了公司《环境保护管理细则》和《项目安全管理办法》两套明确管理主线和程序的指导性制度，同时根据公司桥梁主业的安全管理特点，明确安全管理主线各个程序的职责分工、工作程序、使用表格等要求，编修了《安全生产费用提取和使用管理制度》、《劳动防护用品管理制度》等十一项操作性指南制度。十三项制度已于2013年1月10日经OA系统下发执行，同时计划今年6月底之前组织安全环保部人员赴在建项目对制度执行情况进行检查指导。

2、公司将通过安全生产责任制职责的划分和对项目现场技术人员安全教育培训等方法，明确现场技术人员不仅是项目对劳务协作队伍的现场管理者，同时也具有安全管理职责，要求现场技术人员参与到月度危险源辨识和安全交底等安全管理工作中。《公司安全生产责任制》已于2013年1月修订下发，同时计划6月底之前组织安全环保部人员赴在建项目对现场技术人员进行安全教育，宣传现场技术人员安全管理的优势和重要性。努力打造现场技术人员和专（兼）职安全管理人员齐抓共管的安全管理格局。

五、成本合同管理工作 对标单位：x公司/xxx公司

x公司、xxx公司均在局《远程结算考核办法》的基础上制定了适合本公司的独立考核办法，其考核办法适用性、综合性更强，管理目标更明确，内容更加详尽规范，与OA系统紧密结合。而我公司目前执行的还是2008年下发的《结算管理办法》，这套办法对于目前的OA系统，内容不太匹配。xxx公司在劳务分包结算审核流程中，公司成本合同专设一名结算工程师对各项目每月结算单价和内容进行最终审核，目前我公司各项目劳务结算都是在项目内部进行，公司监控结算单价和数量。xxx公司产值划拨的数据虽然移交给财务部，但财务部仅仅把产值划拨单对项目进行列帐，但由于财务对项目实际利润的计算是通过财务计算管理模式进行的，与产值划拨单出入较大，所以产值划拨单仅起到参考的作用或是流于形式。就我公司目前情况而言，项目利润计算是项目按平均切块率计算的，产值划拨单在实际利润计算中意义也不是很大。综合对比，我公司应该在与OA系统紧密结合的前提下，基于局考核办法基础，尽快编制一套办法支持公司管理。

x公司标后预算公司内部评审与项目征求意见反馈等工作全部在OA系统进行，应用OA中的“标后预算编制下达评审流程”。我公司在完成标后预算初稿编制后，经公司领导审阅批示后，以OA形式下发征求意见稿，项目在一星期内完成反馈意见上报公司，公司成本合同部结合项目提出的意见进行修改后报公司领导审批，形成终稿。最后，在OA系统中以红头文件格式正式下发并执行。过程中意见的反馈大多还是以书面形式进行。综合对比，x公司在标后预算编制下达方面效率更为高效，与项目之间意见反馈更为迅捷直观，评审方式更为先进。

xxx公司的经济活动分析会由成本合同部来主办，财务管理的分析资料由财务部来汇总分析，成本合同部及物资机械部各自汇总项目数据分析后由合同部统一汇总形成报告。我公司到目前为止，成本活动分析会主要由成本合同部组织，财务部参与通报，物资机械部很少参与，缺乏物资机械的盘点情况分析。综合对比，六公司的组织方式要优于我们：多部门联合进行，能保障经济活动分析中数据和资料的准确性、全面性；会议内容重点比较突出，效率较高，问题反应及时。

劳务管理方面，xxx公司劳务队伍的招标工作由项目自行决定，公司仅给定一定的队伍选择范围，公司要求最终中标的队伍合同单价不超过公司限价就可以；而我公司成立了劳务分包领导小组和工作小组，决策公司工程项目劳务分包工作重大事项，同时，主持或指导项目部重点工程部位劳务分包的招标、议标工作。xxx公司下达劳务限价是随项目的组建而产生的，即在项目中标后，公司成本合同部在项目前期策划工作过程中，针对该项目下达独立的即时劳务限价；基本上保持一个项目一个限价；而我公司是按施工片区进行划分的，下达周期为半年。合同评审流程方面，我公司在合同发到公司审核时，由合同部组织合同评审小组进行合同评审，根据合同总价和单价的额度，由公司不同级别审核人员进行“层级式”的审核。在合同审核通过后，项目才可以进行合同签订。而xxx公司是用“劳务限价”对合同进行评审控制的，只有突破公司限价的合同才会上报公司进行审核。综合对比，双方由于项目数量的不同、项目类型不同，所以管理方法不太一样，但基本上都符合各自公司的项目管理特点。

项目变更索赔管理上，xxx公司主要是以监督方式为主，具体工作由项目来开展，而我公司视变更索赔工作的轻重缓急程度，公司有选择性地参预和主持工作；另外xxx公司自2012年起对变更索赔工作进行实质性奖励，以提高项目变更索赔积极性，这个我公司目前还没有对已完成的工作进行奖励过。综合对比，我公司做得更好一些，但应提倡局主导的奖励机制。

改进计划：

1、我公司已在xx项目试点OA参与结算，要在进一步总结基础上，4月底完成编制《远程结算管理办法》报公司内部审核，争取在5月份正式执行。

2、已开始使用局xx评审流程，在6月底之前修订完成公司《标后预算管理办法》，尽量把成本进入清单细目，以便切块划拨。

3、在6月底之前，公司内部重新进行职责划分，修改简化“季度经济活动分析报告”模板。

六、物资机械管理工作：

对标单位：x公司/xx公司

1、物资管理制度

x公司在物资机械管理工作上，管理制度、管理体系的建立比较完善，所有制度编制都经多方研究、多次修订调整，能够切实符合实际管理要求，对物资机械管理真正起到指导和管理的作用。我公司目前物机管理制度相对还不够全面，同时一些制度也不能完全适用，需要进一步修订完善和补充。

在一些管理目标的管理上，x公司每年根据局下达的管理目标，依据公司实际情况制定公司管理目标，同时对管理目标进行分解并要求各项目制定自身的管理目标。公司定时按照局对项目检查的标准内容制定公司对项目的考核内容和考核目标。每年公司对考核的结果进行公布，对达不到目标的项目进行处罚。通过考核，使得项目在过程中将目标考核工作得以重视。我公司目前在考核工作上对不合格的项目处罚上没有落实，从而使得项目在日常工作中不重视，考核时草率应付。

2、大宗材料资金支付比例

x公司制定了《大宗材料资金集中支付管理办法》，办法中约定了集中采购的大宗材料支付比例最高控制在60%，钢材多数控制在上月采购额的30%-40%，支付比例较低，且在采购招标文件中提前进行了约定。而我公司未制定相关办法，招标时也未明确。xx公司采用“xx公司协同办公平台”对大宗材料进行管理，协同办公平台对大宗材料可以做到限量限价（超过单价或工程量将无法进行领料等数据输入），所以前期对大宗材料的招标参与较少，项目定标后（在公司限价内）报备公司，有《项目物资设备管理考核办法》进行完工项目考核。我公司大宗材料的管理主要采用浪潮软件，参与项目80%以上大宗材料的招标工作，缺乏施工过程中对项目大宗材料的实物盘点工作。综合对比：x公司大宗材料资金集中支付管理办法及招标时约定的支付比例较低，资金控制较严，有效地转嫁了资金压力。xx公司对大宗材料有效做好限量限价，依靠办公平台就能实现对项目的有效管控。

3、周转材料管理情况

xx公司桥梁项目少，周转材料少，主要周转材料是钢模板，在项目之间调拨转运费用按照公司和项目经理以前定的原值的60%价格确认。我公司以桥梁为主业，周转材料种类多，数量多，除了贝雷及附件、钢板桩和悬索桥上部结构系统材料由公司直接管理外，其他周转材料由项目直接使用管理。我公司在项目间调拨转运周转材料单价主要由项目间商量定单价，若商量不成由公司根据双方价格结合市场价确认。

4、机械设备管理（自有设备和外租设备管理）

xx公司自有设备对项目收费采用折旧办法，折旧提完的设备项目免费使用，公司仍承担大修费用；我公司自有设备对项目收费采用月租金的形式（租金低于市场价），与折旧无关，另外我公司特种非标设备已走向市场，对外租赁。xx公司对于项目外租设备采用单价限制；我公司对项目外租设备要求比三家，再结合项目地市场行情。xx公司对设备运转记录、单机核算、维修记录等用“xx有限公司协同办公平台”进行动态管理，台班运转记录，油耗，单机核算等都有很强的关联性，在项目每天输入加油记录和运转记录后，能自动生成单机消耗情况，有很好的实际指导意义。综合对比：各公司情况不同，常规标准设备基本不需要变动，需加强机械设备单机核算等方面的工作。我公司下一步加强特种非标设备的研发和对外市场的宣传。

改进计划：

1、在4月底前完成编制《项目大宗材料盘点制度》报公司内部审核，在5月份下发执行。2、7月底完成编制《大宗材料资金支付管理办法》并下发执行。

3、收回项目主要周转材料，由公司直接管理，核算给定项目损耗，加强周转材料核算盘点。9月底前完成各项目主要周转材料实盘，摸清各项目周转材料损耗，加强损耗核算。

七、财务管理工作

对标单位：x公司/xxxx通公司

1、远程结算切块费用的收取划拨方式

x公司每月列转，比较及时。同时x公司下达的标后预算比较准确，项目缴纳资金的积极性较高。我公司因有的项目标后预算不准确，造成项目无法缴纳切块利润资金，影响项目缴纳积极性。综合对比，两公司切块费用收取方式基本一致，但x公司切块准确性较高，项目切块资金缴纳及时。

2、收取供应商及劳务队伍各类保证金的合同条款

x公司《关于修订合同范本的通知》中约定了采购和劳务合同的诚意保证金、履约保证金、质保金的交纳比例。这样较好地控制了供应商和劳务队伍的投标和履约的诚意，避免了履约中可能出现的违约风险，且收缴了部分资金，利于公司资金周转，减小了公司资金压力。

3、应收账款管理和存货管理

x公司制定了《应收账款管理办法》，设定了应收账款的奖励办法和标准，公司每季度也对应收账款进行了考核和奖惩。在应收账款管理上，x公司的奖惩力度较大，有利于鼓励和激励项目按期收回各类应收账款。我公司去年11月份已制定了《应收账款催收管理办法》，明确了各种款项催收的奖惩办法。xxxx公司没有制定应收账款的催收办法，但以文件形式明确应收账款催收任务和完成时间，并制定相关的奖罚措施。

xxxx公司桥梁项目较少，周转材料和大型设备投入不多，资金占用较少，存货规模较小，2012年应收账款+存货占收入比例为25%。我方均为桥梁项目，固定资产和周转材料占用资金较大，存货较大，同时去年年底应收账款回收不理想，2012年应收账款+存货占收入比例为63.14%。xxxx公司去年已完工未结算占收入比例仅为7%，我方为38.55%。对方已完工未结算控制较好。综合对比：应收账款我方在制度制定方面较为完善，但应收账款回收效果较差、存货规模和资金占用较大。

4、现金流考核办法 我公司与x公司都制定了《资金管理实施细则》，远通公司制定了《经营性现金流责任状考核办法》，制度均对现金流做了严格要求，明确了现金流考核的指标和奖惩措施，指标和奖惩力度基本一致，但x公司对每个项目下达了详细的现金流指标值，针对不同项目下达不同的指标，具体到数值，考核现金流指标更准确，更有针对性。xxxx公司与各项目签订了现金流责任状，由总经理专门撰写了关于现金流的文章在OA上发表，对现金流的管理力度更大，同时要求新开工项目的预付款需全额缴纳预计切块利润，在建项目现金流也需大于累计应交切块。我方仅要求项目现金流为正。

综合对比x公司、xxxx公司的现金流管理重视程度要高于我公司，签订了责任状，要求应交切块必须以现金缴纳，保证了公司资金的来源和现金流为正的货币基础。我方现金流和应交切块没有结合，应交切块仅停留在数据考核层面上，没有资金保障。

改进计划：

1、我公司已于2012年11月编制完成《应收账款管理办法》并下发执行，3月催收各项应收账款，4-5月根据催收情况，若无进展，需下达上半年应收账款催收任务。向领导建议控制存货规模，加强物资周转，及时处理废旧周转材料，回笼资金。

2、在4月底之前进行修订《资金管理实施细则》，并在4月份的经济活动分析会上征求项目意见后下发执行。

八、市场开发工作

对标单位：x公司

在合同交底工作上，x公司在项目中标后将项目前期跟踪情况、现场考察、标前会会议记录、材料价实地调查情况、利润分布情况、预计施工过程中可以进行变更情况、业主潜在需求及其他说明事宜等方面的资料单独成册装订合同交底文件，及时向公司合同管理部、中标项目经理部进行交底，从而使得下一个工作衔接口人员很容易明白中标项目中标前后情况及注意问题。目前，我公司有关中标项目合同交底工作仅限于市场开发部和合同管理部，公司与项目经理部前期工作衔接较慢且程序混乱情况时有发生。

在原始档案资料归档工作上，x公司将公司内部所有中标项目的中标通知书原件、合同协议原件；完工项目的中标通知书、合同协议、交（竣）工验收证书原件；公司人员的毕业证等证件在市场开发部管理，以方便市场开发部使用。此种做法有利有弊，虽然便于投标工作但却不利于其他部门查阅文件，容易造成原始档案资料丢失。

目前，我公司目前此项工作更加不够完善，现公司中标项目中标通知书、合同协议；完工项目的交（竣）验收证书原件等资料无法做到及时归档，公司档案室存放类似资料少之又少，不便于调档查阅。

改进计划：

1、现已制定较为详尽的合同交底文件模版格式，拟将新中标项目合同交底资料采用该模版格式进行，内容涵盖整个投标过程资料。

2、对于公司新中标项目的中标通知书、合同协议原件，直接清单列明移交公司档案室管理，不再移交公司合同部管理。

九、党群及企业宣传工作

对标单位： x公司 x公司经过多年的经营管理，在党工团各项工作开展上规范、成熟。各项管理制度健全，相应的文件归档规范，保密工作有效开展。在宣传工作，x公司经多年的积累和沉淀，已形成一套完整的对外宣传思路和理念，同时公司上下对宣传工作非常重视。我公司在党工团工作开展上，制度体系需要进一步完善，同时各工作程序要进一步简化，以使得各项工作流程顺畅、开展有效。同时党组织档案质量需进一步提高。在宣传工作上，我公司还没有形成一套能够体现我公司特点的宣传思路，目前各项宣传工作还未形成体系，相对杂乱且员工相应程度及重视程度还不高。

改进计划：

1、4月底之前，向档案室移交2012年文件，及时跟进文件存档和移交工作。2、6月底之前，按照局党建工作考评办法，梳理公司党群工作相关制度，对缺失的及时补充。

3、确立深入基层、深入挖掘的宣传思路，根据局改文风的要求，重点放在典型人物和事迹通讯上，用一些小事反映大问题。

十、人力资源管理工作

对标单位：x公司

1、职工教育培训管理

x公司在内部培训工作方面，每年初主要业务部门都上报人事部全年的培训计划，各部门每月底向人事部提供下个月培训内容，人事部制定公司内部培训计划时间表，组织开展培训，培训采取视频会议的方式。通过培训不但加强了公司项目之间的交流，同时也能切实加强各业务人员特别是新员工的业务素质和工作能力，全面提高公司各项业务工作整体管理水平。我公司作为新公司，随着近年来业务的扩大，人员的年轻化使得合同、物资机械、试验、安全、质量等大多数业务工作上的人员素质不能完全满足工作需要，而公司组织内部培训开展较少，这使得公司一些业务工作开展不够完善和成熟，严重制约公司的发展。

同时，x公司在制定《职工教育管理办法中》时将职工参加学历教育、执业资格考试报销费用范围比我公司要广，另外制定了《执业资格管理办法》，对取得执业资格证书的职工予以按月发放津贴。

综合对比x公司的奖励和补贴力度较大，更大程度上提高了职工参加各类学历教育、培训和执业资格考试的积极性，使x公司各类专业资格证书较为齐全，满足了施工生产和投标的需要。

2、公司聘用人员管理

x公司根据公司自身特点制定了《聘用人员管理办法》，规范了项目招聘聘用人员的流程、管理以及待遇等工作。在实施过程中，项目聘用人员的管理走上有序管理的轨道，各项目严格按照办法对聘用人员进行管理，在人员使用和人员待遇上都规范管理，有效控制了聘用人员的增长，且开拓了留住优秀聘用人员的渠道。

3、项目领导职数、部门机构设臵管理办法

x公司各项目在人员编制上较为精简，较大的项目一般情况人员配臵不超过30人，其余中小型项目基本上都在十余人左右，且项目部门设臵也较为精简，例如在项目部门设臵时把工程技术部和现场办合并为一个部门。对比x公司，我公司应在项目部门设臵和职能划分等方面结合公司自身特点和桥梁施工项目人员配臵的实际情况，进行适当精简，以提高人力资源使用效率。

改进计划：

1、根据对标结果，我公司已于2012年12月下发执行修订后的《职工教育管理办法》以及新制定的《执业资格管理办法》。2、6月底之前编制完成公司《聘用人员管理办法》并下发执行，重点规范聘用人员的待遇。

3、已修订《项目领导职数、部门机构设臵及人员编制管理办法》并已在2013年1月下发至新承接项目进行试行，计划于2013年6月底之前正式下发执行。

通过本次对标学习，对公司一些管理和业务上的不足与标杆公司的一些好的管理方法和经验进行一个相对全面的对比分析，使得我公司对自身的整体管理情况有了一个明确的认识，同时我公司将在管理提升三阶段过程中持续系统的开展对标分析工作，围绕短板、重点突破，带动整个管理提升工作的全面深入开展，同时也为公司在管理提升活动全面整改阶段确立工作目标和方向，将管理提升活动的目的真正落实，并为公司健康、可持续发展创造有利条件。