国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例

第一篇：国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例

国外十种工程总承包与工程项目管理方式

1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式是：

EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是：

2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。

3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构是：

4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

5、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

6、项目管理承包（PMC—Project Management Contractor)

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。

对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC可分为三种类型：

（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。

（2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。

（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构是：

PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：

7、项目管理组（PMT—Project Management Team)

PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构是：

8、设计、采购承包（EP—Engineering、Procurement）

设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。其合同结构是：

9、施工管理（CM—Construction Management）代表业主进行施工管理。其合同结构是：

10、设计、采购、安装、施工承包（EPIC—Engineering、Procurement、Installation、Construction)EPIC方式是针对海上平台项目来说的，海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大，所以将安装从施工中分离出来，给予特别强调。它的承包内容和合同结构与EPC相似。

第二篇：国际工程总承包案例

某房地产开发公司甲在某市老城区参与旧城改造建设，投资3亿元，修建1个四星级酒店，2座高档写字楼，6栋宿舍楼，建筑周期为20个月，该项目进行了公开招标，某建筑工程总公司乙中标，甲与乙签订工程总承包合同，双方约定：必须保证工程质量优良，保证工期，乙可以将宿舍楼分包给其下属分公司施工。乙为保证工程质量与工期，将6楼宿舍楼分包给施工能力强、施工整体水平高的下属分公司丙与丁，并签订分包协议书。根据总包合同要求，在分包协议中对工程质量与工期进行了约定。

工程根据总包合同工期要求按时开工，在实施过程中，乙保质按期完成了酒店与写字楼的施工任务。丙在签订分包合同后因其资金周转困难，随后将工程转交给了一个具有施工资质的施工单位，并收取10%的管理费，丁为加快进度，将其中1栋单体宿舍楼分包给没有资质的农民施工队。

工程竣工后，甲会同有关质量监督部门对工程进行验收，发现丁施工的宿舍存在质量问题，必须进行整改才能交付使用，给甲带来了损失，丁以与甲没有合同关系为由拒绝承担责任，乙又以自己不是实际施工人为由推卸责任，甲遂以乙为第一被告、丁为第二被告向法院起诉。

问题:（1）丙与丁的行为是否合法？各属于什么行为？

（2）这起事件应该由谁来承担责任？为什么？

（3）违法分包行为主要有哪些？

答案:（1）不合法。丙的行为属于非法转包行为，丁作为分包单位，将工程再分包给没有资质的农民施工队，属违法分包行为。

（2）丁施工的工程质量有问题，给甲带来了损失，乙和丁应对工程质量问题向承担连带责任。因为乙作为该工程的总承包单位与丁之间是总包与分包的关系，根据《合同法》与《建筑法》的规定，总包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包的工程质量承担连带责任。

（3）违法分包行为为主要有：

1）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位；

2）建设工程总承包合同中未约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其它单位完成的；

3）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其它单位的；

4）分包单位将其分包的建设工程再分包的。

甲是发包人，乙是总承包人，丙和丁是分包人。丙和丁的行为不合法。

承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人，禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。

（2）：由乙和丁负责。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。

（3）：（1）施工单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止施工单位超越本单位资质等级许可的业务范围或者以其他施工单位的名义承揽工程。禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。施工单位不得转包或者违法分包工程。

（2）施工单位对建设工程的施工质量负责。

施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人。建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责。

（3）总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。

（4）施工单位必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当及时提出意见和建议。

（5）施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专人签字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。

（6）施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。

（7）施工人员对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应当在建设单位或者工程监理单位监督下现场取样，并送具有相应资质等级的质量检测单位进行检测。

（8）施工单位对施工中出现质量问题的建设工程或者竣工验收不合格的建设工程，应当负责返修。背景:A、B两栋相同的住宅项目，总建筑面积86000㎡.施工时分A、B分区，项目经理下分设2名栋号经理，每人负责一个分区，每个分区又安排了一名专职安全员。项目经理认为，由栋号经理负责每个栋号的安全生产，自己就可以不问安全的事了。

A区地下一层结构施工时，业主修改首层为底商，因此监理工程师通知地下一层顶板不能施工，但是墙柱可以施工。为了减少人员窝工，项目经理安排劳务分包200人退场，向B区转移剩余人员50人。A区墙柱施工完成后3个月复工，项目经理又安排200人进场。向业主索赔时，业主说，A区虽然停工了，但是B区还在施工，也没有人员窝工，因此只同意A区工期延长3个月。

工程竣工后，项目经理要求质量监督站组织竣工验收。

问题 :（1）该项目经理对安全的看法是否正确？为什么？

（2）业主对索赔的说法是否正确？施工单位在A区停工期可索赔哪些费用？

（3）项目经理向质量监督站要求竣工验收的做法是否恰当？为什么？

答案 :（1）不正确。《建设工程安全生产管理条例》第二十一条规定：施工单位的项目负责人应对建设工程项目的安全施工负责，落实安全生产负责制度、安全生产规章制度和操作规程，确保安全生产费用的有效使用，并根据工程的特点组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。项目经理不能只安排了人员管理安全工作，就认为自己可以不对安全负责，应对整个合同项目内的安全负全面领导责任。

（2）不正确。施工单位停工期可索赔A区如下费用：

人工费：200人进出场费。

材料费：材料价格上涨费，部分材料超期保管费。周转料具租凭费和进出场费的分摊费。机械费：自有机械停滞台班费，租凭机械实际租金和进出场费的分摊费。

现场管理费：工期延长3个月增加的工地管理费。

保险费：工期延长3个月增加的保险费。

保函手续费：工期延长3个月增加的保函手续费。

利息：工期延长3个月增加的利息。

（3）不恰当。因为，竣工验收应由施工单位先自行组织有关人员进行检查评定，合格后，向建设单位提交工程竣工验收申请报告及相关资料；建设单位收到工程验收申请报告后，应由建设单位（项目）负责人组织施工（含分包单位）、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位工程验收；当参加验收各方对工程质量验收不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。

第三篇：国际工程承包案例

国际工程承包案例

《案例1》：某工程采用固定总价合同。承包商报价时业主仅给了初步设计文件，没有详图。同时由于做标期较短，承包商没有时间细算。承包商就按经验匡算了一下，估计为40000m3。合同签订后详细施工图出来，细算后，混凝土量为56000m3。在工程中承包商与业主就设计变更影响产生争执。最终实际批准的混凝土工作量为66000m3。对此双方没有争执，但承包商坚持原合同工程量为40000m3，则增加了65％，共26000m3；而业主认为原合同工程量为56000m3，则增加了17.9%，共10000m3。

作为固定总价合同，这个16000m3的差额(即56000—40000)最终就作为承包商的报价失误，由他自己承担。

同样的问题出现在我国的一大型商业网点开发项目中。本项目为中外合资项目，我国一承包商用固定总价合同承包土建工程。由于工程巨大，设计图纸简单，做标期短，承包商无法精确核算。对钢筋工程，承包商报出的工作量为1.2万吨，并以此计算总价。而实际使用量达到

2.5万吨以上。仅此一项承包商损失超过600万美元。

《案例2》某中外合资项目，合同标的为一商住楼的施工工程。主楼地下一层，地上24层，裙楼4层，总建筑面积36000m2。合同协议书由甲方自己起草。合同工期为670天。合同中的价格条款为： “本工程合同价格为人民币3500万元。此价格固定不变，不受市场上材料、设备、劳动力和运输价格的波动及政策性调整影响而改变。因设计变更导致价格增减另外计算。” 显然本合同属固定总价合同。在招标文件中，业主提供的图纸虽号称“施工图”，但实际上很粗略，没有配筋图。在承包商报价时，国家对建材市场实行控制，有钢材最高市场限价，约1800元/t。承包商则按此限价投标报价。

工程开始后一切顺利，但基础完成后，国家取消钢材限价，实行开放的市场价格，市场钢材价格在很短的时间内上涨至3500元/t以上。另外由于设计图纸过粗，后来设计虽未变更，但却增加了许多承包商未考虑到的工作量和新的分项工程。其中最大的是钢筋。承包商报价时没有配筋图，仅按通常商住楼的每平米建筑面积钢筋用量估算，而最后实际使用量与报价所用的钢筋工程量相差500t以上。按照合同条款，这些都应由承包商承担。开工后约5个月，承包商再作核算，预计到工程结束承包商至少亏本2000万元。

承包商与业主商议，希望业主照顾到市场情况和承包商的实际困难，给予承包商以实际价差补偿，因为这个风险已大大超过承包商的承受能力。承包商已不期望从本工程获得任何利润，只要求保本。但业主予以否决，要求承包商按原价格全面履行合同责任。承包商无奈，放弃了前期工程及基础工程的投入，撕毁合同，从工程中撤出人马，蒙受了很大 1的损失。而业主不得不请另外一个承包商进场继续施工，结果也蒙受很大损失：不仅工期延长，而且最后花费也很大。因为另一个承包商进场完成一个半拉子工程，只能采用议标的形式，价格也比较高。

在这个工程中，几个重大风险因素集中都一起：工程量大、工期长、设计文件不详细、市场价格波动大、做标期短、采用固定总价合同。最终不仅打倒了承包商，而且也伤害了业主的利益，影响了工程整体效益。

《案例3》我国某水电站建设工程，采用国际招标，选定国外某承包公司承包引水洞工程施工。在招标文件列出应由承包商承担的税赋和税率。但在其中遗漏了承包工程总额3.3％的营业税，因此承包商报价时没有包括该税。工程开始后，工程所在地税务部门要求承包商交纳已完工程的营业税92万元，承包商按时缴纳，同时向业主提出索赔要求。对这个问题的责任分析为：业主在招标文件中仅列出几个小额税种，而忽视了大额税种，是招标文件的不完备，或者是有意的误导行为。业主应该承担责任。索赔处理过程：索赔发生后，业主向国家申请免除营业税，并被国家批准。但对已交纳的92万元税款，经双方商定各承担50％。

如果招标文件中没有给出任何税收目录，而承包商报价中遗漏税赋，本索赔要求是不能成立的。这属于承包商环境调查和报价失误，应由承包商负责。因为合同明确规定：“承包商应遵守工程所在国一切法律”，“承包商应交纳税法所规定的一切税收”。

《案例4》在某国际工程中，经过澄清会议，业主选定一个承包商，并向他发出一函件，表示“有意向”接受该承包商的报价，并“建议”承包商“考虑”材料的订货；如果承包商“希望”，则可以进入施工现场进行前期工作。而结果由于业主放弃了该开发计划，工程被取消，工程承包合同无法签订，业主又指令承包商恢复现场状况。而承包商为施工准备已投入了许多费用。承包商就现场临时设施的搭设和拆除，材料订货及取消订货损失向业主提出索赔。但最终业主以前述的信件作为一“意向书”，而不是一个肯定的“承诺”(合同)为由反驳了承包商的索赔要求。

《案例5》新加坡一码头工程，采用FIDIC合同条件。招标文件的工程量表中规定钢筋由业主提供，投标日期1980年6月3日。但在收到标书后，业主发现他的钢筋已用于其他工程，他已无法再提供钢筋。则在1980年6月11日由工程师致信承包商，要求承包商另报出提供工程量表中所需钢材的价格。自然这封信作为一个询价文件。1980年6月19日，承包商作出了答复，提出了各类钢材的单价及总价格。接信后业主于1980年6月30日复信表示接受承包商的报价，并要求承包商准

备签署一份由业主提供的正式协议。但此后业主未提供书面协议，双方未作任何新的商谈，也未签订正式协议。而业主认为承包商已经接受了提供钢材的要求，而承包商却认为业主又放弃了由承包商提供钢材的要求。待开工约3个月后，1980年10月20日，工程需要钢材，承包商向业主提出业主的钢材应该进场，这时候才发现双方都没有准备工程所需要的钢材。由于要重新采购钢材，不仅钢材价格上升、运费增加，而且工期拖延，进一步造成施工现场费用的损失约60000元。承包商向业主提出了索赔要求。但由于在本工程中双方缺少沟通，都有责任，故最终解决结果为，合同双方各承担一半损失。案例分析：本工程有如下几个问题应注意：

(1)双方就钢材的供应作了许多商讨，但都是表面性的，是询价和报价(或新的要约)文件。由于最终没有确认文件，如签订书面协议，或修改合同协议书，所以没有约束力。

(2)如果在1980年6月30日的复信中业主接受了承包商的6月19日的报价，并指令由承包人按规定提供钢材，而不提出签署一份书面协议的问题，则就可以构成对承包商的一个变更指令。如果承包商不提反驳意见(一般在一个星期内)，则这个合同文件就形成了，承包商必须承担责任。

(3)在合同签订和执行过程中，沟通是十分重要的。及早沟通，钢筋问题就可以及早落实，就可以避免损失。本工程合同签订并执行几个月后，双方就如此重大问题不再提及，令人费解。

《案例6》我国某承包公司作为分包商与奥地利某总承包公司签订了一房建项目的分包合同。该合同在伊拉克实施，它的产生完全是奥方总包精心策划，蓄意欺骗的结果。如在谈判中编制谎言说，每平方米单价只要114美元即可完成合同规定的工程量，而实际上按当地市场情况工程花费不低于每平方米500美元；有时奥方对经双方共同商讨确定的条款利用打字机会将对自己有利的内容塞进去；在准备签字的合同中擅自增加工程量等。该工程的分包合同价为553万美元，工期24个月。而在工程进行到11个月时，中方已投入654万美元，但仅完成工程量的25％。预计如果全部履行分包合同，还要再投入1000万美元以上。结果中方不得不抛弃全部投入资金，彻底废除分包合同。

在这个合同中双方责权利关系严重不平衡，合同签订中确实有欺诈行为，对方做了手脚。但作为分包商没有到现场做实地调查，而仅向总包口头“咨询”，听信了总包谎言，没有识破总包的手脚，签了字，合同就有效，必须执行。

《案例7》工程为非洲某国政府的两个学院的建设，资金由非洲银行提供，属技术援助项目，招标范围仅为土建工程的施工。

1.投标过程：我国某工程承包公司获得该国建设两所学院的招标信息，考虑到准备在该国发展业务，决定参加该项目的投标。由于我国与该国没有外交关系，经过几番周折，投标小组到达该国时离投标截止仅20天。买了标书后，没有时间进行全面的招标文件分析和详细的环境调查，仅粗略地折算各种费用，仓促投标报价。待开标后发现报价低于正常价格的30%。开标后业主代表、监理工程师进行了投标文件的分析，对授标产生分歧。监理工程师坚持我国该公司的标为废标，因为报价太低肯定亏损，如果授标则肯定完不成。但业主代表坚持将该标授予我国公司，并坚信中国公司信誉好，工程项目一定很顺利。最终我国公司中标。

2.合同中的问题：中标后承包商分析了招标文件，调查了市场价格，发现报价太低，合同风险太大，如果承接，至少亏损100万美元以上。合同中有如下问题：

(1)没有固定汇率条款，合同以当地货币计价，而经调查发现，汇率一直变动不定。

(2)合同中没有预付款的条款，按照合同所确定的付款方式，承包商要投入很多自有资金，这样不仅造成资金困难，而且财务成本增加。

(3)合同条款规定不免税，工程的税收约为合同价格的13%，而按照非洲银行与该国政府的协议本工程应该免税。

3.承包商的补救措施：在收到中标函后，承包商与业主代表进行了多次接触。一方面谢谢他的支持和信任，决心搞好工程为他争光，另一方面又讲述了所遇到的困难——由于报价太低，亏损是难免的，希望他在几个方面给予支持：

(1)按照国际惯例将汇率以投标截止期前28天的中央银行的外汇汇率固定下来，以减少承包商的汇率风险。

(2)合同中虽没有预付款，但作为非洲银行的经援项目通常有预付款。没有预付款承包商无力进行工程。因此要求支付预付款。

(3)通过调查了解获悉，在非洲银行与该国政府的经济援助协议上本项目是免税的。而本项目必须执行这个协议，所以应该免税。合同规定由承包商交纳税赋是不对的，应予修改。

4.最终状况：由于业主代表坚持将标授予中国的公司，如果这个项目失败，他脸上无光甚至要承担责任，所以对承包商提出的上述三个要求，他尽了最大努力与政府交涉，并帮承包商讲话。最终承包商的三点要求都得到满足，这一下扭转了本工程的不利局面。最后在本工程中承包商顺利地完成了合同。业主满意，在经济上不仅不亏损而且略有盈余。本工程中业主代表的立场以及所作出的努力起了十分关键的作用。

5.几个注意点：

(1)承包商新到一个地方承接工程必须十分谨慎，特别在国际工程中，必须详细地进行环境调查，进行招标文件的分析。本工程虽然结果尚好，但实属侥幸。

(2)本工程中承包商与业主代表的关系是关键。能够获得业主代表、监理工程师的同情和支持对合同的签订和工程实施是十分重要的。

《案例8》在我国的某水电工程中，承包商为国外某公司，我国某承包公司分包了隧道工程。分包合同规定：在隧道挖掘中，在设计挖方尺寸基础上，超挖不得超过40CM，在40CM以内的超挖工作量由总包负责，超过40CM的超挖由分包负责。由于地质条件复杂，工期要求紧，分包商在施工中出现许多局部超挖超过40CM的情况，总包拒付超挖超过40CM部分的工程款。分包就此向总包提出索赔，因为分包商一直认为合同所规定的“40CM以内”，是指平均的概念，即只要总超挖量在40CM之内，则不是分包的责任，总包应付款。而且分包商强调，这是我国水电工程中的惯例解释。

当然，如果总包和分包都是中国的公司，这个惯例解释常常是可以被认可的。但在本合同中，没有“平均”两字，在解释中就不能加上这两字。如果局部超挖达到50CM，则按本合同字面解释，40CM～50CM范围的挖方工作量确实属于“超过40CM”的超挖，应由分包负责。既然字面解释已经准确，则不必再引用惯例解释。结果承包商损失了数百万元。

《案例9》在某工程中，业主在招标文件中提出工期为24个月。在投标书中，承包商的进度计划也是24个月。中标后承包商向工程师提交一份详细进度计划，说明18个月即可竣工，并论述了18个月工期的可行性。工程师认可了承包商的计划。在工程中由于业主原因(设计图纸拖延等)造成工程停工，影响了工期，虽然实际总工期仍小于24个月，但承包商仍成功地进行了工期和与工期相关的费用索赔，因为18个月工期计划是可以作为索赔依据的。

第四篇：国际工程承包

1、国际无限竞争性招标和国际有限竞争性招标的优缺点 国际无限竞争性招标 优点：

①投标人数太多，竞争激烈，业主有较大的选择余地②有利于降低工程造价，提高工程质量，缩短工期③引进国外的先进技术和工程管理经验

④透明度高，不容易产生不规范或者腐败行为缺点：

①招标工作量大；

②组织复杂，需要投入较多的人力、物力；③招标过程所需要的时间比较长；国际有限竞争性招标 优点：

①招标工作的组织较容易；②工作量较小；③采购周期短。缺点

①投标人较少；②竞争性较差；

③业主对投标人选择的余地较小。

2、总价合同，单价合同，成本补偿合同，混合式合同的应用范围：

1）固定不可调价总价合同适用于工期较短，结构简单、工程量小、合同价格低，在合同执行过程中风险较小的工程项目

2）可调价总价合同适用于工期较长（一年以上）、结构比较复杂、在合同执行过程中风险较大的工程项目

3）单价表合同的适用维修工程、时间较短的工程以及工作量难以确定的情形

4）工程量清单合同也称作估计工程量单价合同和固定单价合同，是应用最广泛的合同类型

5）单价与包干混合式合同对业主方存在风险，对承包商而言，这种合同避免了总价合同中的许多风险因素，其承担的风险比总价合同小。

6）成本补偿合同适用旧建筑物维修、翻新工程、应急工程以及施工风险很大的项目

8）混合合同往往是上面三个合同类型的组合，没有固定的形式

3、设计-采购-施工/交钥匙合同优缺点： 优点： 1）由EPC总承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；2）采用固定总价合同，业主投资成本在早期即可确定并得到保证；

3）由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入；4）EPC总承包商介入工程前期决策工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短；5）业主承担的风险较少。缺点：

1）能够承担EPC大型项目的总承包商数量较少，不易获得有竞争力的报价，工程造价相对较高；

2）由于EPC模式还没有形成固定的运作方式，在实践中存在多变类型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分容易出现争议

3）承包商承担的风险较大，因此工程项目的收益、质量完全取决于EPC总承包商的经验及水平；

4）对业主、EPC总承包商的管理水平要求较高。

4.什么是BOT项目融资模式?对于项目的主要参与方,其优缺点是什么?

BOT（Build--Operate--Transfer建设---运营---移交）是指基础设施建设的一类方式，也是一种私营机构参与基础设施的开发和运营的方式 BOT的特点

① 主体的特殊性②风险很大

③授权期满转让给政府

④政府是项目成功的关键角色之一⑤投资规模大，经营周期长⑥项目难度大

⑦要求各方通力合作

⑧BOT项目一般都不可能直接赚取外汇 5.编制投标书时应注意的事项

①投标书的组成文件必须齐全，不能缺少任何文件。②各文件按规定填写，不能漏填。③各文件应该清晰，可复制。

④递交的文件，应按招标文件要求的格式，每页签字。⑤装帧美观大方，按格式和顺序装订。⑥招标文件的澄清。

⑦发现的问题单独写成备忘录提要，不上交，自己保存。⑧写一份更简洁的致函。⑨标前会议。

6、在项目实施过程中，经常发生并需要通过索赔谈判解决的事项主要包括哪些？

①变更工作所产生的索赔谈判；②违约索赔谈判；

③合同歧义或模糊产生的索赔谈判； ④工期延误索赔谈判； ⑤竣工验收索赔谈判； ⑥缺陷责任制索赔谈判。7.合同签订时应注意的问题

①全部事项必须形成书面文件，得到双方签认；合同分口头合同和书面合同，由于国际工程合同内容复杂，履行期限较长以及涉及众多参与方等特点，为慎重考虑，采用书面形式。

②认真审查合同双方主体资格及履约信用；合同发包方应注意承包商是否具有相应资质，承包商应注意业主是否具有开发项目的合法主体资格以及开发所需资金是否落实。

③严格审查合同条款；为保证合同有效性，必须严格审查，项目施工条款必须备齐，措辞必须准确，重要条款必须包括在合同中，最后注意合同生效方式。④明确规定不可抗力条款的内容；《通用条件》会对不可抗力发生后当事人应承担的责任、义务、费用等作出详细规定，此外，双方应在合同中对可能发生的自然灾害的程度予以量化。

8、工程变更的原因①工程量增减；

②某些工程内容被取消；

③工程质量、性质或类型的改变；

④工程任何部分的标高、基点、位置、尺寸的改变；⑤任何种类的附加工作；

⑥工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变；⑦因合同实施中的问题，必须调整合同目标或修改合同条款。

9、工程项目费用控制的要点？①完成工作量的计量；②计日工及暂定金额；③工程变更及索赔费用；④价格调整；

⑤误期损害赔偿及提前竣工奖金；⑥延误支付的融资费用；⑦保留金的扣除与支付；⑧预付款的支付与扣回。

10、工程变更的涉及的两个方面以及包含的内容 ①工作单价的调整

1）一项工作的数量变动超过工程量清单或其他明细表中列明的10%以上；

2）工程量的变化导致合同金额的变化量超过中标合同款额的0.01%；

3）工程量的变化对该项工作的费用的直接影响超过1%； 4）这项工作并没有在工程中标明为“固定单价项”。②变更工作估价方法

1）按合同中约定的用于变更工作估价的单价计算工程款。2）参照投标单价确定新单价。3）重新确定新单价。

论述中国企业在国际工程承包市场中存在的主要问题，为此如何开拓国际市场？ 存在的问题：

1.企业管理、决策体制上存在的问题。体制问题，主要存在于作为市场主体的大型国有企业，作为国有独资或控股公司，管理模式与改制前没有太大变化。

2.国际工程的投资模式的多元化，及招投标方式的多样化。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性地开展研究讨论。

3.思想观念落后，对国外市场缺乏了解。

4.融资能力不足。融资能力已成为许多国际工程项目投标能否入围的先决条件。而我国企业普遍存在融资能力不足的问题。

5.国际工程管理人才严重缺乏。国外项目成败的关键在人才，这是许多国际承包企业多年来的共识。

6.缺乏有效的行业管理，国外项目存在无序竞争。如何开拓国际工程承包市场：

1.工程规模日益大型化，复杂化。国际工程承包市场发包的单项工程正在朝着大型化、复杂化的方向发展2.国际工程的技术标准要求越来越高。

3.国际工程承包产业分工体系深化。建立一个透明、高效的投标程序，确保只有那些证明自己有能力完成项目的承包商才能通过资格预审。

4.国际承包商之间的联合与重组愈演愈烈。承包商不仅要成为服务的提供者，而且要成为项目的投资者和资本的运营者。

5.工程安全和绿色工程逐渐为各国所重视。全球最主要的业主和承包商都认为工程现场零事故是可以实现的，并在安全保护方面投入巨资，使得事故率大大下降。

1.国际工程的采购方式

国际竞争性招标；询价采购；直接签订合同 2.设计----采购----施工/交钥匙合同 EPC/T

第二、三章

1.行业的获利潜力和竞争状态取决于：

新加入者的威胁；替代产品或服务的威胁；现实竞争对手的威胁；供应商的砍价能力；购买者的砍价能力 2.国际工程承包市场对承包商的融资能力要求：

承包商为保证项目正常实施所需流动资金量，即财务能力；承包商协助业主的融资了能力 3评价承包商财务能力的指标

流动资本；资本净值；可获得贷款额度

BOT项目融资模式Build-Oprate-Transfer（建造-运营-移交）第四章

1标价的费用构成：①工程直接费②工程间接费③总部管理及盈余④暂定金额

2暂定金额：是业主在筹集资金时考虑的一笔备用资金，承包商在投标报价时均应将此暂定金额按招标文件要求列出，计入工程总报价。承包商无权自主使用

3计日工的报价：不具备竞争性指承包商填写的计日工单价不计入承包商的总报价，不会因承包商抬高报价而导致总报价的增加 第五章

1、谈判构成要素：谈判主题 谈判议题 谈判方式 谈判约束条件

2、谈判技巧：听 说 问 答 辨 看 写

3、合同实施阶段的谈判内容：变更和索赔

4、缺陷责任索赔谈判：缺陷通知期也称质量保修期，主要目的是要在正常使用的条件下，验证合同中所规定的承包商责任和义务是否得到严格遵守 第六章

1、国际工程承包合同生命周期：1）合同准备阶段2）合同签订阶段3）合同履行阶段4）合同收尾阶段

2、合同管理全过程：三个阶段1）合同形成阶段2）合同履行（合同变更、索赔、争端解决）3）合同收尾阶段

3、合同变更：业主或工程师发出书面变更指令→针对变更进行价格工期调整谈判→变更批准→变更执行

4、合同索赔：索赔意向通知→报送索赔谈判→索赔争端解决

5、在工程项目承发包中合同是影响利润的最主要因素

6、PDCA计划 执行 检查 处理

7、一个PDCA循环应经完成，随着工作的进展将转入下一个PDCA循环中，本循环中的经验和教训将作为下一个循环计划的资料和依据

8、合同管理体系持续改进的主要对象：合同管理组织、合同管理各过程

9、合同管理体系持续改进的主体：组织的领导和管理人员 第七章

1.范围变更控制的主要依据： 合同文件、进度报告、变更指令

2.项目的参与方：业主、工程师和承包商 3.申请变更：

工程师和承包商均可对合同工作范围提出变更请求 工程师提出变更是发现设计中存在缺陷或错误

承包商提出工作范围变更是考虑便于施工，降低费用，缩短工期

业主提出变更，为了提高项目使用功能和质量要求 第八章

1.国际工程项目的组织结构

1）.职能型2）.项目型3）.矩阵型 2.国际工程项目团队特征 1）.项目团队构成的开放性；2）.项目团队生命的周期性；3）.项目团队目标的约束性。

3.项目的形成和发展需要经历四个发展阶段 形成，震荡，规范，表现

4.项目经理：是对外承包派驻具体项目，针对代表企业对合同下的国际工程进行管理，是项目的第一负责人和实现项目目标的组织者 第九章

1.货物采购工作内容：

1）.工程投标阶段2）.工程实施阶段；3）.工程完工和验收后物料善后处理。

2.FOB船上交货（指定装运港）又称“离岸价格” 3.CIF成本保险费加运费（指定目的港）第十章

1.进度计划种类

1）.根据进度计划时间跨度：年、月、日施工计划

2）根据进度计划编制的主体：总承包商编制的总进度计划、分包商编制的进度计划

2.工程项目进度管理常用方法：

1）.横道图比较法2）.网络图分析法3）.S型曲线法 3.国际工程项目费用管理包括： 1）.承包商内部预算管理2）.业主和承包商之间的费用收支管理

4.质量的特征（列举6个）性能，适用性，可信性，安全性，环境，经济性，时间性，美学第十一章

1、HSE管理定义

健康、安全、环境一体化管理。

2、HSE管理特点：

①多级HSE管理网络，自上向下层负责；

②项目部根据HSE管理体系和工程所在国HSE管理方面的法律要求，制定HSE管理程序。

③致力于从根源上解决问题，而不只是考虑保护措施、维修和补救工作。

④鼓励全员参与，吸收所在国的政策和文化，创造良好的HSE文化。

⑤要求管理人员将“关注健康、安全和环保”精神注入到HSE管理的全过程。

⑥HSE管理是一个动态改进和运作的过程。

3、建设工程中职业健康安全事故主要包括：

1）职业伤害事故2）职业病3）流行性疾病4）社会安全问题。

4、安全保护装置：（1）防坠落保护措施；（2）个人防护装置；（3）防火；（4）符号、标志和路障。5．现场检查分类：（1）联合检查；（2）日常巡检；（3）专项检查；（4）施工机械和设施例行检查

6．承包商应根据工程所在国的相关法律法规，对所有进入现场的施工人员和管理人员进行相关培训 7．易发生职业病的危：

1）生产性粉尘2）缺氧和CO危害3）有机溶剂危害4）焊接作业产生的金属烟雾危害5）生产性噪音和局部震动危害6）高温作业

8.应急管理工作：应急预案应急演习

9.30%—40%城市垃圾来源与建筑活动，施工过程还产生了超过30%的城市噪声 第十二章 1.风险管理的目标：

控制与处理风险，以防止和减少损失，保障项目顺利进行 分为：（1）风险发生前目标；（2）风险发生后目标 2．风险识别方法：（1）专家调查法；（2）风险检核表法；（3）经济数据发；（4）风险调查法;(5)财务表法 3.保险分类 1）、按保险标的划分：人身保险、财产保险、责任保险 2）、按是否盈利划分：社会保险、商业保险 3）、按照实施方式划分：自愿保险、强制保险 第十三章

一、索赔的四层意思：

1、一方认为他应获得的2、向对方申请或要求

3、双方尚未达成有关协议

4、所索要的是一种权利或付款

二、承包商索赔一般原则

1、承包商能同时得到工期延长、费用和利润补偿的索赔，一般由业主或工程师原因造成的2、对客观原因造成的索赔，承包商可以得到工期延长，有事也可以要求费用补偿，但不会再得到费用补偿

3、可索赔利润的条款，一定可以同时索赔费用

三、索赔费用构成直接费、间接费、利润、其他补偿费用

四、利润补偿额=合同中规定的利润百分百*（直接费+现场管理费+总部管理费）

第五篇：国际工程承包

谈中国在国际工程承包方面的问题与对策 摘要：

引言

加入世贸组织后，随着我国市场的逐步开放，世贸组织其他成员会对我国进一步开放市场，提供贸易投资便利，将为促进我国企业“走出去”开展跨国经营提供有利条件。国家也鼓励有条件的企业到境外开展工程承包等业务，胡锦涛同在十七大报告中明确提出“支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。”，为对外承包企业开展国际业务提供了千载难逢的良机，但在走出去的过程中充满了艰辛与坎坷。中国在对外工程承包的进程中也必然会遇到各种各样的问题，面对这些问题，企业与政府采取何种对策成为亟待解决的问题。

一：国际工程承包简述

1：什么是国际工程承包

国际工程承包是指一个国家的政府部门、公司、企业或项目所有人委托国外的工程承包人负责按规定的条件承担完成某项工程任务。国际工程承包是一种综合性的国际经济合作方式，是国际技术贸易的一种方式，也是国际劳务合作的一种方式。

2：国际工程承包的分类（1）分项工程承包合同：发包人将总的工程项目分为若干部分，发包人分别与若干承包人签订合同，由他们分别承包一部分项目，每个承包人只对自己承包的项目负责，整个工程项目的协调工作由发包人负责。

（2）“交钥匙”工程承包：交钥匙工程指跨国公司为东道国建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。

（3）“半交钥匙”工程承包：承包人负责项目从勘察一直到竣工后试车正常运转符合合同规定标准，即可将项目移交给发包人。

（4）“产品到手”工程承包：承包人不仅负责项目从勘察一直到正式生产，还必须在正常生产后的一定时间（一般分为二、三年）内进行技术指导和培训、设备维修等，确保产品符合合同规定标准。

二：中国国际工程承包现状

由于我国建筑企业在全球范围内兼具成本优势和技术优势，同时，我国政府也长期以经济援助形式帮助非洲和南亚国家开展基础设施建设，因此我国国际工程承包业务近年来增长迅速。商务部数据显示，2001 年以来，我国对外承包工程完成营业额及新签合同额一直保持了较高的增长速度。但受国际金融危机的影响，我国2009 及2010 年对外工程新签合同额增速有所放缓，但随着全球经济的逐步复苏以及我国对外经济合作力度的加大，我国对外承包工程新签合同额已在2010 年8 月恢复了正增长，并保持了稳定增长态势。2010 年，我国对外承包工程完成营业额和新签合同额分别为922 亿美元和1,344 亿美元，同比增长18.66%和6.50%。2011 年1-6 月，我国对外承包工程完成营业额和新签合同额分别为为425 亿美元和662 亿美元，同比增长13.80%和20.50%。

三：中国在国际工程承包方面的问题案例

1：案例概况

南亚某国的水电站工程，利用13KM河段的95m水头，修建拦河堰和引水隧洞发电站。水电站工程的施工采取了国际性竞争招标，通过激烈的竞争，最终由中国和一个发达国家的公司共同组成了国际性的“承包联营体”以最低报价中标，承建引水隧洞和水电站厂房，合同价7384万美元，工期为42个月。

但是由于勘探设计工作深度不够，招标文件所提供的地质资料不准确，致使“承包联营体”陷入严重困境，面临工期拖延和成本超支的局面，因此向业主和咨询工程师提出了工期索赔和经济亏损索赔。

索赔初期，“承包联营体”采取了结合工程进度款支付的逐月清理索赔款的方式，这样可使项目繁多的索赔争议逐个解决，分散支付，以免累计为巨额数字，增加与业主之间的矛盾。但不幸的是，在个别索赔顾问的怂恿下，“承

包联营体”改变了这种按月单项索赔的方式，改用总成本法的综合索赔方式，企图一次性获得巨额赔偿款。因此，合同双方的索赔争议日益升级，无丝毫协商解决的可能性，最终寻求“巴黎国际商会”的仲裁意见。

2：案例评价

（1）“承包联营体”在接手项目初期，没有对项目经行深入的了解和勘察，由于未预料到的困难和自然条件的限制使自己陷入绝境。

（2）“承包联营体”采取了高额索赔的策略，期望在业主狠砍一刀的情况下仍能得到足够的经济补偿，致使索赔报告的篇幅和款额大的惊人。这样，索赔文件被咨询工程师长期搁置，不予理睬。

（3）采取总算账的索赔方式不仅使索赔款累计成堆，款额巨大，而且这种索赔计价方法也遭到咨询工程师的拒绝，以致竣工时，索赔仍处于争议阶段。所以中国在经行国际工程承包方面要注意怎样的问题和如何采取相应的对策呢？

四：中国在国际工程承包进程中存在的问题

1：市场占有率低。我国公司在国际市场的份额虽然在逐年扩大，但和我国拥有大约4000万工程队伍，几百万工程技术人员和上千家对外公司相比，实际占有率很低。以2005年为例，进入国际大承包商行列的这46家对外公司营业额总和为100.7亿美元，比第3名的法国VINCI公司的营业额102.68亿美元还少。

2：总承包项目较少，融资能力差

融资能力不足是许多国际工程承包企业发展中遇到的主要问题之一，国外很多人一提到中国公司都知道是大公司，但往往也会说，中国公司没钱。融资能力已成为许多国际工程项目投标能否入围的先决条件。而我国企业普遍存在融资能力不足的问题。当前国际建筑市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本在工程承包市场占有的比重越来越大，BT和BOT项目形式也越来越多。而国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有很强的融资能力和具有国际竞争实力的工程承包企业，我们就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，就不能带动我国设备、材料的出口，在国际工程承包市场上我们就只能被日益边缘化。

3：我国对外承包企业产业集中度不高国际化水平低

以2005年进入世界225强的46个公司而言，每个公司平均的国际市场营业仅为2.19亿美元，而美国公司为6.70亿美元，欧元公司为19.60亿美元，日本公司为9.42亿美元，韩国公司为3.43亿美元。国际大承包商的国际市场营业额占公司营业额的60%走右，而我国公司则远远低于这个水平。

4：工程项目管理水平低，项目的经济效益不理想

5：主要市场集中在经济不发达地区和华语圈国家

我国国际承包企业在亚洲和非亚洲等经济不发达国家的合同额、营业额的比例达到70%以上。这些国家和地区的国际工程承包市场的规模有限，项目连续性差，很难取得规模效益。

6：国际工程管理人才匮乏

国际工程管理人才严重缺乏。国外项目成败的关键在人才，这是许多国际承包企业多年来的共识。国际工程项目管理需要的人才应该是复合型、创新型、外向型的高级管理人才。而这样的人才也是我们的企业最为短缺的。复合型是要求人才一方面应具备某一个专业领域的理论基础及实践经验，具备作为一位工程师或是管理人员所应有的知识结构，另一方面要具有多学科比如管理科学、经济学等理论基础以及较好的专业外语水平。简而言之就是要一专多能。

五：我国面对国际工程承包问题应对的措施

从体制上入手，建立适合国际市场运作的不同法人结构的工程公司。国际工程承包企业必须要向国际化的经营模式转变，更新观念，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。要改变原来在管理、决策方面的弊端，就本企业在国外的发展方向准确定位。方法之一就是进行资产重组，将国际工程业务从总公司的业务中分离出来，整活现有资源，集中优势力量投入到国际工程项目中去。国际工程公司要有独立的经营决策权，公司的结构形式可以采用股份制、中外合资等多种不同形式。原则就是要满足市场需要，有利于对项目进行有效管理，有利于公司在国外长远发展。

加强企业间的强强联合，建立战略同盟。在国际工程承包市场上，单一的施工企业现在很难立足，很多国际化的大公司例如西门子等都是涵盖了从项目规划、融资、设计、施工、制造、营运管理等全方位的服务，我们的企业要想发展，一定要适应这种发展趋势。各大型企业集团发挥各自的优势，进行功能互补，能够有效地聚集资金投入，较好地解决融资能力不足问题，能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。进而以更强的实力和自信心打开、占领国际工程承包市场。

通过各种方式和途径增强企业的融资能力。要认识到融资能力已经成为制约我国工程承包企业在国际市场上进一步发展的瓶颈，尽快提升企业的筹融资能力，从运营资本的层次提高企业在国际市场上的竞争能力已是当务之急。除了挖掘自身潜力，还要通过各种方式建立更广泛的融资渠道。

在这一方面，除了企事业自身的努力，还需要政府的进一步扶持，为企业间的合作、联合提供更广阔的平台和相关政策，加快国有商业银行的改革和走出去的步伐，进一步探讨放宽易货贸易的范围，鼓励有资金能力的私营经济参与国际工程项目。

加大人才培养力度。按照国际工程项目管理工作的需要，大力培养和引进复合型、创新型、外向型的高级管理人才，尤其是项目经理人才，以提高项目的管理决策水平。逐步形成一个涵养投标报价、施工组织、质量控制、财务管理、材料管理、合同管理及法律服务等技术、管理人员比例得当的项目管理人才体系。与此同时，还应建立起有效的人才使用和贮备机制，为各类人才提供良好的发展机会，创造施展本领的舞台，尤其是对身处国外的人员，要全方位的关心爱护，使得企业能够培养出人才，留得住人才，更能发挥出人才的应有作用。只有很好地解决了人才战略，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的国际工程管理人才，才能使企业的各项管理制度能够得到准确地执行和落实，我国的国际工程项目管理总体水平才能上一个大台阶。

依托政府，积极发挥行业协会作用，推动工程承包企业依靠整体的实力进入国际市场。在大市场的背景下，单个企业的单打独斗很难在国际市场上取得成功，我们跨出国门的企业，要充分利用国家改革开放以来取得的良好形象和国际地位，依靠我们驻各国的大使馆和经参处，建立起中国大公司的品牌优势，全面了解和尽快融入当地社会。充分发挥行业协会的作用，积极探索企业间的联合经营、联手投标。化解和分担市场风险，增强总体的竞争能力。同时避免承包商之间的过度竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本。企业间的这种联合，需要政府和行业协会从中发挥重要作用。完善法律制度，规范市场行为，促进企业间互信。

海外巨大的工程承包市场给企业的发展提供了广阔的舞台，国家鼓励企业走出去的政策更是给企业提供了难得的历史机遇，机会就在面前，如何把握住这个机会，带动企业完成一次跳跃式的发展，值得每一个工程承包企业认真思考，也是每个国际工程承包企业所应担负的艰巨使命。只要能够脚踏实地地对市场进行研究，合理制定企业的国际工程承包发展目标，学习吸收国际先进企业的经验，努力反省自身的不足，高起点、高标准地

建立国际工程项目管理体系，发挥自身优势，我们一定能在国际工程承包市场上占有一席之地，并不断发展壮大，真正实现走出去的发展战略。

参考文献

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[2]戴红.浅谈如何提升海外工程经营安全防范水平[J].铁道建筑技术，2011.z1

[3]雷鹏.浅谈中国铁路企业在海外工程中应注意的问题 [J].城市建设理论研究（电子版），2011.23

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