采购降低成本激励方案

第一篇：采购降低成本激励方案

降低材料成本暂行奖励办法

目的： 持续不断降低材料采购成本，提升公司竞争优势！适应范围：*****有限公司 内容：

1． 降低成本奖励原则：

1．1 采购员必须持续不断、不定期检讨材料采购成本！1．2 对于降低材料采购成本，为公司带来直接采购资金节省！1．3 按月结算节省奖金总额，节省额为：结算月份内成本上涨与节省成本冲销！

1．4 公司按每月结算节省额度的5%，为当事采购计提奖金！2．奖金计提方式：

2．1 采购员次月5号前制作《材料单价异动报告》，自行计算当月成本上涨/成本降低汇总表，由采购课长进行审核，财务成本会计复核，采购经理/财务总监同时核准生效（次月15号前完成签核）！

2．2 若因市场客观因素导致成本上涨者，经成本稽查组确认在合理范围内，要计入《材料单价异动报告》，但不冲减当月的节省额度！

2．3 若当月结算节省额度为零或负数时，原则上公司当月不予以扣减工资。但累计当年年度节省额度为负数时，则不参与次年的年度调薪及不予发放年度绩效奖金！3．奖金发放时间：

3．1 经核准无误的《材料单价异动报告》，COPY采购及财务各存档一份！原则留存采购部文员存档！

3．2 采购员次月20号前依据经核准的《材料单价异动报告》，填写资金申请单，并附该报告！经采购经理复核后，交副总审核，由总经理核准生效！

3．3 财务依据经核准《资金申请单》，计入次月薪资结算中，并与次月薪资一起发放（因成本上涨而需要扣减薪资时机于次两个月末）！

核准：

作成：

审核：

第二篇：采购降低成本方案

采购降低成本方案

采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。

如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法：

一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知已知彼,百战不殆

1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情；

2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料的价格组成；

3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研发，财务状况等）；

4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。

二、控制成本的方法

1、与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨；

2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本；

3、批量采购：规划好物料的采购计划，以采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算；

4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本；

5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料；

三、如何达成采购目标

1． 在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标；

2． 定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3． 将采购降价工作纳入采购工作常态。

我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！

杨波2012-8-3

第三篇：钢铁企业降低成本方案

××公司降低生产成本治理方案 前言

××钢铁有限公司自2003年底全面投产以来，经过近一年半的顺产达产攻关，到目前为止已颇见成效，目前全公司炼钢日产稳定在3000吨以上，炼铁日产也稳定在接近3000吨的水平，再加上去年的物流管理和计量设备攻关，今年一季度的计量设备投入，到现在为止，全面降低生产成本已完全具备条件，尤其是今年二季度以来每况愈下的钢铁市场形势，对我公司产生了很大冲击，降低成本已是迫在眉捷。在这种情况下，为了使我公司的降本增效活动有步骤、有系统地全面展开，特制定本方案，作为本次活动的指导性文件。希望公司有关单位和个人积极行动起来，为公司生产成本的降低做出贡献。2 降低成本组织机构

公司成立降低生产成本领导小组，人员构成如下： 组 长： 常务副组长： 副组长： 成 员：

此外，炼钢、炼铁两个主要生产厂要建立降低生产成本的分支机构，组成人员由厂主要领导、技术科长、主体生产车间主任、厂及车间的主要统计人员，以便全面配合公司的总体行动。降低生产成本工作方向 3.1 总体思路

本次降低成本活动立脚点有两个，一是如何在近期内立见成效，以应付严重恶化的市场环境，二是如何规范和整顿成本管理和考核系统，使之成为一个科学化、体系化的完整系统，为保证公司的长远利益打下良好的基础。为此，本次降低成本活动分两大系统进行。

一是管理体系的整顿和改善，主要有三个层次：首先是我公司的成本考核数据管理系统的完善，包括数据计量、数据流转、计量设备分档和数据的规范统计等。其次，强化全公司 主体生产工序的生产管理。第三，深化主体生产工序的工艺技术进步工作。

二是开展“扫浮财”活动，规避当前的市场风险。3.2 数据管理

目前，我公司的成本考核数据管理不尽完善，主要体现在：① 成本数据系统与工艺流程细节有不符现象。② 成本数据与工艺数据掺杂不清。③ 物料名称混乱，有重复和漏项现象。④ 外购原材料入库和出库手续不规范。

针对上述现象，本次活动有两大任务：一是对数据管理进行规范化，使数据采集、流转、统计程式化，避免系统差错。二是将公司计量设备分类，第一类是财务计量设备，指公司对外结算各磅。第二类是成本考核计量设备，主要是用于工序间计量的各汽车衡和轨道衡。第三类是工艺计量设备，主要是指车间内部的各电子称、台磅等。这三类计量设备都各司其职，所出数据不得混用。

我公司的成本考核数据均取自第二类计量设备，除非工艺条件不具备的个别小用量材料，有可能采用工艺计量设备或财务计量设备，但须公司领导小组核定认可。数据管理完善后，可使数据清晰准确，既增大了考核的真实性，又为公司决策提供有效的依据，这是降成本活动的一个基础，需各层次的相关人员花大力气。3.3 生产管理

本次强调的生产管理，意思是指对现有制度的执行情况要把好关，也就是一个有效生产的问题，重点是现行指标考核到位、杜绝浪费现象、对现有原材料通过消耗量的考核来监控质量、在现有工艺制度下现顺生产等项内容。这既是一项基础工作，又是一个中、短期见效的措施。要求各单位把这些日常管理工作更加细化，落实到位，通过战役的形式把操作人员的行为固化下来。3.4 工艺技术进步

这里所说的工艺技术进步一方面是指人员素质、技术指标的进步，另一方面是指新材料、新技术、新工艺、新方法的采用，同时包含着设备技术改造。生产管理是守成，工艺技术进步是创新和提高。每改进一次便纳入生产管理，二者是相辅相承的，不能割裂开来。工艺技术进步需要的是广泛搜集信息，深入研究工艺过程，同时强化工艺操作人员的培训。我公司 工艺技术、设备技术改造项目较多，各单位要研究出具体的改造点，由公司统一制定方案，协调行动，使这些真正的增效项目有条不紊地进行。4 降成本工作的具体安排 4.1 成本考核数据流转系统完善

主要工作内容有：制定出主要生产工序的工艺流程图，并据此核实每个工艺数据的有效性；厘定全公司所有物料的名称，使之规范化、科学化、系统化；全公司计量设备分类，并规定过磅方案和数据归类方案；系统核实和完善全公司物料进出库手续。

负责人：

时间：6月10日前。4.2 建立和完善月末盘库制度：

规定盘点物料的种类，盘库方法，参加人员。负责人：

时间：6月20日前。

4.3 建立定期物料消耗数据汇总诊断制度

对所有物料消耗细目每五天（逢五逢十）汇总分析，判断单耗的升降，查找原因，制定措施。要求各生产厂对单耗升高项目必须找出原因。

负责人：

4.4 建立工艺技术指标及考核落实情况汇报制度

炼钢、炼铁两个生产厂每十天（逢五）对本厂的工艺技术数据以及各项考核的落实情况及所存在问题向成本考核领导小组组长、常务副组长进行书面汇报，接受检查和监督。

负责人：

4.5 工艺技术进步项目汇总

炼钢、炼铁两个主体生产厂的各个主要工序的所有工艺改进项目、设备改造项目来一次汇总，各单位要群策群力，积极发动、组织全体员工献计献策，项目不分大、小，不分专业，可以是建议性的，也可以是成熟方案。要求每个项目写清技术的先进性或适用性、必要性，需否投资及投资数额、预期效果等项内容，要求论述详细，为公司决策提供有价值的参考。

负责人：

时 间：6月20日以前。4.6 备品备件、修旧利废大清查

供销处、机动处要对公司所有的备品备件来一次大清查，要求清查库存，找出闲置、重复购买物品等备件积压情况及处理方案，同时核查目前修旧利费情况，把废旧物品查清列表，分清可修理利用的和彻底报废的，修旧方式及时限、报废方式及处理结果写成书面材料报领导小组。最大限度地降低备件库存占用资金量和近期外购数量。

负责人：

时 间：6月20日以前。4.7 工艺原辅材料“扫浮财”

清查公司院内所有工艺性原辅材料，现有的可利用材料尽量消耗掉，努力寻找材料代用品，重点利用自产、低价原材料（如污泥、除尘灰、压球等）减少近期原料进货数量。同时对工艺原料库存进行一次清查，公司库房和车间生产场地上堆放的原料要核实好数量，合理排定库存量和使用周期，为降低或减缓进货数量提供依据。

负责人：

时 间：6月１0日以前。5 说明与要求

本次降低生产成本治理方案侧重于生产环节，旨在通过这一活动全面提高我公司的技术、管理水平，同时也涉及到如何规避目前的市场风险问题，整个方案工作量巨大，时间紧迫，许多项目有较高难度，各有关单位和个人不可等闲视之。公司希望通过本次有组织的系统活动，把我公司的成本管理、生产管理、技术进步提高到一个新水平，为我公司稳步健康发展打下良好的基础。

××钢铁有限公司

第四篇：采购激励制度

附件一

采购激励制度

为了充分调动采购人员的工作积极性，实现在短期内迅速完成换领区的工作目标（半年内完成1000万换领区物品），特拟订如下采购薪资制度：

一、基本工资制度

基本工资维持不变

二、佣金提成标准

为了进一步提高业务员的工作积极性，佣金提成标准采用累加提成方式（按销售月度计），即：

在换领区物品低于20000元时，佣金提成按2%计算；

在换领区物品超过50000元时，佣金提成按3%计算；

在换领区物品超过100000元时，除佣金提成按4%计算外，公司另外奖励200元；

在换领区物品超过500000元时，除佣金提成按5%计算外，公司另外奖励500元；

在换领区物品超过1000000元时，除佣金提成按5%计算外，公司另外奖励1000元；

（所有置换物品，按合同金额提取2个点提成，物品被兑换走补其它3个点提成）采购总监按每组总销售额提成，提成标准为：总采购额的2%；

三、实行月采购任务制

公司采购部根据采购进度，制定每月采购计划任务，平均分配到每一个采购经理身上，每月考核标准为：

1、新入职的采购经理前面三个月为10万的换领区物品；

2、三个月后最低采购价值50万的换领区物品；

3、连续2个月不能达标以上标准的，劝退。

第五篇：战略采购管理、降低成本与谈判技巧范文

上海普瑞思管理咨询有限公司

战略采购管理、降低成本与谈判技巧

培训目标: 目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

培训内容

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前制造企业采购面临的挑战

二、战略采购与降低成本、增强核心竞争力、企业可持续发展

1、战略采购与内部跨部门协作、前期参与

案例分析：某企业采购与计划、质保、技术工艺、销售等部门协作不良暴露出的问题

2、战略采购与整合外部资源、CSM 案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例

三、采购职责的科学定位

1、制造企业采购职能发展的三个阶段

2、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，buyer与PMC整合的高效运行体制，强化Sourcing战略采购的商务功能

案例分析：百得电动工具（苏州）有限公司如何改变采购部门充当灭火队状况的成功经验

3、先进的采购订单下达与催货方式

案例分析：沈阳采埃孚汽车系统如何通过与供应商签订采购框架协议，由PMC拉动供应商供货成功案例。

4、采购部门早期介入产品项目开发过程

案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本案例

第二部分 战略采购分析与降低采购成本

一、产品分析与对策

1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略

案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训

2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始  产品价值分析与价值工程（VA/VE）概念

 产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用 案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

3、零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径

案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例

4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法  策略型采购战略  关键型采购战略  杠杆型采购战略  战略型采购战略

案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例

5、产品ABC分类分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

 产品ABC分类的方法

 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用

案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型

1、如何进行企业自身在供应链中的定位

案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。

2、如何打破供应商垄断  供应商垄断的条件  垄断供应商德弱点

 打破供应商垄断的对策

案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例

3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本

案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）

三、采购成本与价格分析方法应用

1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析

2、供应商成本构成分析

 供应商供货盈亏平衡点推算的方法

 价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练） 批量变化对供应商供成本推算的方法

3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）

4、外协订货价格确定方法

5、多家供应商的成本构成、比价分析——如何将非价格因素转化价格因素 案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具

第三部分 战略采购方式创新与降低成本

一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台

1、统一采购与分散采购的利弊分析

2、如何正确理解统一采购的深刻内涵

3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系

案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训

4、如何做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例

5、如何搞好集团集中采购中心与物流中心的定位

案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿的成功案例

二、委托代理采购与采购外包

1、采购与物流外包

案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降低采购成本与风险的成功案例

2、委托代理采购

案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例

三、集成采购，系统供货

案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购与物流成本的成功案例

四、ERP网上采购

案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上采购，实现零库存的成功案例。

上海普瑞思管理咨询有限公司

五、VMR、JIT与DD采购

案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统实行同步化生产先进经验

案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、JIT、DD供货方式，实现零库存的成功经验

第四部分 如何同供应商建立战略合作关系 一、一般买卖关系如何向战略合作关系发展

1、一般买卖关系、稳定供货关系、合作伙伴关系与战略联盟的本质区别

2、战略联盟追求的目标：在技术、质保、成本、速度和安全五大方面实现总体价值最大化

3、战略联盟核心——双赢

案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货

二、建立战略联盟的原则4大原则

三、如何实现战略联盟

1、战略层面的联盟

 如何通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴  战略层面的合作措施

2、功能层面的联盟

 如何减少“企业边界”固有的效率损失  如何进行组织兼容、流程优化

3、操作层面的联盟

 如何在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动、高效率的合作关系  如何进行采购、技术、质保、生产制造、物流、信息、电子商业无“无缝隙”合作 案例分析：广州本田汽车与供应商共享技术平台，加快新车开发的速度的成功案例

第五部分 如何整合供应商，降低采购成本

一、供应商整合与降低采购成本

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本

二、供应商整合的基本目标

1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本

案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

上海普瑞思管理咨询有限公司

案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例

第六部分 战略采购谈判与降低成本

一、采购谈判的特点

二、如何应用战略采购思维获得谈判主动

1、如何以利用利益而不是价格作为谈判筹码

2、如何以资源互换、优势互补于双赢作为妥协依据

3、如何与合作关系作为谈判抓手

三、如何建立信任和规避风险----游戏：“红与蓝”的博弈 讨论：

1.如何建立信任

2.如何理解让步和妥协 3.如何规避风险

四、如何制定谈判策略

五、采购谈判十大技巧

六、如何确定谈判目标（模拟谈判——如何规避同垄断供应商谈判的风险）1.如何谈判目标排序，如何预测对方目标 2.谈判项目之间相互的价值关系 3.如何整合谈判资源，达到谈判目标 4.如何衡量谈判的结果

5.各谈判小组的谈判结果评估 附件资料：

某外资企业《采购框架协议》、《采购管理办法》、《合同管理办法》、《招投标管理办法》《VMI框架协议》

【顾问介绍】翟光明 基本情况

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级采购与物流管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：

 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海

上海普瑞思管理咨询有限公司

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 依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等

生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。

机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场