民营医院投资协议书

第一篇：民营医院投资协议书

合作协议书

甲方：，居民身份证号码，住所地，电话 乙方：，居民身份证号码，住所地，电话

鉴于：

1、甲方具有一定的资金实力和社会资源，拟在本地区投资设立一家营利性民营医院；

2、乙方为长期从事口腔临床工作的医疗专家，具有丰富的口腔医疗专业技术和医务管理经验。

双方本着长期协作、互惠共赢原则，商定共同投资受让、经营“XX市XX口腔医院”（以下简称“医院”）。医院原投资人为，经营范围为，经营年限为 年，住所地为。

为进一步明确双方的权利义务，确保合作顺利及今后医院良好运行发展，双方本着真诚友好、平等协商、互惠互利的原则，达成如下协议条款，并承诺共同遵守。

一、转让款和投资额

1、根据医院既有规模和器械设备、医护人员数量，经与转让方充分协商，认定医院现有资产总值人民币500万元。双方商定前期投资金额为 500 万元，作为支付给 的转让款，以取得医院全部

产权。双方出资比例为：甲方出资400万元，占 80 %，乙方出资100万元，占 20 %，投资金额全部以现金形式投入，双方应在本协议签订后 日内按出资比例出资到位。

2、股东缴清投资后，即根据股权比例对公司享有资产所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。未出资或未足额出资、虚假出资或抽逃出资的股东，不享有相应的股东权益，并应赔偿出资到位股东的经济损失。

3、医院在后续经营过程中，如因生产经营规模扩大需要追加投入资金的，乙方不再出资，由甲方按规定时限全额出资到位。利润分配方案不因甲方增加出资而改变。

二、转让审批、登记等相关手续办理

双方同意由 甲方 作为代表，与转让方协商、谈判并负责办理医院产权转让及相关变更手续的审批、登记等相关事宜。

三、利润分配和亏损分担

1、双方同意乙方的专业技术、管理经验和客户资源等无形资产是医院经营发展的重要基础，双方一致同意，在分配公司净利润时，应首先提取净利润的5%单独支付给乙方，以作为对乙方技术、经验和客户资源贡献的补偿，余额再由双方按照出资比例分配。

2、公司利润每半年结算一次，其中每年7月15日前对上半年的经营收入进行利润预分配，年终进行年度利润总分配。未分配利润由双方继续投入，用于弥补医院可能产生的亏损或增加投入、扩大规模。

3、医院在经营中如发生亏损，相关债务按照国家相关法律规定

以医院的全部财产承担，双方仅以认缴的出资额为限对医院债务承担有限责任。

三、医院组织机构和日常经营管理

（一）组织机构

1、股东会：

医院股东会由全体股东共同组成，股东会是医院的最高权力决策机构，有关医院的经营方针、投资计划、增加或者减少注册资本、医院的合并、分立、解散、清算或者设立分院或连锁机构、修改医院章程、选任院长、年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等重大事项由股东会作出决议。

股东参加股东会时按出资比例行使表决权，但选任院长、年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等事项必须经全体股东表决通过。

股东会具体职权和议事规则由今后的医院章程规定，章程和本协议不一致的，以本协议为准。

股东会定期会议每年召开一次，在每年度结束前召开。出现特殊情况时可由股东提议召开临时会议。

2、医院设院长一名，由乙方担任。院长的权责如下： 1)负责实施股东会决议；

2)主持医院行政、医疗、人事、采购、营销、拓展等日常经营管理工作；

3)织实施医院年度经营计划和投资方案；

4)制定医院基本管理制度和具体章程； 5)负责医疗器械、药品、医用物品的采购； 6)聘任或者解聘技术骨干或科室负责人；

7)根据劳动管理的有关法律法规规定，决定医院工作人员的招聘、辞退、工资、劳动保险、生活福利和奖惩等事项，处理人事、劳动纠纷。

8)处理医院诊疗过程中出现的医疗事故或医疗纠纷； 9)其他股东会授权的行为。

3、甲方不直接参与医院日常经营管理活动，但有权了解医院的实际经营情况。乙方应定期向甲方告知相关事项。甲方可以查看医院的会计帐簿及财务会计报告等，对院长等医院管理人员执行职务的行为进行监督，当院长等医院高级管理人员的行为损害医院或股东的利益时，有权要求相关人员予以纠正；对违反法律、行政法规、医院章程或者股东会决议的院长等医院高级管理人员提出罢免的建议。

4、医院法定代表人由 方或其指定的人员担任，记载于医院相关证书、执照上。

（二）医院办公、营业地点由医院租用，租金计入医院运营成本。

（三）在经营期间，医院的日常经营活动所需费用由医院收入支出，计入成本，不足部分由甲方承担。医院如需购臵新的机器设备或扩大经营规模，应事先向股东会提出，经股东会一致决议通过后方可进行。

（四）双方一致同意“吉康口腔医院”的商标、品牌、商誉等知

识产权归双方共同拥有。若经过双方共同努力，医院经营形势良好、业务发展迅速，双方一致同意分院、连锁机构等，需增加投资的，投资资金由甲方承担，双方在分院或分支机构、连锁机构的权利义务适应本协议的约定。

四、财务制度

1、医院财务采取独立核算方式，有关医院的各项收支按照财务制度独立建帐管理，财务管理制度由股东会决议通过后实施。

2、医院的一切投入、收益以及运营所需的一切费用支出均应从医院专用账户开支；账户上的资金只能严格用于医院，在每笔资金使用时，均应根据财务制度经有权签字人审核确认，列明使用用途、付款依据及收款单位，并加盖医院财务专用章。

3、医院的财务，如一方股东认为需要审计的，在不影响医院的正常运营管理的情况下，可自主聘请具有法定资质的会计师审查、稽核。如审计结果未出现重大虚假、错误或疏漏，审计费用由委托方自行承担；如审计后发现财务存在重大虚假、错误或疏漏，审计费用则由医院承担。

4、医院的出纳人员由 方指定，会计人员由 方指定。

五、股权转让

1、双方基于相互信任的基础达成本协议，在合作期间股东原则上不得对外转让所持有的部分或全部股权。

2、协议一方因特殊原因需转让股权的，应以合理价格将所持有股权转让给另一方股东，除非经另一方股东书面同意，不得转让给第

三人。经一方书面同意另一方将股权转让给第三方的，本协议的约定对于该第三方继续有效。

3、一方股东转让股权、另一方股东既不愿受让也不同意转让给第三方的，双方同意将医院整体转让给第三方，转让价格由双方协商或由共同聘请的资产评估机构评估确定，转让所得款项由双方根据本协议约定的利润分配方案分配。

六、合作期限：

1、双方合作期限自本协议签订之日起至医院的营业期限届满之日止。

2、双方可于合作期限届满前6个月协商延长合作期限及医院的经营期限。

七、解散及清算

1、医院在下列情况出现时解散：

1)合作期间医院因各种原因出现持续亏损、经营严重困难，双方同意解散的；

2)经营期限届满双方不再继续经营的，3)医院依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销的；

2、医院解散后，双方应共同组成清算小组，对医院财产进行清算，清算方案制定后应经股东会同意。医院财产在支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余财产，由双方根据本协议约定的利润分配方法分配。

八、违约责任

1、任何一方未按时足额出资，守约方有权就违约方没有按时缴纳部分按每日万分之五收取违约金；经守约方催告后在7日内仍没有缴纳的，守约方有权解除本协议，违约方应如数退还守约方已出资金额并支付违约金人民币 50万元。

2、医院持续盈利而医院无正当理由连续2次不向股东分配利润，的，任何一方股东均有权终止合作，要求立即对医院进行清算。

3、本协议一方未经对方同意将其股权的部分或全部转让给第三方，导致双方合作基础不复存在，守约方有权解除本协议，要求违约方退还全部出资并支付违约金人民币100万元。一方私下与他人达成股权转让协议但该转让行为不影响甲乙双方在本协议项下权利义务及医院正常运作的，不在此限。

4、合作期间任何一方未经另一方书面同意不得与第三方合作投资经营其他同类型医院，一经发现，守约方有权解除本合同，并要求违约方如数退还已出资金额及支付违约金人民币50万元。

九、其他事项

1、凡因执行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议，双方应通过友好协商予以解决，如经协商仍无法解决，任何一方都可向协议签订地的人民法院提起诉讼。

2、双方接受对方通知的联系方式为：

甲方：地址：，联系人：，联系电话：，传真：。乙方：地址：，联系人：，联系电话：，传真：。一方地址和/或联系电话更改时，应在新地址和/或新电话号码启用前以书面形式通知对方，否则视为未更改。

3、双方确认：因办理医院审批、注册登记需要，双方向卫生、民政、工商、税务等行政主管部门提供的《出资协议》、《医院章程》等与本协议产生矛盾或冲突的，双方的权利义务仍以本协议的约定为准。

4、本协议自双方签字之日起生效。本协议一式肆份，双方各执贰份，具有同等法律效力。

5、本协议于2012年10月 日签订于。

（签署页）

甲方： 乙方：

第二篇：民营医院投资筹建策略报告

民营医院投资筹建策略报告

导读：小型医院与现行医疗系统相互补充，从经营的重点来看这些医院更重视门诊的诊疗，从利益格局来看不能对现有医院，特别是重视病房工作的大医院构成明显的威胁，因此生存的空间更大一些。规模小的医院投资少，设备配置层次比较浅，学科调整比较容易；在全国范围内新建医院，政策和经营风险得到了最大限度的分担。

一、投资医院的理由

1、医院是一个高技术、知识含量极高的产业，任何一部设备任何一种药品都会是一种专业，几乎所有医院内的岗位都需要专业人员进行操作。其所有的流程都必须事先进行规定，人员必须接受严格的训练，且需要拥有深厚的知识和学历背景。没有哪一个行业能够具有像医院这样复杂精密的组织结构和出类拔萃的人才；其技术和知识产生和输出的过程是如此的与众不同，对社会公众产生的影响如此之大，使得任何经营管理医院的人们都会有力不从心之感！成为医院的领导者当然意味着自己事业的顶峰，有着无与伦比的荣誉感，拥有一家医院对于任何投资者来说都将会是一个荣耀！

2、医院的毛利率极高，一般企业无法想象。目前我国公立医院的营业收入的边际贡献大体在50%左右，比较好的民营医院的边际贡献甚至达到了75%;而国内大多数制造行业的边际贡献只有10-30%.按照我们目前的经营水平，通过数年的经营，销售利润率达到10%以上是完全可能的。因此，我们的判断：从事医院投资的回报率十年内是没有哪个行业能够与之相比的。而且，医院的经营波动非常小，无论国家总体政治气候、经济状况怎样，都不大可能受到大的影响！

3、目前投资医院的投资者并不多，而政府正试图鼓励一部分人先期进入。受国家宏观政策的影响，医疗机构的改革势在必行。但是，尽管拥有以上两条非常诱人的基本前提，尽管这些年医院管理公司如雨后春笋般的兴起，由于真正懂得医院经营管理人才的缺乏，专业的医院投资机构还很少；同时，也由于医院收入的来源主要还是属地性质的，医院之间的竞争无论从形式还是内容上看还处于非常原始的阶段。国有县以上公立医院1.67万家，经营管理模式单一，尽管进行了多年的改革，专家型官僚管理医院的模式却没有变化；绝大多数医院效率低下，人浮于事，按照惯性运做。

从以上几个理由看，投资医院确是正当其时，机会千载难逢。

但是医疗机构是知识、技术、劳动、资本密集性行业，其投资、经营、管理十分精密复杂，风险极高。据研究：国外医疗机构的投资失败率达到65%。从国内的实践来看，投资医院的风险主要在于：

1、经营成本过高，资本金不足：经营成本是由初期投资和正常运行两部分成本构成的。由于总担心自己的医院在设备、设施、技术等方面不能与现有的医院进行竞争，以及医院的历史欠账比较多，投资者在进入医院后必须对医院进行大规模的投资以购买的设备设施，改善医疗环境，弥补专家、医院员工各类政策性的损失，最终造成投资过大；过大的投资其运行成本必定比预期的要高很多，由于评估时对这些因素准备不足，资本金的投入与产出之间不能平衡，最终收不抵支，投资失败。目前民营医院的投资规模大多不高于500万元，捞一把的想法十分浓烈，这是大多数投资不能成功的主要原因。

2、医院没有特色，学科设置混乱：盲目开设医院科室，按照旧的办法设置新型医院的组织结构和管理模式，致使医院开业以后，不能获得足够的患者人数；缺少特色，宣传手段单一，这是由于投资者缺乏评估医疗市场的能力，不清楚现代医院组织结构的发展和现代诊疗手段的进步方向；同时，也由于新型医院的临床医师获得困难，为数不多的医师缺少训练，技术水平参差不齐，专业队伍难以在短时间内形成默契，使得设备、人员、技术、流程等众多要素之间不能进行有机的整合，失败也就难以免除了。

二、目前流行的策略

我国大多数民营医院投资金额不足500万元，处于艰苦维持的境地。近来，投资金额不断上升，民营医院的经营状况逐渐好转。比较具有影响的投资者大体采取这样两种策略：

1、以专科医院或综合性医院为主，一次性投资上亿元，使得其规模至少与公立医院大致相当。这些医院的投资规模都很大，设备相当先进；其投资者大多是行外人士，对医疗行业的了解其实并不多，没有自己的医师队伍，没有设备和药品采购的渠道，对于宣传推广是边做边学，并无现成的模式；他们的投资行为主要是在所熟识的专家指导下进行的，尽管初期怀着各式各样的目的，但是真正到了运作的时候，还是流露出了理想主义的色彩，显现出对技术与设备的偏好，以及人文方面的幼稚理念。

他们往往与地方政府维持着非常密切的关系，希望通过投入最好的设备、挖掘到最好的人才、营造最舒适的环境，建设至少在当地是最好的医院。其意愿可嘉，也的确在当地具有相当大的轰动效应。应该说这样的医院经营策略具有长期的打算，如果不具备相当的经济实力是难以支撑的。因为这些医院的投资回报期都很长，至少五年，多则十几年；由于对于医院经营的实质性内容缺少真正的理解，在投资的头几年都经历了相当难熬的历史时期。

2、北京或上海成立总部，在全国范围内建立一级医院，但其建制与装备与公立医院二级医院相当。案例有以福建人为主体的长江集团、中屿集团，从吉林起家的凤凰集团等。这些投资者或许可以称作是真正懂行的投资者，因为他们在八十年代就已经涉足中国的医疗产业，几乎每一次卫生体制的改革他们都经历过来了。每一次他们都能够寻找出医院现行体制中的弱点，并能够充分地加以利用。近些年来，他们在积累了相当的资本后，开始经营管理医院，而不是像以往那样只是承包医院的科室。

由于拥有模式上的优点，他们的医院经营策略是首先要生存下来。通常医院开业后半年左右的时间，基本上就能够做到现金平衡。这是非常不容易的事情！他们不会像第一类投资者那样，把资金都投入到设备和专家身上，而是把资金主要投入到市场和医生培训上去。他们对于医院的控制是彻底的，不大会受制于某一个或一类专家，因为他们的实践表明，专家们的技术优势是明显的，但是经营上的劣势也是十分明显的，通常情况下也是致命的。他们的医院规模通常不会很大，但是比较精致，一般会分布在全国的几个或十几个地方，由上海或北京的总部进行监管，并统一进行设备或者药品的采购，应该说，至少到目前为止，财务状况最好的医院是这一类医院。

现在就来判断这两种经营模式谁对谁错，哪个更有优势，似乎还为时尚早。但从经营角度来说，在全国建立小型医院，设立总部进行统一采购的经营策略似乎与现实更符合一些；因为：

1、小型医院与现行医疗系统相互补充，从经营的重点来看这些医院更重视门诊的诊疗，从利益格局来看不能对现有医院，特别是重视病房工作的大医院构成明显的威胁，因此生存的空间更大一些。

2、规模小的医院投资少，设备配置层次比较浅，学科调整比较容易；另外在全国范围内新建医院，政策和经营风险得到了最大限度的分担，有利于经营人才的培养。总部在国内最发达的上海北京，即使个别医院亏损，于总体并无大的妨碍。

问题在于这些医院人员技术参差不齐，人员流动性太大，常常使用过度、过滥的广告宣传手段；个别情况下，迫于经营上的压力，甚至在管理层的授意下，对患者有欺诈的行为；这是这些医院必须逐步改进的地方。另一方面，这些医院的技术能力相对较低，在技术培训以及医疗专业管理制度方面先天存在着一些缺陷，长远的看发展潜力还是有限！目前亏损、倒闭的新建医院，也大多数属于这一类！

单个建立大型的专科或者综合性医院，至今尚无财务状况十分良好的案例。但是从这些医院的装备和管理看，起点都相当高；只是由于要建立自己的医疗服务区域，形成技术和诊疗常规方面的特色还需要相当长的时间，只要能够挺过建院初期，解决好现金方面的问题，这种策略还是值得肯定的！或许是最有潜力的一种做法。

第三篇：医院科室投资合作协议书

XXXX医院科室投资合作协议书

中国 第XXXX医院

江西XXXX医院管理有限公司

科室意向书

第一章 总则

为推动医疗卫生事业的发展,实施强强联合,更好地为伤病员提供优质的医疗服务,充分利用中国xxxxXXXX医院的良好医疗环境、设施和品牌，结合乙方医院运营管理的成功经验，双方同意在中国xxxx第XXXX医院实行门诊、病房统一管理，建立以骨创伤为龙头、妇产科为特色的诊疗中心，并以此，提高医院骨创伤外科的医疗技术与服务档次，提升医院妇产科的综合实力，在XXXX地区及周边区域形成以骨创伤与妇产为特色的专业品牌。经双方友好协商，中国xxxx第XXXX医院（以下简称甲方）与江西XXXX医院管理有限公司（以下简称乙方）就共同组建“中国xxxx第XXXX医院（XXXX）骨创伤外科诊疗中心”（以下简称骨创伤外科诊疗中心）以及“中国xxxx第XXXX医院（XXXX）妇产中心”（以下简称妇产中心）的合作事宜达成如下意向。

第二章 合作双方

甲方：中国xxxx第XXXX中心医院

乙方：江西XXXX医院管理有限公司

第三章 合作目标及范围

合作目标：

根据双方的实际情况及需求，本项目将采取目标责任制管理模式，乙方协助甲方进行科室管理，负责“骨创伤外科诊疗中心”及“妇产中心”部分医务人员岗前及在岗培训，承担医疗设备投入、市场营销推广、企划宣传费用及装修经费。甲方负责医疗质量的控制管理。通过双方共同努力逐步将医院骨创伤外科建成XXXX地区骨创伤外科中心及广州军区骨伤骨病研究所；将医院妇产科建成XXXX地区妇产中心。

合作范围：骨创伤门诊、急诊及病房；妇产科门诊、急诊及病房。

第四章 投资方式与资金来源

在现在骨创伤科、妇产科的基础上，由乙方投资拓展医疗业务，改造装修现有病房及增建简易病房扩大收容；

筹建22000平方米左右的外科大楼，从而获取更大的投资回报，产生更大的社会效益和经济效益。

以上所需资金由乙方出资投入，预算约为5000万元，其中外科大楼4000万元，其他1000万元，分六年由合作科室进行返回。

第五章 组织结构

甲、乙双方派员组成“骨创伤外科及妇产科”中心管理委员会（以下简称“管委会”），管委会为“中心”的决策机构，甲方担任管委会主任，乙方担任副主任。医务科主任、护理部主任及临床科室主任自动成为管委会成员。

一、管委会主任具体负责如下工作：

1、负责“中心”的医疗、科研、教学及疾病预防工作。

2、制定“中心”工作计划，深入科室了解和检查医疗和护理安全的情况，组织科研、教学工作的实施，经常督促检查，按期总结汇报。

3、执行院部对“中心”的医护质量、感染管理的各项规章制度及诊疗技术操作规范，积极配合院部相应的检查。

4、参与院部各项会议，传达会议各项内容，执行会议决议事项。

5、定期查房，共同讨论解决重症疑病例诊断、治疗上的问题；组织术前讲座、临床讲座；组织指导危重病员的抢救工作。

6、组织“中心”人员业务学习，运用国内外医学先进经验，开展新技术、实行新疗法并及时总结经验。

7、负责“中心”医疗纠纷的防范和处理工作，不断提高医疗护理质量，严防差错事故的发生，并负责落实重大事故上报制度。（详见医疗差错事故管理办法）

8、加强人事工作管理，做好职工思想政治工作，增强凝聚力，努力完成“中心”各项任务，认真抓好职工队伍建设，培养发现并储备人才。

9、确定医生轮转、值班、会诊、出诊等医疗工作安排。

10、落实“中心”主任、“中心”医疗、经营副主任等人员的岗位职责，各司其职、各负其责、相互配合，遵守财经制度，加强财经纪律，认真执行“管委会”制定的各项规定和制度。1

2、负责与医院相关部门的联系、沟通，保证“中心”工作的正常开展。

13、对“中心”人员进行医德医风教育和爱护医疗器械、仪器、设备的教育，充分发挥设备效能。

14、完成院领导及“管委会”安排的其它工作。

二、管委会副主任具体负责如下工作：

1、协助“中心”主任工作，负责制定中心非医疗工作规章制度，努力完成“中心”目标任务。

2、全面负责“中心”财务、企划、技术推广宣传、绩效考核、后勤管理工作，为“中心”业务工作开展起到良好的保障作用。

3、遵守财经制度，严格报销制度，“中心”费用支出报销需由“中心”副主任签字认可，并严格按照协议所定的财务规定执行。

4、认真做好“中心”业务收支、药品医疗器械往来、固定资产保管、库存和资金往来账目与报表，并及时上报。

5、负责市场调研、公关促销，对广宣方案、视觉设计、媒介发布等对外宣传活动进行总体策划组织、贯彻执行、效果监控、完善提高。

6、掌握“中心”业务工作动态，按时填报业务报表，协助“中心”主任分析、解决业务中存在的问题。

7、对“中心”人员进行医德医风教育和爱护医疗器械、设备、仪器及优化办公环境意识的教育。

8、协助“中心”主任进行对外关系协调工和。

9、完成“中心”安排的工其他工作。

第六章 “中心”管理

一、“中心”是医院下属的临床科室，该科室门诊、急诊病房实行统一管理，采取独立核算，利益分成的管理机制，为方便患者，在“中心”逐步实行检查、诊断、治疗一条龙服务。

二、“中心”在相对独立区域内完成病人的诊治，经双方同意设在本科内的诊疗项目，可以在科内完成。发生在甲方相关辅助科室的检查费用按甲：乙=7：3比例分成，并单独核算，不列入“中心”营业毛收入之中，作为乙方收入。“中心”与甲方之间按甲方现行经济管理办法执行。

三、“中心”在设备、药品、耗材的管理上按国家有关标准执行，遵守国家、军队有关法律和规章制度，所需专科设备、药品耗材由“中心”组织购置，乙方支付费用，进入甲方药品、器械仓库，根据需要由“中心”领用，乙方购进的专科耗材，甲方按乙方药品购进价的3%提成，作为给甲方在药品采购上的收入，其它的普药按医院采购成本价从药剂科请领。

四、“中心”重大问题由管委会集体研究决定，管委会每年至少召开一次会议，讨论技术引进，营运目标和发展计划等重大事项。临时遇到重大事项，可召开临时会议双方协商。

五、“中心”要严贯彻落实军队、地方及本医院的各项规章制度，随时接受医院机关的各项检查，特别是医疗护理质量检查、医院投诉的调查等。

六、“中心”要坚持党支部的建设，树立军人良好形象，自觉维护军队、医院的利益和声誉，如遇到突发事件、战备等任务时，纳入医院统一安排调整，保证完成上级医院交给的各项任务。

七、“中心”要坚持为兵服务的方向，军人、军队职工、军人家属享受政策规定的优惠医疗，所需的药品、医疗耗材等成本由双方按甲方承担70%、乙方30%的比例列入成本计算，并经医院院长和“中心”主任批准。

八、“中心”要严格遵守军队和国家的政策法规及广告管理规定。

第七章 双方责任和任务

一、甲方责任和义务

（一）甲方提供医院现有骨科、妇产科医疗用房及办公场所，水、电取暖设备等。在外科大楼建设完成后，甲方应优先满足两个“中心”的医疗用房；甲方所属的医疗、技术、辅诊、财务、安全保卫、后勤及行政科室，应向“中心”提供完善的管理服务。所需费用列入“中心”成本。

（二）根据“中心”工作需要，被聘用的非甲方医务人员由“中心”发放工资、奖金；被聘用的甲方医务人员由“中心”发放奖金，工资、人事关系仍由甲方负责。

（三）甲方负责办理物价申请，新闻发布等工作，经费由乙方负责，征得甲方同意后，乙方可在院内制作宣传栏、标牌以及印制专科宣传资料并对外宣传。

（四）根据需要，甲方为“中心”提供外线电话（经费由乙方负担）和内线电话。

（五）甲方对“中心”的医疗新技术、管理模式，经济运行情况等严格保密。

（六）甲方协助办理“中心”委托的其它事宜。

二、乙方的责任和义务

（一）乙方根据实际所需投资购买“中心”所需的医疗设备，并负责设备的管理、维修、保养。

（二）征得甲方同意后，乙方可对“中心”门诊、病房闲置房屋进行装修、改造；并按照甲方要求修建外科大楼。（外科大楼的修建事宜以甲乙双方签订的补充协议为准）。

（三）乙方根据业务需要，开拓市场、制订对外宣传计划，所需费用由乙方承担，宣传材料需经甲方机关审定同意。

（四）乙方负责聘请具有高级专业技术或知名专家与甲方专家共同组成“中心”高级顾问组，负责专家门诊、会诊，确保“中心”的诊断、治疗质量的不断提高。

（五）“中心”医、技、护等人员若短缺，由“中心”招聘，列入甲方招聘人员管理，工资、奖金等费用由“中心”承担。所聘医务人员应具有相应的“执业资格”，并向甲方提供身份证、执业证、职称证的复印件等材料，由甲方医务处、护理部审核并备案。如现役军人不服从“中心”管理，报医院党委研究由医院另行安排工作。

（六）“中心”若发生医疗纠纷和差错。由甲方出面按医院的相关程序进行调解和处理，并征得乙方同意，所造成的经济损失列入“中心”成本。

（七）“中心”负责办理甲方委托的其它事宜。

（八）每年投入一定的经费进行技术开发和科学研究，其中科研投入不少于2万元。

第八章 财务管理及经济分配原则

一、合作期限为12年，双方按经营利润进行效益分配。

1、第1-6年，甲方每年划拨100万元作为甲方的收入；

2、如果第5年实际年营收高于5400万元（骨创伤外科3600万元、妇产科1800万元）的预计年营收，超出部分按8%计提给XXXX医院作为上缴利润；

3、如果第6年实际年营收高于5800万元（骨创伤外科4000万元、妇产科1800万元）的预计年营收，超出部分按8%计提给XXXX医院作为上缴利润；

4、第7-12年，甲方每年按“中心”毛收入的14%作为甲方的收入。其余部分归乙方所有。

二、根据军队有关规定，收费全部由甲方统一进行，“中心”不得另行收费。“中心”的成本费用，由“管委会”副主任签批，经联审会签后报销。甲方应严格遵守财务制度，做到收支账目清晰。双方账目实行日清月结，每月5日前结算（节假日顺延），并汇入双方指定账号。分成比例，从项目合作开始即日起计算。

三、“中心”的收益。“中心”的收入包括挂号费、治疗费、处置费、观察费、检查费、医用耗材费、麻醉费、手术费及住院费等。扣除在甲方请领的药品、血制品、卫生消耗品、氧气、消毒费用、卫生被服等成本后为“中心”的收益。

第九章 合同期限

本合同期限为12年，自2008年 月 日至2020年 月 日，本合同一式四份，双方各执两份，均具有同等法律效力，自双方盖章、法人代表签字之日起生效。

第十章 其他事项

一、甲、乙双方合作期间，均应认真履行合同规定的双方责任和义务，本着“求大同，存小异”和互谅互让的原则，尽力维护病人和甲、乙双方的权益，确保合作顺利进行。甲、乙双方如违反合同，守约方有权要求解除合同，并要求违约方承担由此产生的经济损失。

二、由于合作一方不履行合同规定的义务，或严重违反合同规定，造成“中心”无法经营，守约方有权终止本合同，并要求违约方赔偿由此造成的一切损失（甲方终止合同，应赔偿乙方投入的所有的“中心”设备、药品、耗材和房屋装修改造费用以及外科大楼的建设费用等的即时作价款，乙方终止合同，乙方投资的所有设备及装修改造等归甲方所有）。如要继续经营，应在违约一方赔偿另一方的经济损失后方可进行。

三、合同到期后，如甲方有意继续合作，在乙方提出申请，并附评估报告，绩效说明等时，乙方享有优先续约权。

四、合作期满后，“中心”设备及外科大楼归甲方所有（其中不含药品、耗材等）。

五、甲、乙双方如遇不可抗力的原因（地震、水灾、战争等）终止本合同，可免除相关责任（外科大楼的善后处置事宜以甲乙双方签订的补充协议为准）。

六、本合同未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。本合同及附件经双方签字、盖章后具有同等的法律效力。

七、本合同签字后，双方合作依此合同书各条款实施。本合同修改、变更、补充条款等，经双方签章后具有同等的法律效力。

八、凡因执行本合同所产生的或与本合同有关的一切争议，双方应通过友好协商或调解解决。如果协商或调解无效，应提交中国经济贸易仲裁委员会或当地仲裁委员会进行裁决（本合同共10页）

附：分部批复文件

甲方：中国xxxx第XXXX医院

法定代表人：

签定日期：

乙方： 江西XXXX医院管理有限公司

法定代表人：

签定日期：

第四篇：民营医院工作总结

民营医院工作总结(精选多篇)

民营医疗机构xx年上半年工作总结

一、主要工作及成效

xxx年xxx卫生局进一步加大了对民营医疗机构的监管，强化了民营医院依法执业行为，提高了医疗服务质量，增强了民营医院的工作责任心、服务意识，质量意识、竞争意识，促进了民营医院管理水平迈向新的台阶。

各民营医院完善了组织机构建设和制度建设。制定了xxxx工作计划，对xxxx年的工作进行总体部署，建立长效发展机制。

指导全县民营医院坚持为人民健康服务的办医方向，提高医疗服务质量。按照核定的执业科目开展诊疗活动，遵

守诊疗技术规范各项规章制度，规范医疗服务行为，加强医德医风教育，树立依法诚信服务观念。

规范了民营医院依法执业行为。严禁民营医疗机构聘用非卫生技术人员，各民营医院要严格按照执业地点、诊疗科目开展诊疗活动，禁止了发布非法、虚假医疗广告行为。

卫生局每季度召开一次全县民营医院监管工作会议、通报对民营医院的阶段检查情况。各医院针对管理检查中发现的问题，制定出切实可行的整改措施，保证整改落实到位，并建立合理的自律机制。

给足政策，大力扶持，保障了民营医院在科研立项，职称评定，继续教育，医保定点和双向转诊等方面与公立医院享受同等待遇，对其在服务准入，监督管理等方面一视同仁，确保民营医院健康发展。

在民营医院开展了平安医院创建活动。xx所民营医院通过市卫生局验收

合格的有xx所，达标率50%。

上半年民营医院工作存在的不足：只重视硬件建设，不重视软件管理，普遍存在着资料不完整等问题；特别是安全生产、行风建设、文化建设等方面，资料不全或没有资料；疾病控制工作中门诊日志登记不规范，未落实传染病报告制度；医务人员学习氛围仍不够浓厚。在今后的工作中努力整改。

二、下半年工作打算

加大民营医院管理工作力度。加强医德医风建设，规范职业道德行为，着力提升医疗服务水平和质量，为群众提供安全、有效、方便的医疗卫生服务。

加强业务技能学习，以医学会为平台，在民营医疗机构中营造浓厚的学术氛围，并保证培训、交流、学习的经常化、制度化。

民营医院年终工作总结

年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终

总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。本着这样的宗旨来写年终总结，说成绩就不会夸夸其谈，道失误就不会轻描淡写，谈打算就不会海阔天空。尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯，激起民怨。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。

首先，我们先来谈谈年终总结改注意的一些事项。

要做好年终总结工作，余以为必须做到“5忌、5体现”

1、忌事无俱细，体现突出重点的原则。

全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困

难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。

2、忌成绩注水，体现实事求是的原则。

总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。

3、忌简单罗列，体现依事说理的原则。

工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。

4、忌回避问题，体现一分为二的原则。

总结的目的全在于应用、发展和提

高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。

5、忌单一行为，体现全员参与的原则。

有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。

民营医院营销工作总结

尊敬的董事长、贾总及公司领导、各位同仁们大家好！

首先祝福大家在新年里健康快乐，开开心心，在此特别感谢董事长及贾总在这半年里对我的关心与指导，使我受益颇多。下面就这半年里进行工作汇报，讲的不好的不到位希望给予指出，有利于成长。汇报的工作主要分为两块，内部营销与外部营销，就这两大块的问题谈下我的心得。

设定目标是完成一切工作的前提与基础，围绕着目标进行任务分解

完成公司下达的经营指标的前提是设定目标这是确保完成工作的前提与基础，围绕着目标我们进行任务的任务分解，在工作中确保我们的方向不会跑偏，在工作中找到我们的不足及时的补缺与改正，当然目标的制定必须结合本地的经济水平与以往的消费水平，门诊量的设定、住院病人的人次以及投入的指标与产出比，这样制定的标准才会有实际的意义，才能被医生接受最终完成目标。

2014年各项数据

门诊人次

会员人次 970

住院人次 1785

体检人次

发放报纸数量

城乡人群比例

渠道效果 杂志最佳 电视其次

手术数量及项目

经营的核心是确保效益，效益的前提是做好各项数据的分析

为了提高业绩，可谓是“费尽移山之力”，虽然最后的工作不是很理想，达不到公司的要求，主要的工作主要有几项，专科医生交流会，这是非常有必要的，因为我们很多的医生对自己每个星期、每个月的门诊挂号、流失率、消费金额都处于一种模糊的状态，包括人均消费、收入比例。做好这项的工作对于专科业绩的提升业绩绝对有很大的益处，1、了解门诊的情况尤其是医生常说的病人质量的问题，2、与医生交流过程中不至于被动

3、对每位医生的接诊习惯了如指掌

4、对比之间的差距找出解决的办法

5、医生是否存在太大处方宰人的情况 对于医院来讲这是非常关键 的，尤其是走长线的 毕竟医生的角度与医院的角度有时候是存在不同的思维 打工的是做短期路线的

住院部的管理工作，首先是研究医保政策，确保我们不违反政策以及对我们考核的标准，另一方面就是对各个科室的指标及病种的细分管理，针对每个病种的消费金额，报销比例，住院天数、用药、床位周转率进行跟踪，保证一个合理的利润空间，围绕着我们的指标进行门诊与住院部的分解，最终下达给各个科室，使每个人都知道任务，工作起来有目标感、方向感、责任感，目前开起来还是起到一定的积极作用。

营销是医院完成工作的核心是医院的生命体

医院首要的问题是病源，只有解决了病源才能讨论以上的问题，这个的前提是我们必须定位，针对我们的学科、广告、渠道进行全面的定位，形成系统性的思维，发力才会更加有效，首先我谈谈现有渠道的学科与宣传定位，在杂

志的设计与排版方面结合医院现有情况中重点突出医院专家形象来带动医院的技术实力，内容方面以时事、健康养生来点缀，硬广方面以设备为主，整体的框架是以男科妇科为主打，知名专家来烘托医院的品牌为主要的构思，作为医院雷打不动的思维，这样的构思主要在2点，1、重点突出男科妇科的宣传方向，2、利用知名专家来来提高医院的品牌形象，以此来提升专科和医院整体信任度。硬广、软文、医疗的比例分别为3:5:2, 在11月份成立客服部，在这2个月的时间里总共预约12人，网络主要的问题是推广，推广不出去等于效果为0，另外一个方面主要是我们发放杂志主要在乡下，这些人几乎不会上qq，个人建议在杂志推广的基础上，用qq、微信来营销，这样可以直接针对我们的目标群体，毕竟qq、微信的用户群年轻人是最多的。

学科建设规划与经营

民营医院与公立医院的学科建设

区别在于，我们是以单病种为主要的市场来规划，公立医院是以单科来规划的，单病种经营与营销是我们的立院之本，不断提升我们的疗效与综合实力，是学科建设的重中之重。主要分为4大类。

1、学科定位

甄选一个极强的病种作为科室主打的病种来提升科室的竞争力。

骨科：创伤

内1：疼痛

内2：呼吸系统

内3： 心脑血管

外科： 阑尾炎、疝气、男科：包皮、前列腺、肛肠科

妇产科：产科、人流、炎症

2、学科带头人：

学科带头人是整个医院包装环节的重心，医院应该利用好我们的优势做好宣传工作，让老百姓知道我们拥有一个业务精湛、搭配合理、技术过硬的团队。

3、学科经营营销

病种营销基于技术、价格、服务、专家作为我们的支撑点，我们的营销工作都是仅仅的围绕着这4个点去进行思考的，技术、专家前面提过了，针对价格的问题，与医生进行沟通，每个病种都有4种价格，调动环节撬杠的主要是手术与治疗，在这两个方面进行了大量的工作，医生在接诊工作中也是衔接的比较好，主要的问题现在是大处方，由于业绩的压力医生都会往高的进行开发，毕竟里面有自己的经济利益。

民营医院与公立医院拼的是服务，这是我们紧抓的

当前我们在技术、专家、环境都无法与公立医院进行比拼，我们只有在服务进行比拼，这是我们必须做好的功课，因为这关系到医院的口碑，等到公立医院注重其服务来我们几乎只有干瞪眼的份了，换个角度来讲，我们每天就这么几个病人，还让病人生气的走，也确实是我们的失败的地方，细节决定成败，按照一句词来说的话，不积跬步无以至

千里 不积小流无以成江海 以后严格要求全员服务的态度 行为 语气

医院管理与业务管理

在业务方面医院成立业务院长为核心，学科带头人和科主任为重心、经营总协调与负责的的会诊体制，层层把关，把我们的医疗质量降低到最低。毕竟医院医疗安全是第一位，在这方面总体还是比较好的，没有出现大的医疗纠纷与医疗事故，以后在这方面还是需要步步谨慎，小心才能驾驶万年船。

在华西医院的这大半年时间里，对于我本人来讲是一个自我剖析的过程，自己做的不足的主要体现在：

1、自我能力问题，医院专业培训开展的少

2、针对一些原则性的制度没有把关好

3、外营销关注度不多

4、专科病人不是太多 在这些方面以后将会加大工作力度和学习总结在新的岗位上提升自己，为医院和公司做更大的贡献。谢谢。

2014年博爱医院工作计划

由于相聚的距离比较近，对博爱的

情况多少有些了解，就自己的大概思路进行一个汇报，提升广告的含金量，尤其是杂志的理念设计

医院现有的渠道主要是在杂志，根据医院的实际情况以及铜梁的市场竞争情况，我觉得需要把杂志重组改版，整体的理念是以妇科为重心，男科为中心，版本的比例以6：4，以体检套餐的形式去冲击市场，发放以店面和农村为主要的渠道，杂志加大qq的推广，医院内部成立咨询部的转换，另一方面通过专业医生的介绍与人民医院的妇产医生、男科医生及肛肠医生建立合作关系，由于现在没有过去，前期只是初步见面，下一个阶段将会进入实际的接触阶段，相信会给医院带来很大的帮助。对医院的出诊量会有很大的提升。在一方面，与以前有过合作的厂家进行联系做体检市场。广告方面我的大概思路就是从这三方面发力，主要的就是后期的开发与维护和执行。

企业内部首要的问题是文化的打造，构建一个和谐的团队

和谐的团队是企业平稳发展的保障；和谐的团队是企业稳健发展的根本；

和谐的团队是企业战胜市场的核心 一个企业如果没有良好的工作气氛，人人都是怨气漫天，企业肯定是会有很大的损失，作为领导来讲一定要处理好科室之间的对接流程，减少之间的矛盾，注重协调，释放员工的情绪，倡导团队得力量，打造一个积极向上的有文化正能量的团队。

内部经营管理的着力点

目前对医院不是太熟悉，不知道从那个点作为业绩的突破点，每所医院的情况不同，我目前的思路是从流失率着手，来以此整合门诊与辅助科室的衔接程度，沟通无极限，通过问题去找解决颁办法的核心点，以此去打开医院局面争取在短时间内把医院各项工作理顺，创造效益。业务方面紧紧围绕着医疗安全

与医疗处方做文章，确保安全的系数。也深信把这项工作做好。

最后在新年祝福大家春风送暖入屠苏乾坤气象和。

尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！

作为副院长，很高兴能有这样一个机会，在此向大家做医院季度工作总结报告。希望我的报告能得到大家的认同，同时希望我的报告对大家改进自己的工作能有所帮助。

我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。

医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占

了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。

但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。

在肯定大家的同时，我也不得不提

出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。

我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：

一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。

做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。

二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。

三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断

提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。

四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。

五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能

处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。

六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举

个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。

同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。

人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。

同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗？我已经很用心了

吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。

最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。

改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。

报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实：

护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再

逐级反映。

后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。

品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。

药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。

医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。

我的报道到此结束，谢谢大家！

关于民营医院在网络营销中的工

作总结

笔者曾受聘参与山西现代女子医院网络营销部组建及管理运营工作，从女子医院工作的时间内，基本完成院方的业绩要求，现就成功经验整理如下，希望能为民营医院在网络营销方面提供借鉴。

首先描述下在笔者管理运营期间几个方面的成功经验

1）组织架构

整个网络营销部由网络推广组和网络咨询组组成，其主管领导为院方副总经理，部门负责人负责网络推广计划制定、日常运营等工作，并负责制定部门考核制度及管理办法，工作汇报对象为副总经理、企划部经理。部门内设网络推广组和网络咨询组，各设主管一名，负责两组日常事务工作及人员管理、培训工作。工作汇报对象为部门负责人。

人员编制的调整，主要集中在咨询组，其依据根据网络推广量的来访用户情况进行调整，对单咨询员进行每日有

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效咨询量进行控制，要求控制在合理范围内进行咨询，根据咨询总量适当人员。

2）部门管理机制

网络组采用轮班制进行日常工作，具体考勤由咨询组主管负责，推广组采用行政班制进行日常工作，具体考勤由推广组主管负责。

咨询组主管负责日常的部分咨询量，控制在半天咨询工作量，其余时间用于整理咨询过程中出现的咨询问题进行汇总，做好每周培训计划，制作答复模板。

推广组主管负责监控网络流量及咨询量，和企划部进行沟通，明确医院现行促销活动，计划网络活动，申报企划部，配合工作。每周做好网络流量、咨询量监测报告，及推广活动计划等。

部门负责人对每周汇总的咨询报表进行分析，并指出各组在工作中存在的问题，对出现问题的人员进行沟通。了解具体情况后做出处理意见及办法。

3）考核办法

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采用流量+咨询量+预约来诊量考核，各部门及岗位均设置岗位系数，推广组以综合指数进行考核，咨询组以预约来诊量及综合指数进行考核。

4）管理过程

由于组建时间短促，在前期网站改版及筹备期，主要工作重点：1）推广组——优化网站结构及内容形式；2）网络组——组织技能培训及职业导向培训。部门负责人——全员沟通，确定目标，稳定情绪。在筹备期内实现稳定调整，逐步提高业绩。

筹备期结束后，推广组负责规范工作流程，进行内部流程规范及网络工作平台化，提高网络咨询员日常工作统计效率，减少人工统计环节，实现数据库管理及分析。通过对数据库动态监控及分析，及时掌握网站推广情况及咨询人员工作质量。定期进行综合业务能力考核及培训，不断提供咨询质量和业务能力。使网络营销业绩稳健上升。

同时制定合理的绩效考核制度，加

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强对人员素质、工作能力、工作态度等多方面的数据考核，提高综合能力。

在咨询人员工作能力达到一定水平时，逐步调整网络推广费用，同时关注网络流量、咨询量、预约量、来诊量的数据，并针对出现的问题进行及时调整。

通过近半年的调整，基本达到稳步增长的业绩。

5）内部流通

建立预约来诊确认平台，规范登记及确认流程，同时将电话预约和网络预约合并统一平台，减少重复登记的问题发生。将原先的手工预约、来诊登记开发为预约、来诊平台，实现预约、来诊数据及时登录，避免手工登记的延迟和漏记等情况发生。

故民营医院在网络营销中，一定要注意一下几点问题：

1）人员配置是否合理

2）推广费用不是越多越好，而是根据营销情况酌情调整

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3）考核激励政策是否得当，人员管理是否到位

4）各项参数及指标是否合理，发现问题需及时处理。

5）内部流程是否简单，明确流畅

网络营销能够为医院带来新的创收渠道，但如果不重视内部管理流程再造，各部门之间的协作能力的话，网络营销将会成为一个鸡肋，弃之可惜，食之无味。

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第五篇：民营医院年终工作总结

民营医院年终工作总结

年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。本着这样的宗旨来写年终总结，说成绩就不会夸夸其谈，道失误就不会轻描淡写，谈打算就不会海阔天空。尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯，激起民怨。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。

首先，我们先来谈谈年终总结改注意的一些事项。

要做好年终总结工作，余以为必须做到“5忌、5体现”

1、忌事无俱细，体现突出重点的原则。

全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。

2、忌成绩注水，体现实事求是的原则。

总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。

3、忌简单罗列，体现依事说理的原则。

工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。

4、忌回避问题，体现一分为二的原则。

总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。

5、忌单一行为，体现全员参与的原则。

有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。