项目管理动作

第一篇：项目管理动作

项目部管理人员日常管理动作

一、项目经理

1、在公司总经理领导下，全面负责项目的组织管理和团队建设，贯彻落实国家有关法律法规，严格执行公司的各项规章制度，对项目实施的质量、进度、成本、安全、文明施工等管理目标的最终实现负总责。

2、建立健全工作联系相关制度，与地方主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、分包单位等建立良好的协调机制；代表总包参加业主、监理、设计召开的工地协调会议；代表公司签署发往业主、监理、设计的文件；签署向业主、监理报送的综合统计月报；主持工地总分包例会，解决工地重大协调问题。

3、主持制定项目总体管理规划、项目实施方案、进度计划安排、重大技术措施、资源调配方案、质量创优策划。参与图纸会审，参与专项施工方案以及各项保证控制措施的审定；主持项目劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等年、季、月、旬需用量计划的审定，并负责组织、督导实施。

4、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。主持审定月度成本分析报表，对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。注重成本信息反馈，及时采取纠偏措施。

5、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系；

6、建设单位提出任何有关安全质量方面的问题，要积极组织人员整改，消除问题隐患；

7、参与质量安全事故的调查处理，组织落实纠正和预防措施，防止事故再次发生。

8、督导项目生产、商务、技术部门，向监理、建设单位及时办理各种签证、工程款项结算，以及索赔事宜。

9、接受地方主管部门对工程项目的监督、检查；接受上级职能部门的审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。

10、负责工程竣工验收申请书的制作和报审，参与竣工验收。负责竣工后的工程保修和项目管理工作的经验总结。

二、生产经理

1、受项目经理领导，是项目施工现场全面生产管理工作的组织和指挥者。对工程工期、质量、安全生产和环境保护负有直接的领导责任；

2、领导编制项目施工生产计划（年、季、月、周）。负责审定、考核分包单位月、周计划，并组织贯彻实施；

3、负责组织实施项目工程施工组织设计及既定的方针目标。直接领导安全生产、文明施工、施工机械设备、现场材料等各项管理工作；

4、组织施工人员严格按施工程序、科学安排施工作业。加强指挥，合理调度，对施工过程质量、环境和安全生产进行控制、检查，并贯彻纠正和预防措施；

5、负责协调总包各工种间、总包与各分包间交叉施工中相互配合工作。对项目施工资源进行协调、调配；

6、贯彻公司质量和环境与职业健康安全管理方针，配合建立项目质量和环境与职业健康安全管理体系。组织落实质量和环境与职业健康安全管理方案及措施，争创文明安全工地；

7、参加业主（监理）或总包召开的工程例会，协调解决业主（监理）和施工过程中各相关方反映的问题与矛盾，达到统一指挥协调配合。组织施工期间顾客满意度评价；

8、主持本项目经理部的生产例会，落实项目施工生产计划和总结完成情况；

9、组织制定并贯彻实施项目成品保护措施和应急准备与响应方案；

10、参与工程各阶段的验收工作，具体负责质量事故、安全事故和环境污染事故的调查，并提出处理意见。

三、项目总工程师

1、协助项目经理管理和领导技术质量部工作。

2、全面负责本工程的施工技术、工程质量。组织编制施工组织设计、质量计划和作业指导书，制定技术管理标准，并组织实施、监督检查。危险性较大的分部分项工程要组织开展专项的安全技术交底，并签发有关施工技术文件。

3、组织工程技术人员制定施工技术、工程质量管理制度，并检查督促各职能部门落实情况；

4、负责项目质量目标、进度、安全文明施工目标和质量创优目标的策划、组织、管理和落实工作；

5、组织相关部门和管理人员代表项目经理部参与业主、监理或设计方等就施工方案、技术、设计、质量等方面召开的会议、讨论等。

6、主持施工组织设计和重大技术方案的编制与修订审核，并督促技术方案和施工组织设计主要内容的落实工作并及时解决现场出现的技术问题。

7、负责分包方技术方案的审核工作。

8、负责科研计划、工法编制；对新技术、新工艺和新材料在本工程的推广和使用进行指导落实，9、组织工程技术人员进行技术培训、学习交流；

10、负责组织质量事故调查、分析和处理。

11、对工程测量、计量、试验工作进行全程把关，并对结果负责；

12、负责工程变更部分的交底工作，了解设计意图；

13、组织编制、审核、组卷、移交工程竣工文件；

四、商务经理

1、熟悉当地政府的有关政策和文件精神，了解各种材料的市场价格；

2、全面负责项目的采购活动和完成采购合同的提交，获相关部门批准采购合同、分包合同。根据总体计划和施工关键节点编制总体采购计划；

3、负责项目管理部的成本预测、成本核算、工程结算工作、编制项目目标成本、制定项目成本计划；

4、负责项目目标成本控制、分析与调整活动，采取合同技术、管理等措施，确保成本处于受控状态；

5、负责项目部合同管理工作，包括合同的审核、谈判、签订、交底、执行和终止。负责分包选择审查、谈判与审价工作，负责审核分承包项目的预、决算工作，建立各分包队伍的结算、支付等各种台账；

6、负责汇总编制项目资金使用计划；

7、负责项目商务策划的编制和调整，上报工作量；

8、负责组织有关人员根据工程计划，协调联合体有关人员，编制、划分和调整项目的现金流。

9、熟悉现场发生的工程变更，与生产经理协作及时办理签证；

五、安装经理

1、在公司职能部门指导下，协助项目经理全面管理安装工程，包括安装工程的质量、进度、材料、人员的控制和管理。

2、组织编制安装工程施工方案及作业指导书，并督促实施，参与分部工程质量检验评定。

3、负责组织编制安装工程质量纠正预防措施。

4、在项目经理领导下对安装工程质量进行控制、管理和监督。

5、组织项目有关人员参与工程的设计交底及图纸会审，并负责组织整理。负责组织对施工员、作业队等进行图纸交底。

6、负责检查、指导对安装原材料的送检、试验工作。

7、负责对安装工程技术资料的检查，确保与施工进度同步。

8、配合生产副经理编制安装工程的周生产计划及材料需用计划并监督执行和完成情况的检查。

9、参与不合格品的评审与处理，组织纠正和预防措施的实施。

10、负责指导和监督临时用电、用水的安装、维护。

11、配合商务经理，指导和监督安装工程的工程预算的编制、计划成本的编制、经济签证的办理、劳务结算的审核和工程结算的办理。

12、现场发现安装方面的问题要监督劳务队伍及时整改，并做好记录；

六、质量员

1、坚持贯彻国家的法律、法规，严格执行国家有关质量管控标准；

2、建立健全项目部质量管理体系，全面负责工程质量的管理、检查工作，保证工程质量满足验收规范、设计，公司质量方针和目标；

3、随时检查工程质量，督促施工人员按规范、标准和上级有关文件及施工图纸、施工组织设计、质量计划等要求组织施工，发现不合格品，及时签发“质量问题整改通知单”，交施工员限期整改，并及时验证，做好有关质量记录。

4、对原材料、半成品、构配件的质量进行监督检查，制止使用不合格物资。协助实验员搞好材料和成品、半成品的验收或试件制作与送检工作。

5、加强工序产品的控制，认真执行隐蔽工程验收制度，严把工序交接关，防止上道不合格工序产品流入下道工序。

6、参加检验批、分项、分部和单位工程的质量验收，并负责填写相关质量验收记录。

7、参加对基础工程轴线、主体工程和竣工工程的轴线、墙体柱子垂平度、层高、进深开间、板厚、板平整度、表观质量、外墙大角的全数检查。做好分户验收的第一手资料交给资料员整理。

8、参加对竣工工程的结构安全和使用功能试(检)验、预验和验收。

9、向项目技术负责人提供月度质量分析会所需的有关信息。

10、协助配合项目其它部门(单位)的工作，完成领导交办的其它工作。

七、安全员

1、认真贯彻执行建设工程安全操作规程、安全施工管理规定和上级有关安全工作的指示与要求，做好本工地的安全施工管理工作。

2、负责监督、检查本工地施工场所的安全施工、文明施工情况，对查出的事故隐患，应立即督促班组整改；

3、有权制止违章作业和违章指挥，有权对违章者进行经济处罚。对严重危及人身安全的施工，有权指令先行停止施工，并立即报告领导及时处理。

4、参加本工地危险性较大的分部分项工程开工前的安全措施交底，并到现场检查开工安全施工条件，监督安全措施的执行。工地专职安全员应同时参与审查安全施工措施。

5、协助工地领导布置与检查每周的安全检查。监督、检查班组每天的班前安全讲话，督促班组加强安全建设。

6、参加工地安全会议和生产调度会，协助领导布置、检查、总结安全工作。

7、参加工地安全大检查，对发现的问题按“三定”原则督促整改。

8、参加公司(项目部)安监部门组织的安全专业检查，参加安全例会，分析总结存在的问题。

9、检查作业现场的安全施工情况，督促班组人员做好施工安全措施及正确使用劳动防护用品、用具，做好重要工器具的定期试验、鉴定工作。

10、开展安全施工的宣传教育，负责对新入场人员进行三级安全教育。

11、总结和推广安全施工经验，提出对安全施工优秀班组和个人的奖励意见。

12、负责对分包单位的安全施工、文明施工进行监督、检查与指导。

13、组织施工人员学习安全工作规程、安全施工管理规定；

14、协助领导安全建设，开展各项安全活动，搞好安全月的宣传、教育、检查活动。

15、协助施工员安全施工和文明施工，有权制止和纠正违章作业行为。

16、建立安全管理台账；做好安全活动记录；保管好有关安全资料。

17、发生伤亡事故应及时报告，积极抢救伤员，保护事故现场。

八、材料员：

1、贯彻执行国家、上级及局、公司有关物资、设备方面的方针政策、法规定，制定工程项目的物资设备管理标准和规章制度。

2、按施工组织设计和施工进度计划调配、采购、管理工程项目的施工设备和施工器材及合同内的设备和工程材料，并按施工技术部门提供的材料、设备清单及时组织供应，确保施工需要。

3、负责进场物资的质量验收、记录、标识工作，并将物资的质量证明，合格证等资料及时传递给有关人员。

4、负责所有进场物资包括业主提供的物资的验收、标识、贮存、保管和发放工作。

5、负责进场物资的搬运、贮存、保管、维护、堆放管理工作，保证不合格的物资不投入工程使用。

6、建立健全施工现场物资管理台帐和证明物资有效控制的各种质量记录。

7、及时与公司材料部门沟通，做好废旧物资的处理工作；

九、施工员

1、在项目经理领导下，对工程项目的生产、技术、管理等负有实施责任。

2、执行并负责完成项目经理下达季、月度生产计划和各项指标。

3、参与图纸会审、施工组织设计、质量计划书及专项施工方案的讨论编制工作。

4、负责砂浆、混凝土开盘鉴定工作，填报配合比申请和混凝土浇灌申请。

5、负责向班组进行分项工程（或工种）工期、质量、安全、技术、物资准备等交底。负责组织施工过程中的予检、隐检、分项工程检查。组织班组进行自检、交接检

6、坚持上班前、下班后对施工现场班组作业进行巡视检查，填写施工日志。7、组织贯彻执行公司体系文件，落实现场管理人员和操作人员的质量责任，实施本工程质量计划。

8、严格按照图纸、工艺标准、技术交底组织施工，及时解决施工过程中存在的质量问题，确保施工生产处于受控状态。

9、负责做好场容管理，检查、督促作业班组做好文明生产。

10、监督检查现场作业人员是否正确佩戴个人劳动保护用品。

11、现场巡视发现质量、安全问题，及时要求劳务整改，问题严重的要下发整改通知单，制定整改措施，并告知生产经理；

十、技术员

1、协助项目工程师编制项目部有关质量、环境、职业健康安全管理技术文件，并监督实施。

2、负责组织项目部技术方面的培训交底工作，做好技术交底存档工作。

3、负责工程项目技术类文件（包括业主提供的文件）收集、编制等管理工作。建立技术类文件清单，及时上报主管部门。

4、参与项目部质量安全事故调查并审查处理方案。

5、负责收集过程中有关变更的图纸、通知，协助商务部门及时办理签证；

6、参加图纸会审，及时做好图纸会审记录。

7、参与工程质量、环境、安全检查，处理施工质量事故和施工中技术问题。

8、参与本项目部危险源、环境因素辨识、评价。针对项目重大环境因素、危险源制定管理方案，监督落实情况。

9、协助技术总工完成技术部其他工作；

十一、试验员

1、严格执行国家有关试验的标准规范、规程，做好试件取样存放、养护工作和记录。

2、认真执行见证取样和送检制度。对试件的代表性、真实性负责。

3、做好试验原始记录，准确填写试验报告。对试验数据的真实性负责。

4、对试验中出现的不合格项应及时报告主管领导，防止不合格品流转下一过程。

5、负责实施试验室所做的试验室外的检验和试验。

6、负责取样（样品）委托试验室试验，填写委托试验单。

7、负责施工现场原材料、砼、砂浆等抽样送试，承担本工程项目的现场施工试验。

8、协助有关人员做好产品检验和试验状态的标识工作。

9、对现场使用的原材料、砼、砂浆等的质量进行监督检查，对不合格的原材料应及时提交物资部门处理。

10、记录和整理现场的试验，检验和其他应记录的事项。

十二、资料员

1、负责施工单位内部及与建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位材料及设备供应单位、分包单位、其他有关部门之间的文件及资料的收发、传达、管理等工作，应进行规范管理，做到及时收发、认真传达、妥善管理、准确无误。

2、负责所涉及到的工程图纸的收发、登记、传阅、借阅、整理、组卷、保管、移交、归档。

3、参与施工生产管理，做好各类文件资料的及时收集、核查、登记、传阅、借阅、整理、保管等工作。

4、负责施工资料的分类、组卷、归档、移交工作。

5、及时检索和查询、收集、整理、传阅、保存有关工程管理方面的信息。

十三、预算员

1、负责贯彻党的方针、政策和国家的法律、法规，以及上级的有关要求

2、协助商务经理，完成施工项目的工程预（结）算工作，及时办理和完成预（结）算工作。

3、参加图纸会审、设计交底及预（结）算审查会议，根据有关文件规定配合解决预（结）算中的问题。

4、认真贯彻执行公司施工图预（结）算及招投标报价工作管理办法。

5、对施工过程中因设计变更产生的工程量（预算未包括和未包干的）要及时准确的掌握，为工程提供结算调整资料。

6、对在预（结）算工作中，发现的有关施工图纸的问题，应及时向商务经理反映。

7、加强业务和专业知识的学习，不断提高业务技能，提高实际的工作效率。

8、负责对市场进行调研、收集与产品有关的信息，负责了解顾客对产品的要求，并进行记录，传递给部门领导，组织产品要求评审。

9、负责完成本部门的节能降耗、废弃物处置的管理工作。

10、核查分包单位的资质，现场管理人员是否与投标时的文件保持一致；

11、协助配合项目其它部门（单位）的工作，完成领导交办的其它工作；

第二篇：经销商管理动作分解

经销商管理动作分解①

经销商管理动作分解①

第一节培训综述

当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！

经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……

很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。

“经销商管理动作分解”的整体结构和思路

1．正确看待厂家和经销商之间的关系

真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：

·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？

·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？

·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。

·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？

2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。

动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。

引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。

动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

3．如何促进准经销商的合作意愿

现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。

4．经销商日常拜访动作分解、动作流程

一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。

其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

5．企业行为对经销商的管理

对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。

6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解

“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？

培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。

综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业

行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。

第三篇：日常管理动作

日常管理10大动作及解析

我们现在的分工其实是不切合管理实际的,为什么这么说呢?管理重在理字,只有道理和公平的合作方式才可以使人自发的合作和配合.而现在的分工形式是重在管上,上下级之分很明确,岗位职责清晰.谁都知道权利是在上级手里,作为下级知道自己是被管理的身份,让他越权,他也不肯啊.当然也会有特例,但不会是普遍对吧.所以我们要强调管理者的领导力,使其通过种种手段来使下属积极配合其工作.这样作对管理者的要求很高,对员工的要求也很高,同时还要辅助很好的薪酬福利,培训,绩效管理等手段.可以说是劳心费力,事倍功半.立体交叉式管理分工模式概念：互为管理,互为配合,互为作用的管理模式.每个管理者的有效直接管理人数为最大10人,无论你是总裁还是直线经理或车间主任,有效的管理人数一旦超过10人就谈不上管理.这是最基本管理原则,所以才会需要分工,分级,否则一个有能力的人全搞定多好啊.所以无论是张瑞敏还是某某某也都要不断的寻找人才,最好是水平和自己接近的,然后让他们去帮助自己进行工作,他的下属同时也面临同样的问题,这是现实.所以现代企业管理理论都认为企业的核心竞争力是人才的竞争.这是前提。现在我们就用个10人的团队来做个分析,以便了解什么是立体交叉式分工.假设是一个总经理和10个部门经理或一个总经理和10个副总吧,因为这个分工比较难,大家都有各自本身的分工，所以再进行分工的难度远远大于一个部门的分工.因此这样的分工完成好了,其他简单的就更好理解了.总经理的代号为A,其他人依次类推为B,C,D,E,F,G,H,I,J,K A的职务和权利是企业任命的,其他人接受其领导,在这种情况下怎么来产生均衡呢?就是由A赋予其他人管理自己的权利,同时赋予其他人互相管理的权利.怎么做?很简单.1:A拥有最主要的权利”决策权”就相当于部门经理拥有行政权一样.2:其他人拥有的权利是无关大局的,只在其权利范围内有判断,评价,记录,奖惩的权利.3:分工原则:注重创造性和实效性.也就是说分工要根据企业的关键精神层面的主题创造性的设置职位.因为物质层面的分工已经成型,没必要对其更改,所以我们可以变通的达到我们想要的效果就够了.因为人不患寡而患不公,这是心理问题,我们就是在心理和精神层面做文章达到解决物质层面问题的作用.4;分工结束,一定要坚持到成型,否则再好的技术也难有效果,同时配以其他9个动作的连贯实施才能真正见成效.就其本身当然也有其不可低估的作用.但也只能相当于围棋布局的抢占大场,和其他9个动作配合才算完成布局.举例说明如下: 首先设10个岗位，由于水平和综合素质,具体问题,企业文化,当前任务等因素不同,要解决的问题点也不同,可以根据具体情况设计.我这里为了大家容易明白随意的设置10个岗位仅做说明用,不必照搬.理解即可.10个岗位: 计划,学习,自律,卫生,娱乐,奖惩,形象,复制,意识,服务,表扬与自我表扬

岗位设置完后分工开始，通常是由行政职务上的管理者负责计划和复制,其他项分配给其他人.这里简化为只负责复制.分工后的情况为: A:复制B:学习C:自律D:卫生E:娱乐F:奖惩G:形象H:意识I:服务J:表扬与自我表扬K:计划

我们不去考虑10个副总原来是负责销售,技术,人力,后勤这些职务因素,他原来干什么还干什么,现在只对我们的分工做说明,对副总本身只是增加了一个工作内容,而且不是实质的是虚的,不必占用其很多时间.同时是自身修养的一部分,付出是有回报的.大家都增加了一个工作内容,但所有人都会因增加的内容而全面提升个人素质,是回报大于付出的,尤其是角色换成普通员工更是对其职业生涯发展有很大的好处.这是毋庸质疑的.我上述的10个职务设置本身就是培养员工职业化的基本手段,是每个员工都需要的锻炼..现在开始分配工作任务: A:复制:必须把自己的角色技能复制给两个到三个直接的下属.下属是否能在一段时间后胜任A的岗位是考核的重点.这是我对管理者的最基本要求之一.A同时接受B,C,D,E„„的管理也就是说他在自律,形象,计划等方面违反B,C,D等的要求会受到惩罚和批评.（教授的过程）B;学习:他的任务是根据团队目前面临的问题或团队成员个人工作和生活上的问题,提供学习资料,给予提示,组织培训等.同时他有权利要求其他成员帮助他完成这个工作,认为谁适合提供资料或培训,沟通,谁就要承担执行的义务.反之亦然.比如娱乐的负责人要求B对娱乐方面的工作做承当,B也要去做.也就说谁都管谁,谁又都被别人管,你配合别人,别人才配合你.形成一个立体的责任体系.同时监督和指导也是如此,在我职责范围内我负责监督和指导的责任,在你的职责范围内我又是被监督和指导的对象.同时你可以不具备此管理岗位的技能,因为你只是定出标准就可以了,其他人可以配合你去共同完成此岗位的任务.总结:这样一个立体分工虽然边缘于实际的工作内容,但由于,人没变还是团队的每个成员,所以他又可以直接作用到实际工作.同时此分工可以使负面的因素降低到最低,正面的作用增加到最高.因为我是这样实践过的,效果棒极了.立体交叉分工基本解决了以下问题: 1:主动性积极性的问题,使员工自然的做到自动自发,自我管理.2:使管理者实施管理变的容易减少障碍,提高管理效率,降低管理成本.3:团队成员之间的人际关系日趋良性,真诚的沟通和谅解增加,配合增多,不良竞争减少.4:团队氛围融洽,归属感和责任感增加.5:团队成员个人素质和能力全面提升.6:解决问题不再是某个人的责任,是群策群力的结果.分工，标准，指导，监督，奖惩。随时随地表扬，客观，培训，自律，不断重复。这是从我从日常工作的实践中总结的10个动作,对团队管理十分有效。

日常管理10大动作之一：分工与标准: 好的开始是成功的一半！很多问题都是出在分工上！

1:分工:这里所说的分工，不是行政分工。而是我独创的立体交叉式分工模式。

案例分析:比如平时的分工可以这样,几个人就想办法设几项项目,假设是5个人那就设5项。1:每日工作计划(经理)2:每日例会记录(及部门活动基金):女性如没有可以设一男士.3;表扬与自我表扬:一人

4;工作中的问题交流(及奖惩)设一人 5:学习与活动设一人.团队有10个人就设计10个项目，几个人就设计几项，超过10人的团队就分组。这样分工就是立体交叉式的了.这是最关键的一点, 目的是，一定要让每个人都有管理的项目和权限，包括经理,在公司层面他是整个部门的管理者,在部门层面,他是自己项目外其他项目的被管理者.这样就从制度层面创造性的解决和避免了团队中很多问题,对于团队成员的归属感,公平感,认同感都有好处.没有进行创造性的分工.多是管理者太看重自己的权位,不敢和下属太平等和溶入.可能还有能力和心胸等等的制约吧,所以目前没有任何一个企业的部门管理者，是像我这样做分工和日常管理的.1:主动性积极性的问题,使员工自然的做到自动自发,自我管理.2:使管理者实施管理变的容易减少障碍,提高管理效率,降低管理成本.3:团队成员之间的人际关系日趋良性,真诚的沟通和谅解增加,配合增多,不良竞争减少.4:团队氛围融洽,归属感和责任感增加.5:团队成员个人素质和能力全面提升.6:解决问题不再是某个人的责任,是群策群力的结果.2: 标准合理:标准很容易定，但要做到合理就要多花点心思在上面.还是拿上面那个例子来说明一下.销售中心经理首先给自己定个标准，并公布由大家监督,同时被负责奖惩的考核.假设他负责的项目有: 1:月销售任务.2:制定销售计划并分配计划指标.3:销售中心的每日计划及完成情况评价 4:工作中问题的解决

5:日常管理范围的其他事项

假设是这几项关键指标,那他公布的自我评价标准则为:对销售任务到日常管理等5个项目负100%的责任,如没完成，在销售中心内做检讨和接受处罚同时由负责奖惩的进行评价和实施惩罚。与此同时还要在公司层面承担全部责任,告诉上级是自己没做好导致的任务没有完成和其他人没有任何关系.(合不合理：遵循的原则是下属永远没有错,有错也是自己没管理好或没有及时的指导和监督或计划、分解好问题)也只有这样从上到下的责任体系和标准才算合理）.只有这样才能有效的对下属制定相应标准,确保工作的完成.下一步对其他人制定标准:销售中心内的行政工作外的项目工作,本人负责什么项目，对该项目制订相应标准并对他人配合情况和完成情况考评,同时配合其他项目人的管理，受其项目的标准考评和奖惩不得有异议..每个项目的具体标准和配比的表格略.在这里说明的是制订标准的原则和建立责任体系的前提.为了好理解还是举个例吧:.比如销售中心经理的负责的每日工作计划项目标准为: 1:时间标准，8:30分前没交的人扣1分, 2：开始开晨会了,忘了写的扣3分.3：内容:不符合SMART计划标准的，第一次扣经理3分（没培训明白）,第2次扣当事人1分、经理1分。第3次扣当事人3分,再错每次扣3分.4:计划的完成::晚上的例会上每个人上报自己的完成情况并做说明.没完成的扣3分扣经理1分.完成的加3分经理加1分,超额完成的加10分经理加3分.经理评价计划完成情况时,有人有异议不满意的扣经理2分到3分..这就是经理负责的每日工作计划的标准（供参考）..总之有问题项目的负责人就有连带责任,做的好就有连带奖励.日常管理10大动作之二：指导协调和监督检查:

经常听经理会说我都做了,怎么做的呢,效果呢?这涉及到中层管理者的责任心,工作积极性,主动性和工作意识,观察力,判断力,分析解决问题能力等很多方面,不是个单纯的动作.同时他还要求部门管理者要走动式管理和涉及到精力投入的问题.这也是自我要求不高的普通管理者所难以接受和胜任的.举例分析:拿我曾经分管的信息部来做例子说明一下吧！

信息部是新成立的，有10个人都是新人.工作的目的是为销售部服务,内容是通过电话了解客户是否对产品有需求同时了解需求的内容和相关项目负责人的具体信息和资料,确定意向客户,然后提供给业务人员去拜访和面谈.工作动作和流程为查资料,写电话稿,打电话,记录有效信息,意向客户马上反馈给我由我进行再分配,选择合适的业务去跟这个单,最后汇总今天的完成情况给我.现在工作开始（之前设计管理程序表）： 1:每15分钟我要巡视一次,看工作状态和工作情况。（设定过程巡视的频率）2:随机坐在某人旁边听一个电话过程。（知道哪些关键控制点检查）3:如有问题:比如技巧,语言,姿势,语调,气势等要及时纠正和指导。（掌握关键控制点纠正方法）

4:打的好,马上表扬和鼓励。（及时对结果给予评价、奖惩）

5:打的不好鼓励,开导其下一个就好了.几个都效果不好或碰壁了.就要给他倒杯水或让其先休息下,调节状态.6:过程遇到问题不好回答,在旁边迅速写提示,提示他怎么回答.（给予指导）

7:没工具或电脑不够用,或出现撞车客户的马上协调,并制订此类情况的制度和标准.（标准化）

8:身体不舒服或家里有状况情绪不好要及时沟通,关心,帮助,（个别沟通）9:观察其他人工作进展及效率.等等.你说容易吗？！其实很容易。

因为我还有第2着,开始是这样,通过一段时间的考察和判断我会选个熟手做我的助手,培养他会我所做的部分工作内容,然后让他去做一些他能做的,我就轻松一些了.(当然这里有我的另一个管理理念出现了,就是每个部门经理一定要培养一个部门接班人,两个接班人的储备骨干.这是部门经理的重点任务之一).当然不是完全放手，而是多个人帮自己来指导和监督。从上述例子不难看出要做好指导和监督这两个动作的要领和条件了吧.总结:小小总结一下,如下

1:前提:无论你的部门性质和类型是什么,此动作都是作为部门管理者应该具备的日常行为和必做动作.2:要领:主动,客观,及时,准确,到位,真诚,频繁,细致.投入.3:条件:能力,素质,心态和认知境界水平.好处:这样做了有什么好处呢.1:工作效率高.2:下属成长快.3:问题不积压4:可以使人员长期处于被激活的状态.5:建立好的抗压力和工作作风,产生工作惯性.6:方便以后的管理.7:使管理者本身处于被监督状态和环境有利于成长,发挥潜能和创造高绩效„..有人会说，只要是做管理的就知道这是管理的职能之一。是的，这确实不是我独创的,在这个环节也没有创新,但我还要把他列出来是因为真正每天把他做为必须的动作来做的还太少.知道和去做是两个概念,去做了,怎么做了,做的好不好,又是一个概念了.同时我又赋予了它一个具体的内涵，就是它是要做为具体的动作，来随时，随地，随人，随事的进行。

日常管理10大动作之三：奖惩

分工分完了,标准也有了,平时的监督和指导也有了,那下属员工还缺什么呢?当然是奖惩了啊.我按你要求的做了,做的好有什么好处呢?做的不好你会怎么处理我呢?如果这个问题解决的不好,或者设置的不合理,那可能就前功尽弃了.奖惩的原则: 1:奖励是给下属的,惩罚是从自己开始的！!所有的惩罚都要和自己挂钩.才能激励士气和自觉性,同时保障惩罚的有效进行不会有异议..(他的过错或失误由你这个无辜的人承担了一部分,他怎么好意思总这样呢,即使他自身有惰性或不求上进,周围人的评价和眼光他也受不了啊)2:惩罚不是目的:改进和解决问题才是目的.举例来说吧:有一次我要求交月工作计划,提前就说了,不按时交的和内容不合格的写检讨,并在第2天的晨会上大声念出检讨内容,而且对检讨的篇幅也做了规定,不得少于400字.结果有3个人的不合格,下班后回去写检讨.第2天的晨会前把当天的工作计划和检讨一起交给了我,让我审核.我当时没说什么,开完晨会的例行内容后,该到这项内容了,我先站起来拿出我的检讨,开始大声的念,对自己的工作布置的不细致和工作的指导监督的不到位等方面做了分析和检讨,并作出保证.最后拿出他们的检讨告诉大家这次的过错责任主要在我,他们的检讨都写了,而且写的很深刻,但由于是初犯,而且不该负主要责任,这次就不用念了,然后就把检讨还给了写的人..如果是你,你是什么心情呢?当然惩罚还是要要的,只不过引出了第3个原则 3:凡是初犯,惩罚自己,第2次犯相同的错的对当事人小惩,第3次大惩.(经理同当)

4:不只兑现标准上明确规定的需要奖励部分，更重要的是要去发现和创造性给予奖励.举例来说吧,如果某位下属或团队成员，工作能力,态度都很一般,.总是在团队的最后,怎么奖励呢, 可以啊,想办法找啊,用心就能找得到的.比如想解决他态度问题就找他工作态度中的某个可以提出来的点,当众提出来给予奖励。实在没有就创造机会给他表现或创造的给.如:家住的远还能准时到,基础不好但很努力,平时很关心别人,能帮助别人等等.10000个可以奖励的点都有是看你想不想找。因为想做一件事只有一个理由,不想做一件事可以找10000个理由.同理反过来也一样.5奖励不怕频繁,只怕不频繁.同时奖励的内容要丰富。能不用钱来表达,能有替代方式表达的而且效果一样或更好的先选后者.金钱奖励要谨慎.6.一定要及时兑现,不能拖一秒.7.要全方位.涉及到工作中面上的每个点.日常管理10大动作之四：随时随地随人随事的表扬

骨头有了,是不是就行了.显然还不行.就像电脑一样光有硬件没有软件等于废物一样.在日常管理中仅仅有这些硬性的东西是不够的,虽然可以基本做好了,但要想做到更好或真正的好,还需要些辅助动作来完成它.随时随地的表扬,是不是有点重复呢? 也是也不是.因为奖励是物质层面的,表扬是精神层面的,我之所以单独列出来有原因的.1:大多数人做不到,或做的不够好不够到位、不够及时.2从我以前谈过的人生5关中,第2关的心胸关是很难过得去的,只有心胸开阔或职业程度高的人才容易做到这个动作

3,这个动作是不需要成本的,却可以收到很好的效果.是应该提倡的.4.要从开始的刻意而为,到真正的随时随地表扬,是需要时间培养这样的习惯和意识的.所以我要单独把他列为一个必要动作.另外这个动作也要遵循我上面提到的关键原则,就是,不是等有值得表扬的事实出现才开始表扬的实施.而是要发现,寻找和创造可以表扬的人和事.题外话:就像哥伦布发现新大陆一样,很多人觉得有什么,只不过是碰巧罢了,新大陆他不发现,也会在那啊,早晚会有人发现的.哥伦布拿了个鸡蛋出来,问谁能把他立在桌面上,好多人都试了,可是不行.这时哥伦布拿起鸡蛋往桌面上一磕然后就立住了.大家都没话说了.其实很多道理也是这样的,就像窗户纸一样,一捅破大家都知道,但没捅之前呢.所以别笑话我老生常谈.在日常管理中寻找和发现并创造表扬的人绝对很少,有这个意识的也不会多.不是吗?同理我说的10大动作,单独每个动作也没人不知道吧,但把它们合成一个连贯的系统并每天重复,每天实施,有人知道并去这么做吗?如果有我就不算原创.知道还要去做.并做的好做的有效果.就是海尔老张说的不简单啊.关键的关键:要形成制度和文化,好的氛围就产生了。那怎么才能形成制度和文化呢? 也很简单..举例来说吧:.除了自己平时的身体力行外,在我管理的部门规定,晚上例会的必备一项内容为表扬与自我表扬。大家要从两个方面来具体的谈,一个自己今天有什么进步和成绩，一个是他人有什么值得表扬的动作和行为。

布置前先说明:要在平时工作中有意识的去留意和发现别人的优点和长处以及做事的方式和方法,包括待人接物的礼仪礼节,遇到问题时的态度等等。

有了这个提示,再告诉他们,这个世界不是缺少美而是缺少发现的道理。同时我通常在开始布置这个活动时，会讲个开错窗的故事来增加这种认识。这样大家就基本知道该什么收集信息,也就言之有物了.同时设定专门的人负责组织和评价这个项目的情况.刚开始可能大家会很应付和谈的很肤浅,但你是干什么的,你可以引导,可以发言时带动啊.这样一段时间后就形成制度和文化了.你的部门的人际关系,氛围,员工的各方面素质和能力都会有好处的.同时对人员的流失或工作待遇和工作环境等问题也会有帮助和改善效果。

当然这只是开始不是结束,条件成熟了后，可以照此模式进行批评与自我批评等等更有利于管理的项目。

用心思考并设计好就行了.重要的是这个活动和动作起到了一个好开始的作用,有了合作的氛围，其他的就比较容易了..日常管理10大动作之五：客观

前面6个动作都做了,而且做得很好,但还是有问题出现,有人不满意或不服气.是为什么呢?哦,是评价和沟通出现问题了.这还是精神层面的,是个分寸和角度的问题.领导术和说话艺术的问题.这里我主要从沟通方面来谈一下,为什么这个动作要做.和该怎么做,做的过程中要注意什么?此动作可以分解为1评价的内容2;评价的环境:3:评价的过程4:评价的火候和分寸5评价的时间等5个方面来实施就更容易做好了.另外管理者自己说就是评价,和当事人彼此互动就是沟通了.这是二者的区别.为个更好理解这个动作我还是举例来说明一下..比如,有人工作时间聊天,有人走路声音特别响.怎么解决这两个问题呢.都是小问题但问题的性质却不一样,一个是工作纪律的问题,一个个人意识和素质的问题.前者聊天的问题来说,评价的环境;晚上的例会,全体部门人员参加.评价的时间;选择为马上进行评价,评价的过程;为其他例会例行事项结束了,由自己做总结时开始,先是每个人的今天工作表现的评价,对下属每个人都要有褒有贬,褒的是好的方面,贬的方面是不足,需要改进的方面或提示和建议能不能这样会更好点.到当事人了,注意褒贬的次序,要先说问题后说需要表扬的..评价内容和评价分寸:定性为工作纪律错误,是很严重的问题和其他人的问题不同,必须立即改正同时写保证书保证不会再犯.否则给予部门内部记过一次的处分.同时要求其他人感谢他,因为他先犯了这个错误,受到了处罚,你们可以警醒而不会犯这样的过错.所以明天你们每人的那个水果都要给他一半..然后说他今天做的好的方面让大家向他学习.是不是有点严厉,聊天是小问题,但工作纪律是大问题所以必须上纲上线.严肃处理,不能轻描淡写.否则点的问题就可能扩散成面的问题就不好解决了.别给自己增加难度..同样对“面”的问题也如此办理,从点上解决就简单了.（面的问题要先从点上开始解决。对于点的问题会引发面的问题，批评就要及时和公开；对于只是点的问题，就私下批评点到为止。）对于那个走路声音响的就变了.评价环境:单独.评价过程为:你知道为什么找你吗.如不知道,提示下,就是刚才你去打水的时候有什么问题?如果他意识到问题的所在了,那评价时间:就为现在不评价,以后找时间或合适的机会再评价沟通.那要问了,为什么不说呢.这里有个心理方面的课题.就像一个人拿着垃圾本来要仍,但在还没仍到垃圾箱时，被人看见了,那个人恰好不太会说话和懂这个道理。于是说你怎么拿着个垃圾,还不赶快扔了.臭死了。你猜会有什么效果.这个人会反驳，谁说是垃圾,这可是宝贝,然后把垃圾又提回去.你不相信吗,那好我给你举个实例,你自己能感受到的..比如你回忆下小时候你本来要做作业,或朋友同学来找你出去玩,你本来想说不去,这时你的父母说怎么还不做作业或不行他今天不能和你出去玩了时，你的心情和反应就知道了.不是单纯的逆反心理还有委屈和不被理解的难过吧.评价时间:如果他不清楚就要开始进行沟通了.评价分寸和火候为引导和点到为止,不要借题发挥..评价内容::如何引导和引入这里就不罗嗦了.从以上例子不难明白要处理好问题和作出客观容易被认同的评价是要花心思的,很忌讳简单,粗暴的解决方式.那样效果不会太好.不好的评价有很多.平时我们也能感受得到,只不过自己受到时很难受,给别人受时，自己不注意吧了.比如:你的老总给所有部门经理开会,明明是生产的问题或技术的问题,但他不这么说,用了”你们”两个字,你们怎么,怎么.你心理舒服吗?还有你拿着你精心准备的计划书或材料给你的上级看,他只扫了两眼就断章取义的说有什么问题,你服吗?你明明努力了一个月但确实有客观因素使你没达成既定目标,你的上级只看结果不问过程就贬你或惩罚你,你心理平衡吗?还有你出发点是好的想帮别人,但事与愿违没帮好.当事人倒没说什么,但旁人说你很搞笑时,你委屈吗?打击你的积极性和热情了吧.所以说可能一个人什么都好但就这方面差也会出问题啊,难以服众啊.尤其是位越高负面越大.而且你没这个意识就不会重视就不知道改正,错的就会越厉害.(交一个人可能需要几十年,但得罪一个人只需要一句话就够了)这就是评价带来的不同效果。

这里也有个基本原则:叫一分为二法则.,就是评价前要先进行分解把问题从两方面或多角度来想和看,然后再说就基本客观了.说的时候还要注意问题的背景,出发点,过程,等等.日常管理10大动作之六：培训-沟通 培训是贯彻管理过程始终的！！

不要看成是HR部门的工作内容，以为公司有培训部门或专职培训人员和专家或专业人员就天下太平了。主要实施的主体应该是部门的管理者。尤其是我这里所说的培训和公司层面的正式培训是不同的两个概念，不要混淆。

从我前面所讲不难看出，每个动作的实施和过程都伴随着随机的培训，才会有效果。比如计划：该怎么写，什么样的计划是符合标准的，是有效的。

布置活动：表扬于自我表扬，应该怎么进行，进行的流程，内容，标准等等。部门管理者存在的培训问题，主要有以下几方面：

1：部门管理者有依赖心理，既然有专门负责培训的让他去做好了。这是个概念错误和管理职能缺失的问题。

2：培训是随时随地，随机的，而不是一定要特意组织的，也不是要有很多对象，一个主体也可以实施培训。也不是要有设备和工具或场地才能实施的，培训是根据问题的出现而产生的。这是部门内部管理性培训和企业内训，外训的根本区别。3；从职能上讲：一个好的管理者首先应该是个培训者。

就像中国工农红军的长征一样，从其战略意义来说是一次战略性转移，离开国民党的围剿中心，保存实力，然后再寻求发展。但过程中他走过一处就宣传一处，所以长征队伍又叫宣传队和播种机，因此有了老毛后来写的星星之火可以燎原的效果。否则只是单纯的战略转移，那革命的命运就是失败的。所以国外有评论说国民党的失败不是军事上的失败而是政治上的失败的说法。

4：培训最忌讳的是单向灌输，这里说的不是形式上的，是思想和语言表达层面的。为什么这么说呢：是因为有的形式表面上是单向的，但内容的实质是换位思考；交流商讨；建议性的；这就从思想和表达上区别了他不是单向的灌输。而是有机的互动式的或体验式培训。从形式上是有交流的，但内容或思想上的实质，是灌输式的，那也不会好。而很多部门管理者平时也会谈到一些东西，对一些问题表达见解和看法，但起不到培训应有的作用的原因也正在于此，甚至还引出负面效果也并不新鲜。

5；培训的过程：应该是以铺垫，引导，说明的形式逐渐展开的。

如果没有这个受者心理准备过程就开始针对问题解决问题也往往效果不好。特殊的情况除外：比如留人的问题时可以根据具体的情况，采取相应的策略，不必拘泥于此原则。还有工作态度问题工作纪律问题等也是如此。我说的是通常情况的培训过程原则。

6：培训的核心是以情感人，以理喻人。为什么是此“喻”而非彼“育”呢？这就是高下的所在。一旦形成培训和被培训的关系，好像就成了说服教育和被教育的关系了。其实，要保证培训效果。重要的是点到为止，让受者知道某道理，或知道什么是正确的。而不是要受着必须接受你的认识和想法。这就是此“喻”和彼“育”的区别所在。

那么现在总结一下，部门管理者到底应该怎么认识和做这个动作呢？那就是，要有，部门内的问题我是解决者的概念，培训是个随着问题的产生而产生的手段，不能无的放失。而是要有意识的去发现问题的症结所在；并想出通过什么样形式和内容去解决问题；正确把握解决问题的过程；并对效果负责。同时要注意自己解决问题过程中的“姿态”。另外培训的动作在日常管理过程中通常不是单独出现的，而是伴随其他动作始终的。或者说形式上是不存在的，（无形但有质才是最正确的表达：就是感觉不到有培训，实质又被实施了一次有目的的培训。）而实际上又在起着很重要的作用。这是它在这里和通常意义的培训或公司正式的培训的又一个根本区别。

日常管理10大动作之七：自律和不断的重复

这样一来，日常管理的框架就基本了。管理也从管的重心落到了理上了。其实不然。管理者自身的自律程度如果不够，或以上动作只是阶段性的，缺乏连贯性和重复性，那前面所做的一切努力就会全部付之流水的。为什么这么说呢？因为前面的动作的核心思想是讲个“理”字，让被管理者觉得平衡和容易接受管理，或者可以说是让大家管理大家。但如果他们发现其实这是个骗局或者被愚弄了，你说会有什么后果？会不会前功尽弃甚至情形恶化得比没这么做前还差呢？应该会吧。

为什么会觉得被愚弄了呢？因为管理者在玩个控制游戏，他是置身事外的。他只是要达到自己的目的，把这个系统当成手段来用了，而他自己则是超然的。也就是通常所说的“对别人是马列主义，对自己是自由主义”他没有要求自己也同步遵循上诉原则。员工能服气吗？所以说管理者的自律是这个系统管理流程的真正保障。

举例来说吧，大家都是处在被他监督和其他人的监督的交叉监督状态，而管理者的大部分时间都是处于不被监督状态。而很多事又是“若想人不知除非己没为”。比如你要求工作时间不许上网聊天或浏览与工作无关的网页，但你自己没遵守，开始没人知道，但偶然间被撞到了，以后你怎么要求这个知情者呢？难道告诉他，我可以，你不可以？其实这倒是很多管理者一直觉得很正常的，不以为然的。因为他觉得他应该有这个特权。凭什么要和你们一样？那我还苦心孤挚的熬上来干嘛！这是管理意识缺失的基本症候。“千里之堤溃于蚁穴”一个自律不够的问题导致全盘皆输。而这样人不只是部门管理层面，更高级别的更是比比皆是。他们往往依赖制度，而忽略自身影响力的破坏性。所以很多企业的组织者也是其破坏者，人为的使管理无法有效进行。可悲啊。缺乏不断重复动作的危害：

我以前工作过的公司，为什么管理混乱，管理制度如同虚设呢？是因为总在出新的制度，而频率又很高，把过去的不是覆盖了就是刷新了。使大家无所依从，形成了有等于没有的局面，出来新的大家已经看到他要成为过去式，还有必要执行和遵守吗？当然没必要。

因此很有必要坚持和重复已经实施和开始了的动作，使它成为习惯和默认。这不是没水平和无意义。这种重复恰恰是最能说明一个人管理技能牢靠不牢靠，是使这个工作保持应有的价值和意义的保障。正如一个肤浅的人很怕别人认为他肤浅而总想做点深刻的事，证明自己不肤浅一样，一个富人他穿的再破也不是穷人。同理，我们做一件事是为了把事做好，而不是为了把事做的好看，做的漂亮。重要的是对事情本身来说，你的每个动作是不是有必要和有意义，这才是关键。这才是你要投入的，用心的考虑的问题。

所以我做东西也是这样，很少考虑是不是很系统，是不是很有欣赏性，而是着重文章的本身是不是观点明确和浅白易懂。或者我做的这个东西很浅薄，很不专业，很狗屁。但就像你想写作文，题目已定，但没思路，这时候你看到一个狗屎，他触发了你的灵感，你文思泉涌，下笔如神，文章很快一挥而就，且情文并茂。难道不该感谢下那个狗屎吗？

我以上所谈全部内容是我自己的经历和总结，限于自身的水平和能力肯定很粗浅，但我是志在抛砖引玉。同时我出发点是好的。我自己觉得是好东西，不想敝帚自珍，想和朋友分享，至于是不是能达到目的。我知道能，但其他人执行不好说，要看您的。

第四篇：万科 项目营销 6大关键动作

万科:项目营销6大关键动作

为了统一万科集团各房地产项目营销的标准，规范房地产项目营销的内容和深度，达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的，万科制定了项目营销节点操作指引及成果标准。该标准依据房地产营销理论和模型，并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。

一、市场定位阶段操作指引及成果标准

1.项目定位工作执行计划

（1）项目定位工作小组

①由公司营销专业牵头，联合设计、成本专业，组成项目定位工作小组。

②项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。

③项目定位工作小组成立之后，第一时间知会区域中心，并上报集团企划部备案；由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。

（2）定位工作总体方向和思路

①定位工作小组召集项目定位工作务虚会，由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。②定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路

③定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点

④形成定位工作务虚会会议决议。

（3）定位执行和审核计划

①根据定位工作务虚会要求，拟定定位工作执行计划。

②拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划说明。

2.项目基础资料

（1）宗地区位与交通

①表现宗地在城市范围内的位置，可在城市地图基础上制作，并说明与城市各主要区域的交通情况。

②表现宗地在片区范围内的位置，可在片区地图基础上制作，并说明与片区各主要位置的交通情况。

（2）宗地基本指标 宗地规划设计要点。包括：总用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿地率、车位总数、限高要求、配套的名称与面积要求、退红线要求。

（3）环境及地表现状

①宗地红线范围及四至环境。包括：宗地红线图、四至现状照片及说明。

②宗地红线范围内地表现状。包括：包括红线内现状照片、绿化植被、水面分布及说明。

（4）生活配套与大市政配套

①宗地生活配套现状及未来规划情况。包括：交通、教育、医疗、购物、文体、娱乐、银行、邮局等。

② 宗地大市政配套现状及未来规划情况。主要描述为施工与居住需求需要扩容与增加的情况。3．宏观市场分析

（1）宗地所在城市房地产发展主要脉络。

①政府对各片区的发展定位，可以在城市地图基础上表示，并说明。

②阐述片区的发展定位对城市房地产市场发展趋势产生的影响，及现阶段呈现的主要脉络。③重点阐述宗地所处片区房地产市场发展趋势。

（2）3－5年城市房地产供求走势

用图表形式表现城市3－5年宏观市场发展状况并作简要评述。

包括：GDP走势、人均可支配收入走势、商品住宅竣工量走势、商品住宅销售量走势、商品住宅价格走势。

（3）宗地所在片区房地产市场供求特征

①综述片区房地产供应特征。主要从以下几个方面描述：项目规模与开发总量、产品类型、主力户型、价格、消化量和销售周期等。

②综述片区房地产需求特征。主要从以下几个方面描述：客户特征、需求偏好和价格承受能力等。4.竞争调研

（1）竞争项目产品信息

①竞争项目规划信息。包括：规模、容积率、开发主题及规划特点、绿化率、规划总

②竞争项目建筑及景观信息。包括：住宅产品类型、主力户型、会所、商业、教育、其他配套设施面积及功能。（竞争项目是指片区内或其他片区与本项目可能的目标客户存在相似性，可能与本项目产生竞争的代表性楼盘。）

（2）竞争项目客户特征

客户基本特征；项目中客户认可的方面；该项目中客户希望改进的方面。

（3）竞争项目价格及销售情况

价格及价格走势； 消化量及销售周期 项目推广特征。

（4）竞争市场集合特征

综述竞争市场集合特征。包括：产品特征、客户特征及销售特征。

（5）商业专题研究

当社区商业配置面积等于或大于8000平米时，需要针对商业建议进行专项研究，形成商业专题报告。

5.典型楼盘调研

（1）典型楼盘产品信息 ①典型楼盘规划信息。包括：规模、容积率、开发主题及规划特点、绿化率、规划总户数、车位数等。

②典型楼盘建筑及景观信息。包括：住宅产品类型、主力户型、单体指标、会所、商业、教育、其他配套设施面积及功能。

（典型楼盘是指当地市场上，在产品、成本、推广上对项目具有借鉴作用的楼盘）

（2）典型楼盘客户特征

①客户基本特征

②该项目中客户认可的方面

③该项目中客户希望改进的方面

（3）典型楼盘推广及销售特征

①价格及价格走势

②消化量及销售周期

③项目推广特征 6.客户调研 根据各项目实际，选择特定样本总体、确定调研方法和内容，调查以下客户信息：

（1）客户基本特征

①客户人口特征。包括但不限于：年龄区间、家庭结构等。

②客户社会特征。包括但不限于：文化程度、职业类型等。

③客户经济特征。包括但不限于：家庭年收入等。

④客户目前居住状况。包括但不限于：房屋性质、居住面积、交通出行方式等。

⑤客户其他特征。包括但不限于：客户来源、置业目的等。

（2）客户置业偏好

①客户购房关注点排序。包括但不限于：价格、地段、周边环境、发展商品牌、社区园林、户型、朝向、生活配套、教育配套等客户购房关注点按照关注度进行排序（突出方面标明所占百分比）。

②客户关注点偏好。包括：楼型偏好、户型及面积偏好、车位偏好、交楼标准偏好、商业、文体、会所、教育、交通、金融邮政、医疗卫生等配套偏好。

（3）客户置业价格承受能力

统计客户购房均价、总价的承受能力。

7.协作完成《项目定位报告》

本节点完成参考工时为40－60天。

8.市场反向论证

（1）当概念设计或方案设计阶段，产品出现创新性突破可能，而且这种突破可能与原客户定位和产品建议存在明显差异时，同时该方案在设计指标、经济指标方面比原定位方案更优的情况下，由设计专业向集团企划部提出市场反向论证的申请。

（2）集团企划部召集原定位评审成员，研究决定是否进行市场反向论证。如果会议决定维持原定位结论，则由集团企划部知会区域中心和一线公司按原定位和原方案继续。（该环节工作也可以通过邮件形式进行）

（3）如果会议决定对新方案进行市场论证，则由集团企划部组织或授权区域中心组成新方案论证协助小组，同时知会一线公司组成新方案论证工作小组，执行论证工作。

（4）集团企划部召集新方案市场论证评审会，对新方案的市场可行性进行评审。

二、销售指导书阶段操作指引及成果标准

1.项目销售总体目标和分期销售目标

（1）项目销售总体目标

包括总体销售周期、销售面积、销售均价、销售金额和项目利润。

（2）项目销售分期及各期销售目标

①项目销售分期。包括各期销售区域、产品类型、主力户型。②各期销售目标。包括各期销售均价、销售周期、销售面积。

（3）项目当年销售目标

项目当年销售目标。包括该销售区域、产品类型、主力户型、销售均价、销售面积、销售金额。

2.确定首期入市时间和示范区要求

（1）项目首期主要工程节点时间计划

①首期主要工程时间节点。包括：首期开工、首期达到预售条件。

②示范区主要工程时间节点。包括示范区开工、示范区竣工、示范区达到开放条件。

（2）主要竞争项目关键销售节点预测及首期入市时间选择 ①主要竞争对手本关键销售节点预测。包括：产品发布、排号认购、公开发售、现场开放、重大促销或公关活动等。

②确定首期入市时间。

（3）项目首期开盘条件要求

①首期示范区范围。图示表现首期销售大厅、销售流线、示范单位展示区及其他开盘计划展示的区域。

②首期示范单位展示条件要求。包括：楼栋/组团、户型、效果、预算和完成时间等要求。

③销售大厅展示条件要求。包括：功能分区、效果、预算和完成时间要求。

④首期开盘时配套条件。包括：道路、公交、教育及其他配套条件要求。

3.确定项目销售关键节点时间表

（1）项目首期开发关键节点时间计划

项目设计、工程、报批报建关键节点的时间计划。

（2）项目营销节点时间计划 项目营销节点时间计划。包括从项目定位完成到公开发售的时间节点。

4.明确项目销售方式

明确项目销售和代理销售的方式。即明确发展商自己组建销售队伍销售或者选择中介公司代理销售，还是发展商和代理商联合销售等方式。

5.制定营销费用初步预算

（1）项目总体及首期经济指标

①项目总体销售金额

②项目首期销售金额

（2）项目总体及首期营销费用初步预算

①预测营销费用占总体销售金额比例

②估算总体营销费用及首期费用额度

（3）编制首期《营销费用指导书》初稿

根据首期销售任务，和首期营销费用初步预算，完成《营销费用指导书》初稿。

6.完成《项目销售指导书》

本节点完成参考工时为30天。

三、广告提案阶段操作指引及成果标准 1.《项目营销陈述》

（1）项目开发主题及设计陈述

①项目开发主题陈述。总结项目定位阶段对开发主题的陈述。

②项目设计陈述。总结方案阶段的设计陈述。

（2）项目竞争态势陈述

①同细分市场竞争环境评述；

②典型竞争项目竞争威胁评述。

（3）目标客户陈述

①目标客户特征描述。②总结目标客户的消费心理和价值偏好。

（4）形成《项目营销陈述》

①项目利益点提炼，并按照排他性、比较优势性排序；

②项目劣势描述，并按照固有劣势、比较劣势进行排序；

③公司层面对该项目的产生的经济收益、社会影响力的期望；

④综合以上描述，总结该项目方向性营销任务和实现手段。并以关键词形式形成该项目的营销陈述。

2.《广告委托任务书》

（1）产品基本描述

（2）项目营销陈述

（3）广告招标事项约定

①招标说明及合作思路约定

②回标及汇报时间要求

③其他应注意事项

（4）广告回标内容

①项目推广主题及主题平面表现

②项目案名、LOGO、广告语及平面表现

③项目推广策略及媒体策略

④项目小组组成及成员介绍

⑤合作报价及合同文本。

3.广告发标和回标

（1）广告发标

通过广告任务书的形式向三家以上符合项目推广要求的广告公司进行广告代理业务招标。

（2）广告答疑会 ①在广告标书发出后3个工作日内组织有各广告公司参加的统一答疑会。

②在广告标书发出后18个工作日内组织各广告公司二次答疑会。

（3）广告回标

①在规定时间内接受回标。

②检查回标质量，确定并约定提案时间和地点。

4.广告提案及评审

（1）广告提案

①组织由公司总经理参加的广告公司提案会议。

②广告公司汇报提案内容。

（2）广告评审

①甲方与会人员提问

②广告公司解答 5.《广告提案评审意见书》

（1）广告提案内部评议

①召集由集团领导或其授权代表、区域公司领导及对接人、公司总经理、营销部负责人、项目部负责人、项目营销负责人及其他需要参与评审的成员参加内部评议会议。

②各成员发表专业意见。

（2）《广告提案评审意见书》

根据内部评议会决议，形成《广告提案评审意见书》。3400多种住宅户型cad图库尽在www.xiexiebang.com《特赖户型宝典》

6.确定中标提案

确定中标提案，本节点完成参考工时为30天。

四、推广主题和策略阶段操作指引及成果标准

1.项目推广主题和策略

（1）项目营销陈述修正 结合广告提案，修正项目营销陈述。

（2）项目推广主题

①基于项目营销陈述，结合目标客户及市场竞争状况，提炼项目推广主题。

②基于项目推广主题，形成项目的主题形象和主题广告语。

（3）项目推广策略

①项目推广核心诉求

②项目推广节奏安排

③项目推广渠道策略

（4）项目推广创意：平面视觉创意。如：户外、报纸广告、包装创意。

①视频音频创意。如：电视、广播创意。

②互动媒介创意。如：网络广告创意。

③公关活动创意。如：事件、新闻活动创意。2.项目案名、LOGO和VI

（1）项目案名

①项目目案名原则性要求。项目的案名需要符合当地地名办的要求，符合当地文化习惯，满足新颖性、恰当性、词义清晰性和无歧义性的基本原则。

②万科项目案名库。

（2）项目LOGO

①项目LOGO 原则性要求。项目LOGO除了保证和项目定位的契合感之外，还需要满足推广和包装的延展性。

②万科项目LOGO库。

（3）项目的VI系统

①项目VI清单。

②万科项目VI库。

3.本节点完成参考工时为45天。

五、市场推广方案阶段操作指引及成果标准 1.产品及竞争态势研究

（1）竞争态势调研

①项目销售周期内竞争项目基本情况。重点分析项目销售周期内市场竞争环境，主要包括：

项目所在的片区的市场当期供应情况，特别是可比项目供应、产品构成、价格策略、推广策略等。

与项目所在片区存在竞争的其它片区的市场当期可比项目供应情况；

整体市场可比项目供应情况。

②项目销售周期内市场竞争态势综述。

通过对市场竞争环境的分析，结合本项目产品特点、户型体量和面积配比等对项目销售周期内可能面临的直接市场竞争趋势作出预测。

（2）产品研究

①目标客户描述。总结目标客户的消费心理和价值偏好。

②项目开发主题及规划设计综述。

③项目产品主要构成和特点。包括：产品类型、户型特点、功能性配套、规划和建筑特点、交楼标准等。

2.销控计划

（1）总体销售节奏安排

①开盘确切时间选择。基于以下三方面考虑确定项目开盘时间：对销售周期内市场竞争环境的描述和竞争趋势的预测；考虑项目工程进度；项目推广入市时间和推广周期要求。

②总体推盘节奏安排。通过对片区市场环境和自身产品的综合审视，并结合当地市场推盘经验，确定项目的总体推盘节奏，应包含但不限于以下四个主要阶段：启动、开盘、持销、尾盘。

③总体价格策略和定价参数。

（2）各阶段销售推盘具体安排

阐述各阶段的推盘时间、产品构成、价格策略和区间分布以及阶段的销售目标确定。

3.营销推广计划

（1）营销推广主题和策略

①描述推广主题。包括：推广形象描述和视觉表现。

②描述推广策略。包括：推广核心诉求、推广节奏安排和推广渠道策略。

（2）分阶段营销推广执行方案

基于项目推广主题和思路，配合销控计划，提出整体营销推广执行方案。包括：分阶段推广诉求。分阶段推广渠道组合。分阶段推广创意及表现。

4.示范区包装计划

（1）示范区包装总体要求

①包装范围要求。包括红线内各功能区域形象、氛围营造性包装、交通流线导示性包装和红线外交通导示性包装。

②包装效果要求。结合项目推广要求，提出现场的包装要求，并结合平面效果表示。

（2）各功能区域包装条件：

① 销售大厅包装内容。

② 销售流线包装内容。

③示范单位及示范组团包装内容。

④ 其他展示区域包装内容。

（3）示范区包装执行计划

可以在示范区总平面上图示各功能区域的划分、销售流线及包装位置、内容、时间计划等。

5.营销费用计划

（1）项目营销费用使用特点

①营销费用使用分布情况

②营销费用使用周期性分布

（2）《项目营销费用指导书》

6.《项目市场推广方案》

本节点完成参考工时为30天。

六、开盘阶段操作指引及成果标准

1.开盘前形象/概念导入

1）开盘前宣传策略

①前期形象推广目标。包括项目形象确立、建立项目知名度、辅助客户积累等目标。

②前期形象推广导入时机选择。结合推广目标和市场周期性特点确定形象导入时机。

③前期形象推广形式及媒体组合。确定形象导入的形式，如：产品发布会、品牌巡展会等事件形式；或是主题视觉形象媒体发布形式。同时明确主要的媒体组合。

④前期形象视觉表现。项目主题形象的平面表现和电视形象广告等表现。

（2）开盘前形象导入

执行开盘前宣传策略，通过特定的导入形式和媒体组合，在市场上树立项目的可识别性形象。

（3）开盘前产品导入 基于开盘前宣传策略，选择适当的传播渠道，传播项目的产品信息。

2.客户积累

（1）客户积累方案

①客户积累及消化方式

②客户积累周期

③客户积累优惠方式

（2）客户积累成果分析和应用

①分析客户积累成果。包括对已积累客户的产品需求、价格承受能力、认知渠道、客户特征等进行统计分析。

③应用分析结果对项目市场推广方案和开盘销控计划进行修正。

3.完成开盘内部控制类准备工作

（1）销售手册编制

（2）开盘销控方案

①开盘价格方案。包括：入市均价选择、定价参数、高低价差、后期价格走势以及具体价格表。

②开盘推盘分布和产品构成。开盘首推区域分布、产品类型、户型构成等。

③开盘优惠措施。

（3）开盘现场组织方案

①开盘现场布置。主要包括各开放区域的接待布置、展示布置、活动参与布置等。

②开盘现场参观流线。主要标明现场来访客户从进入项目入口到离开项目出口的活动流线组织。

③开盘现场认购流程。包括从参观、接待、讲解、选房、计算价格、落定、签约等一系列认购流程。

④ 开盘现场人员安排。包括现场指挥人员、协调人员、入口迎宾人员、流线指引人员、参观讲解人员、销售接待人员、认购书办理人员、按揭办理人员、后勤人员等人员安排。

（4）销售队伍组建和人员培训

①组建销售队伍。② 定期组织销售人员培训及考核上岗。培训内容清单如：销售手册、产品介绍。4.完成开盘现场展示类准备工作

（1）模型制作与安装

①模型形式要求。包括整体规划模型、组团模型、户型模型。

②模型数量、时间要求和效果要求。

（2）参观流线导示及通道布置

①参观通道装修和布置。

②参观流线导示包装。

（3）示范单位、售楼处包装和布置

①示范组团/楼栋、示范单位包装。包括包装位置、包装内容、包装效果和时间要求。

②销售大厅装修和包装要求。包括包装位置、包装内容、包装效果和完成时间要求。

5.完成开盘销售道具类准备工作（1）开盘宣传类资料准备 楼书、户型图、宣传册等 广告、新闻通稿等开盘宣传资料。

（2）开盘接待道具类资料准备。

服装、胸牌、名片、礼品、手袋等接待道具 ；楼盘表、价格表、计价表、合同及补充条款范本等销售辅助道具。

（3）销售所需法律文件准备

“五证”准备：《国有土地使用权证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》、《商品房销（预）售许可证》。

（4）本节点完成参考工时为60天。

第五篇：导购管理--培训动作分解

第1讲 导购管理&培训动作分解

（一）【本讲重点】

1.引言

2．激励导购的三个“绝招” 3．导购培训的常见误区展示

导购又被称为促销人员。现今，在导购的培训和管理上，我国的企业存在许多误区。这种现状与众多企业对导购这个职业的重要作用认识不清密切相关。其实，对一些专业产品的销售，比如化妆品、药品、家电、烟酒等等来说，导购是直接产生销量的人，是一线推销的人，他们的作用至关重要。

但是，我国没有几个企业真正重视导购这个队伍，既不重视对他们的激励管理，也没有什么培训指导。许多企业都号称自己有“三千导购”，实际在很大的程度上，这样的队伍目前只能被称为“流寇”。首先，导购永远是一个企业中职位最低、工资最少、福利最差的那一群人，而与此对比鲜明的却是他们的工作量大，处于企业的底层，而且朝不保夕，没有什么晋升空间。所以，导购的流动率很高。

在目前这种情况下，那些意识到导购重要性的而且切实改善导购地位的企业，就是在提升自己的核心竞争力。要想管理好、用好导购这只队伍，就要从以下三个方面入手，做好这三个方面的工作，也就相当于为自己的企业培养了一支导购精英强队。

激励导购的三个绝招

建立有吸引力的晋升空间

导购队伍之所以被称为“流寇”，一个最大的原因不是工资低，而是因为没有晋升机制。许多导购的内心感觉是：“我干得再好，大不了是个优秀导购。”他们看不到希望，不会去期盼将来有一天会怎么样。所以，企业一定要为导购建立有吸引力的晋升空间，也就是为其提供安全感。

分级晋升是一种比较好的方法，这种方法可以有效解决“萝卜多坑少”的问题，也就是想晋升的人多而职位少的问题，这种方法在外企中非常常见。一般来说，外企都有员工工资级别表，这个表格将公司中的业务代表分为初级业代、中级业代、高级业代以及资深业代；同样的，业务主管也分为中级主管、高级主管、资深主管。以此类推，每个岗位均有等级之分。这里的“初、中、髙”的区别就在于一级比一级的工资更高，也就是进行了工资分级。

这样一个很小的动作，即将同样的岗位划成不同的级别，就能让一个员工在一个岗位上至少奋斗三年，与此同时，还能让大多数人为此感到非常自豪。就以肯德基为例，其服务员被分为五级——见习服务员、服务员、星级服务员、全星级服务员和全星级培训员。其实，虽然工资一级比一级高不了多少，但是却很能激发员工的荣誉感，让他们更加尽心尽力地工作。

当然，这种方法对企业中那些经受过风雨的经理乃至大区经理来说并不适用，然而对企业中处于底层、思想相对单纯、非常有上进心且对未来有恐惧感的导购来说，是绝对有效的。

做好福利分级

除了做好底薪分级，更重要的工作是做好福利分级。福利是激励员工的一个很好的工具，它在许多时候比工资更能带给员工荣誉感，激励的效果也更好。假设你跟一个员工说：“本月我给你增加15块钱”，他可能毫无兴趣；但是，如果你对他说：“你干得非常好，比他们干得都好，从今天起，你比他们多报15块钱手机费，你觉得怎么样？”这个员工就会觉得有面子。同样的钱，既可以给员工作为待遇，也可以给他作为福利，作用却很不一样。

所以，工资分级和福利分级一个都不能少，这样才能做好对导购的激励管理。

“前有标兵，后有追兵”

“前有标兵，后有追兵”是做好上面两类分级的一个重要原则。具体来说就是将导购分为见习导购、初级导购、中级导购、高级导购以及资深导购五个等级。员工一进公司就是一名初级导购。公司首先要向员工申明，导购的最低一级即见习导购是惩罚性的，如果某个初级导购连续两个月表现不好，就被降为见习导购，而见习导购底薪归零，提成只拿80%，这就叫做“后有追兵”；“前有标兵”指的是向前的等级是不断提高的，底薪自然也是不断提高的。“前有标兵”能为导购带来希望，让他们积极地向前发展，避免倒退。

对这几层导购，不仅要划分工资，还要划分福利。比如，见习导购没有通讯补贴、交通补贴、假日补贴、带薪年假、养老保险、节日礼物等等；初级导购有通讯补贴50元钱、交通补贴50元钱、假日补贴45元钱；而资深级导购不但有30元钱电话费，而且交通补贴可以报65，假日补贴报60，还有7天带薪年假。简言之就是：级别越高福利越好。

第2讲 导购管理&培训动作分解

（二）【本讲重点】

1.1.导购心态训练推荐方案与话术 2.迅速提升导购技能的培训方案 3.“吸星大法”让教材与时俱进

导购培训的方法

一个企业一定不能忽视对最基层员工的培训，因为这些人的工作效率会直接决定这个企业产品的直接销量。很多企业都不惜成本给高层管理者培训，却不愿为基层员工培训，这种短视的做法对企业的未来影响很大，对导购而言更是如此，接受过正规培训的导购在大多数时候都要比没接受过培训的导购工作能力强。

就以家电行业为例，当顾客进入家电卖场时，素质好的导购会马上抓住时机，主动向顾客推荐产品，而且会跟据顾客的反应迎合顾客的喜好。这种类型的导购不仅能清楚而准确地说出自己产品的优势，还能根据自己对竞争对手产品的熟悉有效地攻其所短、显己所长。而那些不专业的导购既不熟悉自己的产品特性，又不够积极主动。二者可谓对比鲜明，销售业绩自然也就可以预料了。

所以，对企业来说，做好导购培训是十分重要的。下面就是做好导购培训的几种主要的方法。

心态调整

1．引起共鸣：导购是个“苦孩子”

给最基层的导购作培训时，心态调整很重要。因为导购的确很辛苦，工资最低、福利最差、劳动量大、挨的批评最多。他们几乎看不到升职的希望，甚至于不敢抱希望。所以，给导购培训时，首先要引起他们的心理共鸣。

具体做法的第一步就是实话实说，可以这样跟他们说：“导购是销售行业中最苦的人，是销售行业的边缘人，是似乎看不到希望的人。”这样自然很容易引起共鸣。

2．激励：不想一辈子当导购，今天请把导购做好 引起导购的心理共鸣后，接着要说：“我不希望明年再在这里看到你，你难道要一辈子打工、一辈子当导购吗？你如果不想一辈子做导购，今天就要把导购做好。明白了吗？”这样让他们在心底升起寻求发展的动力，激发他们工作的积极性。

3．鼓励：导购很重要

引起共鸣、激发积极性后要告诉导购：“导购其实很重要，营销就像一场足球赛，生产是后卫，经销商是中锋，企业的业务员是前锋，导购是临门一脚；营销就像一场戏，厂家是导演，生产部是剧务，导购是主角，而别人都是配角。”

4．远景：打工是个“零存整取”的过程

最后还要给他们希望，给他们描绘一幅美丽的远景。要告诉他们：“打工是一个零存整取的过程。金钱是个游戏，你必须先玩游戏后拿钱。刚开始付出必然大于回报，你没有赚钱，你在干吗？你在给自己存钱。因为只要努力，有朝一日，你就能乌鸦变凤凰，量变变质变。那个时候再去取钱。”

上面的这些语言是一个渐进的帮助导购调整心态的过程，目的是点燃他们的热情，只要有了澎湃的热情，任何工作都会容易进行了。

销售技巧的培训

当完成对导购的心态调整之后，就应开始培训他们的销售技巧了。销售技巧分为两部分：心理建设和行为建设。

1．心理建设

心理建设就是要告诉导购，当他进行销售的时候，要具备五种基本的心理素质： 热情

在对导购人员进行销售技巧的培训时，应注重在精神方面的培训和观念的灌输。要告诉他们，“热情”这个词源于希腊语，意思是受神的启示。热情是由内而外的，它可以让别人受到感染，对销售来说，更是必不可少的。

销售都是在概率中实现的

一个导购每天可能会拜访100个人，但可能有98个人会说：“我不要。”所以，一定要告诉导购不要气馁，推销就是在概率中实现的。拜访100个人，只有两个人购买，如果拜访1万个，就会有200个人购买了。总之拜访越多，成交越多。

篮球定律

篮球定律就是砸得越狠，蹦得越高。从事销售行业的人心理承受力一定要强。优秀的推销员拜访100个客户，100个客户都说：“你走。”可是看见第101个，他照样昂首阔步走了过去。

销售始于拒绝

客户挑剔产品是其想要购买，而销售正是从习惯这种拒绝开始的。

惟一原则

简言之就是要意识到你眼前的1000名顾客中，至少有900名是来闲逛的。所以，当你根据经验判断出哪个顾客可能要购买产品时，一定要将其当作惟一顾客来认真对待，这样你的成交率就会提高。

2．行为建设 实战技能一：良好的开场

进行销售时首先要有良好的开场，这是导购行为建设的首要问题。导购见到消费者时千万不要说“欢迎光临，你要点什么？”这样的话语，而是应该站在消费者的角度上，有针对性地提出可以显示专业素质的问题。

比如对购买彩电的顾客应该问：“您家客厅多大？地板什么颜色？沙发是真皮还是布艺的？您希望电视机与沙发颜色相同，还是有层次感呢？我认为电视机的颜色与地毯的颜色不同，房间会更有层次感。”而销售锅的见了顾客应该问：“你们家几口人？你们家饭量大不大？这么大的锅够不够？”销售牛奶的看见消费者应说：“您给谁买？给小孩买还是给大人买啊？您要加钙的牛奶吗？”

总之，良好的开场就是告诉对方—我不是要把产品销售给你，而是要帮你挑一份适合你的产品。

实战技能二：常见异议回答话术 除了良好的开场，还要经常组织导购们将接近顾客的具体方法、常见异议的回答话术一一罗列出来，打印装订成册，让导购牢牢记在心里。同时，还要与时俱进，不断增加新的内容。

基层员工技能培训精髓：简单化、标准化、动作化 基层员工的培训，就是要把复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准的问题机械化，机械的问题流程化，流程的问题经常化。

导购的培训教材要来源于导购，做到“取之于民，用之于民”，而且要不断地升级。要认真记录不同导购的日常导购技巧，用他们的智慧，来充实你的技巧，建立自我培训平台。