工程总承包管理-在第三届国际工程项目管理高峰论坛上的讲话

第一篇：工程总承包管理-在第三届国际工程项目管理高峰论坛上的讲话

工程总承包项目管理——

中国项目管理的国际化之路

——在第三届国际工程项目管理高峰论坛上的讲话

各位来宾、各位朋友，女士们、先生们：

大家好！“2004年国际工程项目管理高峰论坛”是项目管理工作者的一次盛会。两天来多位资深的国内外同行为我们做了非常精彩的演讲，这些演讲围绕工程项目管理的发展趋势，在进一步总结中国20年来工程项目管理的实践经验方面，在学习借鉴国际上先进的项目管理人才培训和资格认证制度方面，在研讨培育和发展中国工程总承包和项目管理企业方面，在寻求和加强与国际项目管理组织及企业区域性的合作方面，在分享各国工程总承包项目管理的成功经验方面，都给我们带来了令人满意的收获和十分有益的启示，使我和在座的各位饱尝了一次项目管理知识和经验的丰富大餐。在会议期间，我们还表彰了中国建筑业企业优秀项目经理和第二届中国国际杰出项目经理；首次向来自新加坡和韩国的国际杰出项目经理颁发了奖牌；国际工程项目管理合作联盟组成的评委评议和产生出了第三届中国国际杰出项目经理候选人；清华大学学生工程项目管理协会就高校积极参与和推动国际工程项目管理事业发出了很好的倡议。可以讲，本届论坛取得了积极而丰富的成果，获得了圆满的成功。

去年，也是在这个论坛上，我以“中国工程项目管理正处在方兴未艾的历史时期”为主题，对中国工程项目管理国际化的进程和前景进行了阐述，其中包括了总承包项目管理方式的问题。而这恰恰是今年论坛的主题内容。所以，我愿借今天总结发言的机会，与大家就总承包项目管理问题进行专题的探讨。

大家知道，在传统的工程项目管理中，承包商的作用比较单一，就是进行工程施工建设。这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为工程项目的一体化服务方式越来越多地得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。毫无疑问，总承包项目管理将是中国先进的大型建筑施工企业实现国际化的必由之路。

从当前的现实来看，总承包项目管理在中国还仅仅处于初始阶段，非常需要政府部门、行业协会、高等院校、以及企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。关于总承包项目管理我把它概括为三种形式。

第一种是施工总承包项目管理

这是在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。对于施工总承包，我们已经有所起步，有所实践。但是发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场，而中国的分包市场尚未发育成熟，肢解工程、指定分包的情况还相当普遍。这样总承包负总责的责任体系确立不起来，施工总承包项目管理也就难以推进。所以说，总分包市场是否健全，对施工总承包项目管理的推行将起到关键作用。如果我们在建筑市场运行规则上真正实现了总包市场的招标投标，又实现了总包对分包的招标投标，如同香港的“分判制”那样，那么总包企业和各类分包企业必然会呈现出层次化，在市场空间分层错位，施工总承包企业的地位和作用也就会强化起来。我们常讲的政府推动市场，市场引导企业，就是这个道理。如果没有客观的总包和分包的市场行为，那么施工总承包资质和专业及劳务企业的资质就位也就失去了本来的意义。因此发育两级建筑市场是实现施工总承包项目管理的市场推动力。

第二种是工程总承包项目管理

工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，进步的地方就在于由“施工”跃升为“工程”。显然，“工程”二字扩大了“施工”的范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。这就是说施工图设计进入了技术竞争领域。按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。国际大承包商认为，中国公司一个最不能让人理解的问题就是不承担施工图设计。他们讲，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。在这个问题上充分反映了我们与国际惯例的错位。

施工图设计应不应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域?应当在两个层面进行思考。

一是在发展工程总承包项目管理层面。我们以施工图设计为基础进行招标、投标，只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是竞争管理费用的多寡。中国建筑行业的老领导、老前辈萧桐同志，他在1992年与中国建筑科学研究院的老院长张哲民讨论建筑设计改革时都认为，施工图设计是可以由施工企业承担的，也可以按技术设计图进行招投标。这就是说，他们早就主张施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。这两句话我认为已经回答了施工图设计怎样进入技术竞争的途径。我也曾在10年前的一次出国考察报告中提出过施工图设计合理移位的问题，建议把施工图设计拿到承包商这一竞争主体中来。因此，我们应当按照工程总承包的思路来研究施工图设计的问题。施工图设计进入竞争后的程序应当是：中标的承包单位做出施工图设计后，报方案设计单位审定，由其责任人负责签字，承包单位在实施过程中则由业主选用的监理单位进行现场“旁站式”监督，这才是监理的原本意义。

二是在国民经济宏观层面上的意义更为重大和深远。据有关资料，中国2003年的GDP总量是11.58万亿元人民币，约占全世界GDP总量的1／30，而所消费的钢材大约占世界总量的25％(2.71亿吨)，水泥占50％以上(8.36亿吨)，煤炭占38％(15.79亿吨)。由此可见，我们在很大程度上是靠资源的投入来拉动经济增长的，增长方式不能不说还是相当粗放的。我们是一个资源并不丰富的大国，用科学发展观指导经济增长，节省资源实现可持续发展，已成为全民族的呼唤。在这方面我们工程建设界应当走在前头做出贡献。因为工程建设领域是消耗资源形成新的发展技术基础的大户，也是挖掘潜力节约资源的大户。2003年，我国建筑业使用的钢材达到l亿多吨，占到全国钢材消耗总量2.71亿吨的36％；8.36亿吨的水泥消耗基本上用在工程建设上。大家知道，建材是高耗能的行业，每生产一吨钢的综合能耗是0.92吨标准煤；每生产一吨水泥所耗用的电力为ll0多度，耗煤约为0.2吨，石灰石为1～2吨。这样推算下来，生产1亿吨钢材的标准煤能耗就达到9000多万吨；生产8.36亿吨水泥的用电总量就是1000亿度，耗煤总量为1.5亿多吨，石灰为10亿多吨。可以设想，如果全行业通过科学管理，在更多的工程项目上采用先进的施工技术方案，节约资源的潜力将是多么的巨大。

我们以工程建设中使用最多的混凝土为例：2003年我国混凝土浇注总量超过6亿立方米，每浇注一立方混凝土所使用的钢材综合为80～50公斤，水泥为300～400公斤。那么，6亿立方米混凝土就耗用钢材480～900亿公斤(4800～9000万吨)，水泥为1800～400亿公斤(1.8～2.4亿吨)。施工图设计没有进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来加大取费的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理的安全系数，以减少工程量。这使我想起鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水隧洞开挖。日本大成公司采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案，圆形断面与马蹄形断面开挖相比，每一米进度就要相差7个立方米的工程量，即日本大成公司圆形断面开挖方案要减少6万立方米的开挖量，并相应减少6万立方米回填混凝土用量。先进技术方案的节约效果是显而易见的。我们以减少1％混凝土用量这样一个保守的施工图设计优化比例推算，就可减少混凝土用量600万个立方，从而节省钢材4.8～9亿公斤(48～90万吨)，水泥18～24亿公斤(180～240万吨)。简言之，l％就是70万吨钢材、200万吨水泥。如果优化比例达到3％、4％、5％，这些数字就扩大三到五倍。由此节约生产这些钢材、水泥所消耗的能源更是一笔相当可观的数字。

关于节约的效果，我们通过一个最新的实例可以略见一斑。正在建设的东莞康华医院是中国乃至亚洲最大的综合性医院，工程建设总面积32.5万平方米，1300多个床位，总投资6个亿，其中土建部分3个多亿。在原设计的地下室地基基础方案中，整个基础混凝土总量为16000立方米。由于采用了施工总承包的方式，总包单位介入施工图设计阶段，他们根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验，本着对业主负责的态度，建议进行优化施工图设计。优化方案在满足地基安全的前提下，合理地利用了地基承载力，实际使用混凝土3000多个立方米，与原方案相比，节省了13000个立方米，优化比例达80.3％。虽然这只是一个个别的事例，但它可以鲜明而深刻地告诉我们施工图设计在节约资源上的潜力是多么的令人兴奋。

所以，施工图设计进入竞争，不仅仅只是一个放在设计单位还是总承包单位的问题，而在其背后有着十分巨大的经济价值和社会价值，应当引起工程建设界的高度重视，这就是我对施工图设计进入技术竞争的呼唤。

第三种是建设项目总承包项目管理

项目总承包是对工程总承包的进一步扩展。在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理公司进行。

值得关注的是，近年来，参照国际上的通行做法，改革现行的政府投资工程管理模式，特别是改革那些项目来了搭班子、工程完了散班子，只有一次教训、没有二次经验的“甲方基建办”的工程管理方式。对工程建设项目实行公司化、职业化管理，已经在一些地方开始了探索和试点。2003年12月，国务院常务会议原则性通过《投资体制改革方案》。该《方案》将在全国范围内力推“代建制”，对非经营性政府投资项目加快实行“代建制”，即通过招标等方式，选择具有相应资质的项目管理公司，负责项目建设的全程组织和管理，严格控制项目投资、工程质量和工期，建成后移交给使用单位。

推进政府投资项目建设管理体制改革，需要培育一个竞争充分的代建方市场即工程项目管理市场，发展一批工程公司、项目管理公司，这将会扩大项目管理的领域和功能，应当说项目总承包方式为我们的项目管理工作提出了新的课题、新的舞台。

工程项目管理引进我国已经20年了，极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；从施工阶段的项目管理向总承包项目管理的提升，也必将为中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大作用而做出新的贡献。

我作为国际工程项目管理工作联盟的中方主席，非常感谢联盟各方对这次论坛的重视和支持，非常感谢各位所提出的关于加深联盟工作的建议，就国际工程项目经理的标准、条件进行共同的探讨。当前我们是以国际杰出项目经理为形象大师来引领和推动国际项目经理队伍的发展，这在中国已产生了很大反响。在这样一个阶段有必要开展普遍性的国际项目经理的标准研定和相应的认证工作。我支持这样一个计划。中国建筑业协会工程项目管理委员会会长 张青林

中国工程项目管理直面国际化——写在第三届国际工程项目管理高峰论坛召开之际

5月的北京,花潮如海，风和日丽。古香古色的友谊宾馆更是盛装以待佳宾——再过两天，5月16日来自英国、韩国、新加坡、日本、印度、中国等国家及国际项目管理协会的建筑界精英将齐聚中国首都，第三届国际工程项目管理高峰论坛暨中国建筑业企业优秀项目经理表彰大会将在这里隆重举行……历经20年的艰辛探索，中国建筑业工程项目管理体制改革与发展取得了前所未有的突破与成功：自1986年学习鲁布革施工管理经验，发展到今天向贯穿于全过程（从设计到施工到最终交钥匙）的工程项目管理改革转变，在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。中国建筑业已经开始的工程项目总承包试点，及初步建立的建造师执业资格制度，不仅为中国建筑业驶入与国际接轨、直面国际化的快车道奠定了基础，也拉开了我国工程项目管理改革第五阶段的序幕。

发展工程总承包——实现工程项目管理方式的国际化

日前，由中建协工程项目管理委员会会长张青林带队的工程总承包项目管理试点小组，到中国甚至可能是亚洲最大的综合性医院——康华医院（将于2005年上半年在广东东莞落成）调研时发现，该工程的业主非常支持以施工单位为龙头进行工程总承包，除了把整个工程包括土建施工、设备安装、装饰装修甚至园林绿化全部交给施工总包单位外，还特别邀请了中建八局在扩大初步设计阶段，参加项目论证，并在施工图设计阶段积极听取施工总包单位意见，这在过去闻所未闻。业主代表黄厚坤对试点小组道出了其中的缘由：由于施工方的参与，仅地基基础设计就为业主节省了50%%的混凝土用量。务实、经济的管理，不仅让业主尝到了甜头，还让他们意识到了在工程建设中实行工程总承包项目管理的作用。

我国工程项目管理改革是从学习鲁布革经验开始的。从上个世纪80年代开始先后经历了五个阶段：从1982年开始，进入鲁布革经验学习引进阶段；1986年到1992年，为鲁布革经验研究试点阶段，根据国务院文件精神，50家试点企业成为我国施工管理改革的先锋；1993年到1997年，进入鲁布革经验推广阶段；1998年到2001年，进入工程项目管理改革的完善规范阶段，作为标志性事件，建设工程项目管理规范出台；2002年起进入一个崭新的阶段，即工程项目管理改革创新发展阶段，培育发展工程总承包，进而实现工程管理方式的国际化。

众所周知，随着经济全球化和我国加入世贸组织，中国建设工程管理体制已面临着新一轮的改革，这就是在工程建设领域全面推进工程总承包和项目管理，积极开拓国际承包市场，已能带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出，这是提高建筑业企业国际竞争力的必由之路。当前，国际建筑市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本进入中国和我国投资者逐步走向国外的份额也越来越大。特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有国际竞争实力的工程总承包企业和项目管理公司，就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，也不能带动我国设备、材料的出口，在国际工程承包市场就没有我们的一席之地。目前，我国在国际工程承包市场的占有份额非常小，全世界每年国际工程承包的总金额在1万多亿美元左右，我们只拿到1%%多一点。在新一轮国际竞争与合作中已远远落伍。为此，只有开拓国际工程承包市场，尽快培育发展一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业，并在管理体制、管理理念、管理方法和管理人才上与国际接轨。

实施工程总承包项目管理是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势，市场经济是优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。工程总承包项目管理最大特点是把资源最佳地组合到工程建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，是工程项目管理控制的有效运行载体。

目前，中国建筑业协会已经出台了“关于开展工程总承包项目管理会议纪要”和“工程总承包项目管理试点方案”，中建八局、苏中建设集团、浙江建工集团等成为全国新一轮第一批开展工程总承包的试点企业，推行工程总承包的试点工作已经紧锣密鼓地进行之中。

低成本竞争，高品质管理——实现工程项目管理水平的国际化

目前我国实行的资质等级标准，设置了施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列，尽管使市场秩序得到进一步治理。但是一些带根本性的问题还亟待解决。其中包括：融资能力不足，制约工程总承包发展；国有企业管理体制的缺陷和经营结构的单一使已有的资质优势难以发挥；真正的工程专业分包市场目前还没有形成；工程总承包与项目管理方面的法律、法规还不健全，市场监管单一，违法肢解工程的行为依然大量存在。

工程总承包项目管理是高层次的管理，推行工程总承包项目管理要完善和健全相关法律法规，创造良好的市场环境。首先要设立工程总承包企业和项目管理公司的相应资质，对一些具有潜在能力的大型设计、施工、监理企业给以政策上的扶持。第二，推行（EPC）/交钥匙总承包、（D－B）设计－施工总承包和（PM）项目管理服务、（PMC）项目管理承包以及CM等模式，提高投资效益，重点要抓好项目管理过程和标价分离，全面加强项目文化建设和树立企业CI形象。第三，允许承包商融资、投资承包工程，为实施工程总承包项目管理创造条件。对于垫资带资工程，必须以法律形式明确最低利息和偿还期限，形成一种承包商融资能力的市场环境，真正推动一批有实力的承包商企业走向工程总承包项目管理。第四，推行项目经理专业化、职业化和社会化，纳入社会行业规范化管理，以利于建设工程项目管理水平的提高和项目经理广泛被社会和业主所使用。第五，制定相应的取费标准，同时推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。第六，尽快出台工程总承包和项目管理方面的相关法规并积极推行试点示范工作。政府结合工程总承包企业和项目管理公司的发展，尽快制定“工程总承包管理实施细则”，修订和完善《建设工程项目管理规范》，为推进工程总承包和项目管理提供法律和政策保障创造必要的条件。

培训加执业制度——实现工程项目管理人才培养的国际化

建立技术、管理密集型的工程总承包企业，要在现有的基础上进一步加以调整。新的特级总承包企业必须要向国际化的经营模式转变，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。为此，要聚集一定规模的、有较高层次的技术、管理人才，尤其是职业化的总承包项目经理人才。对于工程项目管理人才的培养，建设部和协会都不遗余力。新近确立的建造师执业资格制度，便是他们探索项目经理职业化之路，加快培养国际化人才有力举措。这些人才代表企业参与一级市场的竞争并能有效地管理和组织分包企业施工。同时拥有适应于总承包规模的筹融资能力，能从运营资本的深层次，提高企业在一级市场上的竞争能力，吸引外来资本，营造富有活力的新机制。有了人才，才能高效益地运营资本，加快工程总承包项目管理与国际标准接轨的进程。

为培育人才，中国建筑业协会工程项目管理委员会多年来一直致力于加强项目经理的继续教育，注重项目经理的知识更新。他们建立了激励机制，开展了全国建筑业优秀项目经理的表彰活动，培育了一批批优秀的项目管理人才。在国内六届优秀项目经理的基础上，又让优秀的人才走上了国际杰出项目经理的舞台。目前已有15人在前两届国际杰出项目经理的评比中当选。这些人最终是通过了由国际工程项目管理合作联盟组成的评委会的英文考核答辩会后当选的。

随着政府职能转移和国家对社会团体职能的要求，行业协会今后将通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间互派人员交流、合作、培训。并派出专家学者与相关工程技术人员积极参与有关标准、游戏规则的制定，参加相关的仲裁组织，把中国特色的总承包项目管理融入国际管理体系中。

建设部举行中国工程项目管理服务论坛

近年来，我国工程项目管理工作取得了一定成就，建设市场各方越来越关注工程项目管理这一工程建设管理组织形式。今天来参加会议的大多数代表是工程监理企业的，也有项目业主、工程咨询设计企业、招标代理单位、大专院校和行业协会的代表，同时我们也邀请了部分建设行政主管部门的同志。大家为推动我国工程项目管理的发展付出了很大的努力，也十分关心工程项目管理的政策环境，希望政府部门进一步加大力度，完善有关法规制度，推动我国工程项目管理的发展。今天我就工程项目管理的有关工作情况谈几点意见，供大家参考。我要讲三个题目，一是为什么要推行专业化工程项目管理，二是我国工程项目管理的进展情况和需要解决的问题，三是推动工程项目管理健康发展的措施和意见。同时，考虑到今天参加会的有不少是建设行政主管部门的同志和许多监理企业的代表，借此机会，我把明年工程监理工作计划安排一些想法向同志们讲一讲。

一、为什么要推行专业化工程项目管理

大家都知道，我国在相当长的时期内实行计划经济体制。在计划经济体制下，固定资产投资项目具有投资结构单

一、建设项目管理模式单

一、参与建设的单位功能单

一、政府部门干预过多、工程咨询服务体系不发达等特点。因此，在计划经济体制下，根本不存在能够把投资咨询、设计、采购、施工、试运行和固定资产投资全过程进行系统化、规范化管理的专业组织，也没有专业化工程项目管理的概念。

改革开放以来，国务院以及建设部、国家发改委等政府部门，大力推动建设项目管理体制改革，先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。为了适应市场经济体制改革的要求，工程建设引入了工程咨询、招标投标、工程监理、工程项目管理及工程总承包等新模式，整个行业正在逐步向与国际接轨方向发展。1988年，我国建立工程监理制度的最初构想就是要推行专业化的工程项目管理。十多年来，工程监理企业作为专业化的服务机构，受建设单位委托，以专业知识和工程实践经验，为建设单位提供了有效的咨询管理服务。工程监理制度的推行，加快了我国工程建设组织实施方式向社会化、专业化方向转变的进程。近年来，建设部领导对发展工程项目管理高度重视，要求加强工程项目管理的专题交流和研究，加大宣传力度，进一步统一认识，从建设领域发展战略的角度和高度认识推进工程项目管理和工程总承包工作的重要性。今天，中国建设监理协会和上海市建设工程咨询行业协会联合召开的“2005年中国工程项目管理服务论坛”，就是一次总结、交流、学习、研讨工程项目管理经验、技术和政策的好机会，也是推动各级政府部门、各企业、全社会提高认识的好机会。我认为推行专业化工程项目管理主要有以下四个方面的需要。

一是我国推进市场经济体制改革的客观需要。

市场经济体制改革带来了建设项目的投资结构日趋多元化，一方面是政府投资体制改革，逐渐改变由政府业主直接投资建设改为“代建制”；另一方面，国家投资比例在逐渐减小，企业投资、社会投资的比重加大，企业自主决策、自担风险的自主意识逐步形成，为实现科学决策、规避风险，出于企业自身利益的考虑，在工程建设上，企业会主动放弃原有的自主管理模式。这些变化，都给工程项目管理带来更大的市场需求。

市场经济体制改革带来了现代科学技术的发展，使得建设项目的技术含量越来越高，也越来越复杂，建设单位依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，必须培育专业化的工程项目管理公司，才能提高建设项目的管理水平和整体效益。

市场经济体制改革带来了企业体制和结构的变革。工程项目管理改变了传统的工程建设组织实施方式，在人才结构、经营理念、管理跨度、组织协调、工作深度都将发生深刻变化，这不仅适应了国际工程建设通行做法，而且对于提高工程质量水平，减少资源浪费也将产生积极作用，同时也对我国传统的企业体制、管理模式和经营机制带来冲击，促进企业及时调整经营结构和市场定位，更好地适应市场经济的发展。

二是适应投资体制改革的需要。

国务院关于投资体制改革的决定，一方面对私人投资或民间投资管理进一步放宽，按照“谁投资、谁决策、谁收益”实行项目核准备案制，切实落实企业投资的自主权，另一方面对政府投资项目加强监管，改进建设实施方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位，确保政府投资效益和树立政府廉洁、高效的形象。建设部2004年发布的《建设工程项目管理试行办法》对如何开展工程项目管理工作进一步提出了明确具体要求。因此，大力推行工程项目管理，实行社会化、专业化管理，有利于发挥专业工程项目管理公司的作用，保证工程质量、降低工程成本，提高政府投资项目的效益，从而更加有利于建设市场的规范管理。

三是中国加入WTO以后，实现与国际接轨的需要。

我国从2001年11月加入了世界贸易组织，到明年年底，建筑行业对外承诺的过渡期即将结束，这意味着将进一步扩大对外开放，经济国际化、全球化趋势的步伐进一步加快。对于包括工程监理在内的工程咨询服务行业来说，既要面对外国企业涌入中国工程服务市场的压力，又必须敢于挑战，积极投身于国际竞争中去。国际上工程咨询服务的形式多种多样，如果我们不积极推进工程项目管理，我国建设项目的组织实施方式将无法与国际接轨，我国的工程咨询服务企业就很难参与国际建设市场竞争，难以求得发展。因此，大力发展工程咨询服务体系，加快培育工程项目管理公司等工程咨询服务机构，建立健全工程咨询服务的政策法规体系，规范工程咨询从业人员的执业责任、权利和义务，是提高我国建筑业整体素质，实现与国际接轨的重要措施。

四是企业不断提高市场竞争力的需要。

目前，我国具有国际竞争实力的工程咨询服务企业数量很少，而且企业的业务领域也普遍较窄、国际市场的占有份额较小。据不完全调查，去年我国工程监理企业（包括工程项目管理）的总营业收入近200亿元人民币，尚不足25亿美元，而加拿大一家以咨询设计和项目管理为主的著名工程公司去年的营业额为43亿美元，反映出国内企业在国际市场上的竞争力十分薄弱。由于体制的原因，我国单一功能的勘察设计、施工、工程监理、造价咨询、招标代理等企业还比较多，具有工程咨询、勘察设计、工程承包、项目管理、项目融资等综合能力的工程公司和工程项目管理公司比较少。主要原因是我国在建设项目的组织实施方式上习惯于传统的设计、施工分别招标、建设单位自行管理的模式，工程项目管理市场还不够发育，从而造成难以培育有竞争力的工程咨询服务企业。我们大力提倡工程项目管理和工程总承包，就是要创造条件，促使一批综合实力强、技术力量雄厚、管理水平较高的大型勘察设计、施工和工程监理企业能够创建国际型工程公司和工程项目管理公司，在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面与国际接轨。只有这样，才能真正提升国内工程建设企业的国际竞争力，才能走占领高端市场求发展的道路，才能使企业做大做强。

二、我国工程项目管理的进展情况和需要解决的问题

目前，工程项目管理工作取得了一定的成就，主要体现在以下几个方面：

（一）工程项目管理市场正在逐步扩大。目前，我国工程项目管理业务主要由大型工程设计企业和部分实力较强的工程监理企业承担。据中国建设监理协会不完全调查，2004年开展项目管理业务的工程监理企业达到300余家，实现项目管理营业收入超过20亿元人民币，项目管理营业收入最高的企业达到6000多万元。据中国勘察设计协会调查，2003年实现项目管理营业收入超过1000万元的勘察设计企业有40家，企业项目管理营业收入最高达2.7亿元。

（二）工程项目管理专业人员素质和管理水平不断提高。工程项目管理服务不同于一般的施工管理、设计管理，要求项目管理人员不仅要熟悉工程技术，而且要熟悉工程项目的组织体系，熟悉项目策划、设计管理、采购管理、招标策划、施工管理、合同管理、风险管理以及有关政策法规。经过多年的工程实践和大家的努力，我国已经产生一批能够胜任大型工程项目管理业务的高素质人才队伍。如在南海石化项目中，参与工程项目管理的中国石化工程建设公司，在与国外公司的合作中不仅学到了先进管理技术，同时也在实践中锻炼出了一批高素质的项目管理人才。

（三）调整政策法规，积极引导，促其发展。为促进工程项目管理和工程总承包的发展，2003年建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），2004年又出台了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号），这两个文件的颁布，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理和工程总承包，提供了良好的政策保障和市场准入条件，促进并规范了工程项目管理和工程总承包的发展。

在取得成绩的同时，我们也必须看到，面对“入世”后日趋激烈的市场竞争，我国的工程项目管理工作还存在许多亟待解决的问题。主要表现在以下几方面：

（一）工程项目管理的法规和配套政策需要进一步建立和完善。现行《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只是对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有具体法律规定，而对工程项目管理和工程总承包，法律法规中还没有相应的规定。已出台的30号和200号文件仅为规范性文件，法律层次比较低，亟需在法律法规中有所定位。另外，在工程项目管理的招投标、合同文件、收费标准等方面的政策也需要逐步完善。

（二）社会认可程度低，市场发育不完善。目前大多数外资项目业主认同工程项目管理方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主还没有充分认识到工程项目管理在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程项目管理以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程项目管理服务方式。

（三）企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求。我国大多数开展工程项目管理的企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。

（四）企业缺乏高素质的工程项目管理人才。人才缺乏一直是影响我国开展工程项目管理的主要问题之一，也是我国工程项目管理企业与国际工程公司、咨询公司之间存在较大差距的重要因素。企业普遍缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。

三、推动工程项目管理健康发展的措施和意见

根据我国当前工程项目管理工作的现状和存在的问题，要从以下六个方面推动工程项目管理工作的健康发展。

（一）进一步建立健全工程项目管理法规和配套政策。第一，在《建筑法》修改时，明确工程项目管理的法律地位；第二，抓紧研究、制定工程项目管理招标投标管理办法，积极培育工程项目管理招投标市场；第三，组织编制《建设工程项目管理规范》和有关实施导则；第四，参照国际工程合同范本，组织制定适合我国社会主义市场经济要求的工程项目管理合同条件范本。

（二）加快培育工程项目管理和工程总承包市场。充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，健全统一开放竞争有序的现代市场体系。按照政府调控市场、市场引导企业的原则，今年以来，我司的一项重要工作就是贯彻《行政许可法》，对现行的企业资质管理规定和资质标准进行修改，主要是进一步规范政府行政许可行为，更好地为企业服务，为企业进入市场创造一个良好的市场环境。在这方面，目前我们主要做了四个方面的工作：一是规范受理、审查、审批行为，便民高效服务；二是修改现行束缚企业发展的一些规定和标准。比如怎样才能支持企业提高竞争力，综合实力强的做大做强，中、小企业做专做精。在市场准入方面，到底是高门槛还是低门槛有利于企业发展？我们研究了一个思路，叫“低端准入、高端放开”，就是说，具备一定实力、人才、技术，且综合实力强、水平高的企业，可进入综合序列。什么叫综合实力强，我们对应标准进行了调整，突出技术、能力、信誉和管理水平，淡化资金、设备等要求。对于进入综合序列的企业，全行业放开，只要企业能干的就允许企业去做。中、小企业专业较单

一、够条件就允许进入，给其发展机会。按照这个思路，凡综合实力强的不管是设计、施工，还是监理企业都可以向工程总承包和项目管理公司发展。

按照全国建设工程监理工作会议上确定的监理企业的发展方向，即少数有条件的大型监理企业要发展成为工程项目管理企业，大多数中小型监理企业要将建设工程施工阶段的监理作为其主要服务内容，重点做好施工质量和安全生产的监理工作，在非强制监理的项目上开展监理事务所的试点。因此，本着“局部调整、平稳过渡”的原则，局部调整现行监理企业资质序列，拟重新设定监理企业资质序列，增加综合类和监理事务所序列。将监理企业资质分为综合类资质、专业类资质和事务所三个序列。综合类资质不分等级，企业可承担所能承担专业工程类别建设工程项目的工程监理及相应工程项目管理业务。监理企业资质在对人员考核方面，由只考核监理工程师的人员数量要求改为以考核监理工程师为主，同时也要考虑其他工程建设类注册执业人员一并作为技术骨干要求，并且综合和甲级资质还要求有一定数量的注册造价咨询工程师。这主要是考虑通过要求考核各类人员，引导监理企业注重吸收各类人才，来促进监理企业的发展。

结合贯彻实施《行政许可法》，在修订《工程监理企业资质管理规定》（建设部102号令）时，对有关内容也要进一步明确。比如在其资质证书上拟增加“项目管理和相应技术咨询等工程服务”的内容，以方便企业开展项目管理业务。

（三）企业向项目管理拓宽，要注意发挥自己的特点，适应市场需求。

由于各类工程的不同特点，决定了不同类型的企业，开展项目管理的专业领域是有区别的。对一些工业工程，由于有工艺技术的要求，一般宜由具有设计功能的工程公司和设计单位进行项目管理；对房建和土木工程，由专业化的项目管理公司开展项目管理服务为好。

工程监理与工程项目管理也有很多相似之处，如两者的管理服务方式、管理服务方法、工作程序及委托形式等。因此，工程监理企业开展工程项目管理工作具有较好的基础条件。但也不能一哄而起都搞工程项目管理，因为一是我国实行强制监理的根本目的是为了保证工程质量和安全生产，工程监理是监理企业赖以生存和发展的基础，监理企业不能放弃自己的主业；二是工程项目管理市场还不够成熟，需要有一个逐步完善的过程，而工程监理市场相对比较成熟，规范化程度比较高；三是现有工程监理企业一般需要在人才结构上作重大调整后，才能真正适应开展工程项目管理工作的要求。所以我们鼓励的是那些综合管理能力强、人才结构合理的工程监理企业在做好工程监理业务的基础上开展工程项目管理业务。多数工程监理企业还应以工程监理业务为主，不要偏离自己的市场位置。

（四）努力提高工程项目管理企业的竞争力。

提高工程项目管理企业的竞争力要加强两方面的建设，一是人才培养，这是做好工程项目管理的基础工作。今后我们将继续发挥行业协会、高等院校和大型企业的作用，进一步强化工程项目管理专业队伍的培训力度，培养一大批企业所需要的项目管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。二是运用现代管理科学，对工程建设全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制。工程项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的工程项目管理企业，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志。而工程项目管理软件在我国还没有得到足够的重视，没有得到广泛应用。有条件的大型设计、施工、监理企业应自主开发、引进和使用国际先进水平的工程项目管理软件；中小型设计、施工、监理企业应根据各自的特点选择使用专业化机构开发的管理软件，通过科学化管理，提高工程项目管理水平。行业协会可以组织国内大型监理企业和有关专业机构引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件，并大力推广和应用，在此基础上，提高项目管理软件的集成化水平，使我国工程项目管理水平迈上一个新的台阶。

（五）加强宣传，统一思想，提高认识。

目前，工程项目管理工作的推行难度还比较大，主要原因之一是一些管理部门、业主和社会上对工程项目管理认识不足。我们一些建设类企业，对项目管理公司应具有的功能、条件和人才不是很清楚，所以我们要加大对推行工程项目管理的宣传力度，一是要求各地建设行政主管部门提高认识，统一思想，满腔热情的支持工程项目管理和工程总承包的发展；二是向社会宣传工程项目管理的特点、优势、典型案例和取得的成效，使工程项目管理逐步得到社会的认可；三是与有关部门一起，结合投融资体制改革和政府投资工程的组织实施方式改革，组织力量对业主进行培训，通过培训，使业主了解实施工程项目管理对节省投资、保证质量和工期的作用；四是加强对拟开展项目管理业务的建设类企业进行有关专业知识的辅导和培训，提高他们的具体操作能力和水平。

（六）加强行业协会建设，充分发挥行业协会的作用。

行业协会要加强工程项目管理的理论研究，深入调查了解企业遇到的实际问题，积极组织会员单位总结、交流工程项目管理经验，及时宣传、推广好的经验和做法，通过多种途径扎扎实实抓好人才培养工作，为推行工程项目管理创造良好的人力资源条件，共同推动我国工程项目管理事业健康发展。

四、明年工程监理工作的计划安排

借此机会，我向大家通报一下明年我司关于工程监理工作的计划安排。

明年工程监理工作的基本思路是：认真贯彻落实全国建设工程监理工作会议精神，按照会议确定的今后一段时间监理工作的指导思想和工作目标，进一步建立健全工程监理法规；加强工程监理市场动态管理，严格监理市场的准入和清出，严厉查处监理市场各种违法违规行为，依法规范市场行为，营造公平竞争的市场环境；研究制定工程监理信用体系实施方案和信用标准，建立完善社会监督机制；进一步促进和推动工程项目管理的发展，建立和完善适应市场经济发展和与国际惯例接轨的现代工程咨询服务市场体系，充分发挥工程监理在工程建设中的重要作用。具体要抓好以下九项工作：

（一）做好《注册监理工程师管理规定》、《外商投资工程服务企业管理规定》和《建设工程监理企业资质管理规定》三个部令的协调出台和出台后的贯彻落实工作。

（二）做好《建设工程监理与相关服务收费管理规定》的协调出台和出台后的贯彻落实工作。目前，我们正在与国家发改委有关司局一起对各地和各部门关于监理收费标准征求意见稿的反馈意见进行汇总研究，还要召开两个论证会，争取早日完善出台。

（三）修订完善《建设工程监理市场管理规定》。同时要研究启动《建设工程监理管理条例》的论证和起草工作。

（四）会同人事部等有关部门，研究修订监理工程师考试办法，合理设定监理工程师的考试大纲和标准，解决目前监理工程师考试中存在的会考不会干，会干又考不过去的问题。

（五）组织修订《建设工程委托监理合同》。使之适应市场经济发展的需要，与现行法规政策相一致，尽量使合同条款的内容，如监理的范围、监理服务的内容、监理服务的期限、监理的责任、权利和义务、监理报酬等进一步细化，使之具有较强的可操作性。

（六）按照《建设部关于加快推进建筑市场信用体系建设工作的意见》（建市〔2005〕138号文精神，加快工程监理企业、注册监理工程师的信用体系建设。

（七）积极开展工程监理职业责任保险制度试点和监理事务所试点工作。

（八）组织好建设工程监理统计报表制度的实施，建设工程监理统计报表制度已经国家统计局批准，已正式启动，这个月上旬，我司已经做了部署。

（九）进一步研究推进工程项目管理发展的措施和办法。

同志们，“十一五”期间，我国国民经济将继续保持稳定增长，工程建设和建筑业需求旺盛。我国工程建设组织实施方式的改革，将有力保证工程建设的质量、水平和提高投资效益。我们要抓住机遇，改革创新，开拓进取，为开创我国工程项目管理事业的新局面做出积极贡献。

《把握机遇 开拓进取 努力推动我国工程项目管理工作健康发展》 ——王素卿同志在中国工程项目管理服务论坛会上的讲话

第二篇：国际工程项目总承包(EPC)管理手册和制度

EPC总承包项目管理手册和制度

编 写 组

O 0 6年9月

目 录

第1章总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．1手册编制背景与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．2手册编制思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．3手册编制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1．4手册编制依据与主要参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1．5手册框架结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章工程总承包项目运作方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1工程建设项目的基本运作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1．1传统模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1．2管理承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2．1．3施工管理模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2．1．4伙伴关系模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2．2工程总承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．1工程总承包模式概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．2工程总承包模式适用的条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．3工程总承包模式的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2．2．4工程总承包模式的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 2．2．5工程总承包项目管理的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 2．3工程总承包的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 2．3．1工程总承包在国内外的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14第3章工程总承包企业管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1工程总承包企业管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．2工程总承包企业特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 3．2工程总承包企业的战略管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 3．2．1工程总承包企业战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 3．2．2工程总承包企业战略选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 3．2．3工程总承包企业战略实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2l 3．3工程总承包企业的组织设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23 3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24 3．4工程总承包企业的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 3．4．2工程总承包企业人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„26 3．4．3工程总承包企业项目经理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27 3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管„„„„„„„„„„„„„„30 第4章工程总承包企业投标管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 4．1工程总承包企业的投标决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 4．1．1投标决策依据„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31

4．1．2投标决策过程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„32 4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．2．1投标小组的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．3工程总承包项目投标报价程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 4．3．1前期准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 4．3．2编制投标文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„36 4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„40第5章工程总承包项目合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1工程总承包项目合同管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1．2合同管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42 5．1．3合同谈判„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43 5．1．4合同文件的组成„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 5．1．5合同评审„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 5．2工程总承包项目合同的履行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．2．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．2．2合同履行过程管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．3工程总承包项目工程变更„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„47 5．3．1工程变更的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 5．3．2工程变更的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．1违约的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．2索赔管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．3争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 5．5．1项目收尾„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 5．5．2合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52第6章工程总承包项目组织策划„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1工程总承包项目组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1．2工程总承包项目组织机构模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„56 6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„58 6．2工程总承包项目中的各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 6．2．1工程总承包项目各参与方„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 6．2．2各参与方之间的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„70 6．2．3项目对外关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„71 6．3工程总承包项目开工会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4．1项目决策阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4．2项目组织计划阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73 6．4．3项目实施阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73 6．4．4项目试运行及竣工验收阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74第7章工程总承包项目设计管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75

7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„„75 7．1．1设计部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75 7．1．2设计部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„76 7．2工程总承包项目设计协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„80 7．2．1设计部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 7．2．2设计部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 7．2．3设计部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 7．2．4设计部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 7．3工程总承包项目设计管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 7．3．1设计策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 7．3．2设计输入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„84 7．3．3设计过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„86 7．3．4设计输出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„90第8章工程总承包项目采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1．1采购部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1．2采购部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．2工程总承包项目采购协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95 8．2．1采购部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95 8．2．2采购部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96 8．2．3采购部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96 8．2． 4采购部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„97 8．3工程总承包项目采购管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．1采购的基本程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．2采购计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．3采买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„99 8．3．4催交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„101 8．3．5检验„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„102 8．3．6运输„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„103 8．3．7中转与交付„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„104 8．3．8剩余物资的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105 8．4甲方供材„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105 第9章512程总承包项目施工管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„107 9．1．1施工部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．1．2施工部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．2工程总承包项目施工协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．1施工部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．2施工部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．3施工部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l 9．2．4施工部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l 9．3工程总承包项目施工管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112 9．3．1各阶段施工管理任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112 9．3．2施工计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„114

9．3．3现场施工开工前的准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 15 9．3．4施工现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理„„„„„„„„„„121 10．1工程总承包项目试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．1工程总承包项目试运行概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．3试运行计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„124 10．1．4试运行方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„124 10．1．5试运行培训服务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„125 10．1．6试运行准备工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 10．1．7试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„127 10．2工程总承包项目竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„130 10．2．1工程总承包项目竣工验收概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„130 10．2．2初步验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 1 10．2．3竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„131 10．2．4竣工资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„133 10．2．5竣工验收文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„135 10．2．6质量保修期„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136第1 1章工程总承包项目进度管理„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1工程总承包项目进度管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1．1进度管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1-2进度管理的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1-3进度管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 11．2工程总承包项目进度计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140 l 1．2．1工作分解结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140 l 1．2．2项目进度计划分级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„144 11．2．3项目进度计划分类编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„145 11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制„„„„„„„„„„„„„„„„147 11．3．1进度计划的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„147 1 1．3．2进度计划的控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-147 1 1．3．3进度报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„150 11-4工程总承包项目进度计划管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 11．4．1横道图技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 11．4．2网络技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 l 1．4．3计算机辅助技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 52第1 2章工程总承包项目费用管理„„„„„„„„„„„„„„„-„„„„„154 12．1工程总承包项目费用管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„154 12．1．1费用管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„154 12．1．2费用管理工作流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„155 12．1．3费用管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„156 12．2工程总承包项目费用计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„157 12．2．1费用估算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„157 12．2．2费用预算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159 12．2．3费用计划的分级管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159

12．3工程总承包项目费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„161 12．3．1各阶段的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„161 12．3．2工程变更的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 12．3．3费用偏差分析技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 12．3．4费用报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„166 12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„167 12．4．1费用结算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 12．4．2竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169第1 3章工程总承包项目质量管理„„„„„„„„„„„„„„„171 13．1工程总承包项目质量管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 13．1．1质量管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„．171 13．1．2质量管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 13．2工程总承包项目质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 13．2．1质量管理体系的总体要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 13．2．2质量管理体系的文件要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„174 13．2．3质量管理体系建立程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„175 13．3工程总承包项目资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．1人员的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．2设备材料的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．3施工方法与施工工艺的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 13．3．4机械设备以及基础设施的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 13．3．5环境因素的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4工程总承包项目质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4．1质量计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4．2过程质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 80 13．4．3测量、分析和改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183第14章工程总承包项目HSE管理„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1工程总承包项目HSE管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1．2 HSE管理职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．2工程总承包项目HSE管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„194 14．2．1 HSE管理体系概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„194 14．2．2 HSE管理体系建立的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„195 14．2．3 HSE管理体系要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„195 14．3工程总承包项目HSE管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„201 14．3．1健康管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„201 14．3．2安全管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„203 14．3．3环境保护管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„205 14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展„„„„„„„„„„„„„„„„206 14．4．1项目可持续发展的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„206 14．4．2项目可持续发展的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„208第1 5章 工程总承包项目风险管理„„„„„„„„„„„„„„„„ 211 15．1工程总承包项目风险管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211 15．1．1总承包项目的风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211

15．1．2风险管理的特点、目标与原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211 15．1．3风险管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„212 15．2工程总承包项目风险管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„213 15．2．1风险识别„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„213 15．2．2风险评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„215 15．2．3风险响应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„217 15．2．4风险监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„220 15．3工程总承包项目风险管理的工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„221 15．3．1风险识别工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„221 15．3．2风险评价工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„222 15．4工程总承包项目保险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„223 15．4．1保险公司的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„223 15．4．2投保方的确定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„224 15．4．3保险种类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„225第1 6章 工程总承包项目分包管理„„„„„„„„„„„„„„„„228 16．1工程总承包项目分包管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„228 16．1．1工程分包的范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„228 16．1．2分包工作中的各方职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„230 16．2．1分包合同类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„230 16．2．2分包商的选定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„230 16．2．3分包合同的签订„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„232 16．3工程总承包项目分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„235 16．3．1设计分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„235 16．3．2采购分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„236 16．3．3施工分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„237 16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„ 239 第1 7章工程总承包项目信息文控管理„„„„„„„„„„„„„„240 17．1工程总承包项目信息文控管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„240 17．1．1项目信息的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„240 17．1．2信息文控的编码„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„242 17．1．3信息文控管理的组织与职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„243 17．2工程总承包项目管理信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„244 17．2．1管理信息系统的网络设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„244 17．2．2管理信息系统的结构设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„245 17．2．3管理信息系统的功能设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„246 17．3工程总承包项目信息文控管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„251 17．3．1项目信息的收集„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„251 17．3．2项目信息的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„252 17．3．3项目信息的发送与回执„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„252 17．3．4项目信息的存储„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„253 第18章工程总承包项目团队文化„„„„„„„„„„„„„„„„255 18．1工程总承包项目团队文化概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„255 18．1．1团队文化建设的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„255

18．1．2团队文化建设的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„256 1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„257 18．2．1团队文化建设的原则及内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„257 18．2．2团队文化建设的工作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„257 18．2．3团队文化建设的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„258 18．2．4团队文化建设的具体活动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„258 18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设„„„„„„„„„„„„259 18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„259 18．3．2各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„259 18．3．3伙伴关系模式框架„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„260 18．3．4项目各参与方团队建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„261附录一工程总承包项目管理体系文件清单„„„„„„„„„„„„„„„„„„„264 附录二参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„274

第1章 总则

1．1手册编制背景与目的

集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。

1．2手册编制思想

本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC／监理、无损检测单位等。由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。

本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。

用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油工程建设EPC总承包合同示范文本》。1．3手册编制原则

本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。

1．4手册编制依据与主要参考文献

本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包项目各类文件，主要包括：

>中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；

>建设项目工程总承包管理规范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招标程序；

>PMI项目管理知识体系指南；

>我国相关EPC总承包项目大量管理文件； >加拿大政府工程总承包管理文件；

>美国工程总承包学会总承包管理程序。

详细的参考文献见附录二。1．5手册框架结构

本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下：

第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。

第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。

第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。

第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。

第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。

第6章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。

第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。

第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。

第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。

第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE管理的工作指南。

第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。

第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。

第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。

第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。

第2章 工程总承包项目运作方式

工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。2．1工程建设项目的基本运作模式 2．1．1传统模式

传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制“，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2．1所示。

图2．1传统项目承包模式关系示意图

传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工 和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：

>设计工作在招投标之前已经完成。

>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。>在施工阶段不发生重大的设计变更。2．1．2管理承包模式

采用管理承包模式，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图2．2。

图2．2管理承包模式各方关系示意图

注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境．根据我国法律规定．所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件：

>项目庞大、工艺装置多而复杂。>业主项目管理人力资源短缺。>业主缺乏项目管理经验。>项目工期紧急。2．1．3施工管理模式

施工管理模式(Construction Management)又称阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method)，该模式可以用图2-3简单说明。

2．1．4伙伴关系模式

伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。

另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。2．2工程总承包模式

2．2．1工程总承包模式概述

工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5所示。2．2．2工程总承包模式适用的条件

业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：

>设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目； >采购工作量大、周期长的项目；

>业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。

2．2．3工程总承包模式的分类

在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，EPC总承包模式有以下几种基本变形： >包括全部设计的EPC承包模式； >包括部分设计的EPC承包模式； >设计接力式EPC承包模式； >工程总承包的其他模式。(1)包括全部设计的EPC承包模式

在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。

(2)包括部分设计的EPC承包模式

在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图／详细设计(Detail Design)、采购、施工和试运行等工作。(3)设计接力式EPC承包模式

有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是： >保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。>如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。(4)工程总承包的其他模式

工程总承包除了EPC模式外，还有： >设计一采购承包(EP)；

>设计一采购一施工管理(EPCm)； >设计一采购一施工监理(EPCs)； >设计一采购一施工咨询(EPCa)。2．2．4工程总承包模式的特点(1)优点

工程总承包模式具有以下优点：

>工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。>由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。

>EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有

利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。

>由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点

工程总承包模式具有以下缺点：

>由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。

>由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。>我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。

>总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。2．2．5工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目

工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。(2)强调项目综合管理

工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。(3)缩短建设周期

工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量

工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。

(5)服从整体优化

与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理

在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。

(7)加强项目文档管理

项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： >策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。>统一文件的内容、深度和格式。>制定文档管理程序。>明确文档管理职责。

>落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作

工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。2．3工程总承包的发展

2．3．1工程总承包在国内外的发展

我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)·等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60-85％，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义

目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。

我国石油行业开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系

>一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。>二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。

(2)有利于优化资源配置

经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。

>业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。

>总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。

(3)有利于理顺管理体制，防范风险

总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。(4)有利于控制工程造价，提升招标层次

在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。

(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期

实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。

(6)有利于推动工程项目管理的现代化

EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。

第3章 工程总承包企业管理

工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。

3．1工程总承包企业管理概述

3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素(1)工程建设市场的新理念与价值观

在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。(2)国际工程承包市场的竞争压力

国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。3．1．2工程总承包企业特点

根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：

>企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。>业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。

>具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的 优势。>工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。

在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。

3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展

工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。(1)融资能力

工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。(2)技术创新

目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。

(3)设计和施工深度交叉

在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。(4)工程咨询

工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。

3．2工程总承包企业的战略管理

企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。3．2．1工程总承包企业战略分析

工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行：

>环境分析——国内外工程承包市场环境的最新变化。>资源分析——总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。

>方略与期望分析——总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。3．2．2工程总承包企业战略选择

工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。(1)战略方案的制定

总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：

>面向国内外市场，实施“走出去”战略。>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。(2)战略方案的评价

对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题： >战略是否合理与可接受。

>战略是否利用了企业面临的机会。>战略是否发挥了企业的优势。

>战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。(3)战略方案的选择

摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。3．2．3工程总承包企业战略实施

战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。

3．3工程总承包企业的组织设计

3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则

总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。(1)目标一致性原则

组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。(2)稳定与适应原则

总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。(3)分工协作原则

为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。

(4)责权关系原则

责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。(5)信息畅通原则

在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。3．3．2工程总承包企业典型的组织机构

长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。(1)直线制组织结构

直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。(2)职能制组织结构

随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。(3)事业部制组织结构

事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。(4)区域制组织结构

区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。3．3-3工程总承包企业组织设计的发展方向

随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。

总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：

>组织扁平化； >组织精简；

>组织的团队建设； >加强组织的学习能力； >组织“无边界化”；

>重视组织内部协作。

3．4工程总承包企业的人力资源管理 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划(1)定义

人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。(2)总则

总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。

(3)集团公司人力资源计划

中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。

全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：

>30名具有行业知名度的技术带头人； >300名国家和集团公司级的优秀设计师； >500名适应国际工程管理的项目经理；

>10000名国家注册的工程建设执业资格人才；

>5000名通过模拟托福外语考试的专业人才； ． >30000名高级操作技术人才。

积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。

3．4．2工程总承包企业人力资源管理

总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。

(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容：

>人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。

>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。

>人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

>投资预算：上述过程中所需费用计划。(2)制定与实施有效的激励机制

有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。

(3)建立有效合理的人员考核制度

建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。

3．4．3工程总承包企业项目经理(1)总则

>工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。>项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。

>项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。

>项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。(2)项目经理的任命条件

总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：

>具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。>具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。

>熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。

>具有类似项目的管理经验。>具有良好的职业道德。(3)总承包项目管理目标责任书

总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：

>规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。

>明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。>明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。

>明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。>企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。>项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。

>在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。(4)项目经理的责权利 1)总承包项目经理的职责

总承包项目经理应履行下列职责：

>贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。

>代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。

>完成“项目管理目标责任书”规定的任务。>在授权范围内负责与项目其他

参与方的协调，解决项目中出现的问题。

>对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。>负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各项审计工作。

2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：

>经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。

>在授权范围内，行使相应的管理权。

>在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。

>主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。

>根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括： >经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。

>经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书”的规定承担相应处罚。

3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： >企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。>根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。>企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。

>企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。

本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

第4章 工程总承包企业投标管理

工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图4．1简单描述。

4．1工程总承包企业的投标决策 4．1．1投标决策依据

对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。

(1)广泛收集工程项目信息

总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息： >国内外金融机构的出版物； >国家商务部发布的信息；

>一些国内外公开发行的刊物；

>公共关系网和有关个人的接触；

>对于国际性项目，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构； >对于国际性项目，还可以通过与国外驻华机构的联系。(2)精心选择和紧密跟踪

总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则： >符合企业的目标和经营宗旨；

>企业自身的条件符合总承包项目的要求； >工程具有较高的可靠性；

>竞争激烈程度应适合本企业投标。

4．1．2投标决策过程

总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区或国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策： >是否投标。

>是否需要选择合作伙伴或组建联营体。>对于国际项目，是否需要选择当地代理人。>是否需要选择分包商。

4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 4．2．1投标小组的组建

总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、计划规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：

>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。

>小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。>小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。>小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。

>小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。4·2·2投标过程中各管理层面的职责分工

总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。(1)总承包企业领导层 >投标决策；

>任命投标小组负责人； >确定最终报价。(2)总承包企业职能部室

>选派组成投标小组的相关人员； >为投标小组的各项工作提供支持。(3)投标小组

>做好投标的各项准备工作； >填写资格预审资料；

>参加现场考察与标前会议； >编制投标文件；

>开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件； >参加开标；

>回答业主对标书的澄清问题。4．3工程总承包项目投标报价程序 4．3．1前期准备(1)项目调查

当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途

径对该项目进行详细的调查，调查主要分以下几个方面： >项目所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查； >项目所在地区或国家的自然环境考察； >对项目业主的调查； >对竞争对手的调查。

(2)获取招标信息、购买资格预审文件

工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身 专业适合、获利可能性大、有利于企业未来发展的工程总承包项目，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购买资格预审文件。(3)填写和提交资格预审文件

投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文 件。特别需要注意的是，联营体不仅要提交联营体协议或草案，还必须向业主提交能反映组成联营体的参与各方资质条件的证明文件，由业主对参与各方分别进行资质审查。

(4)购买和研究招标文件

通过资格预审的投标人，在确认投标后应向业主购买招标文件，并认真研读招标文件，重点应放在“投标人须知”、专用条件、技术规范、业主功能描述书、投标书附录等方面。(5)选择分包商

鉴于总承包项目的庞大规模，EPC总承包商往往需要将一部分工程分包出去，这些分包工作可能包括工程设计、采购、施工等方面。虽然分包商只承担工程小部分的工作，但它们仍然会对整个工程的进度、质量和费用起到重大影响。因此，在投标阶段应制定分包计划，进行分包询价和拟定分包人选，从而在很大程度上可以降低EPC总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成。(6)现场考察与标前会议

业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察期间召开一次投标人会议用以解答投标人的质疑。投标人应对工地现场进行认真考察，为以后的工程设计和工程估价做准备，并在标前会议上要求业主对有关问题进行澄清。(7)报价决策

在研究招标文件后，投标小组还应针对与拟建工程项目相关的承包市场和生产要素市场进行调查，通过量化的方法分析公司中标的可能性，从而做出报价决策。在对业主方面进行调查时，项目的地理位置、资金来源及落实情况、业主的工程建设经验和以往信誉往往是投标人关心的重点。

在对竞争对手调查时，首先应了解共有多少竞争对手，然后尽量搜集其管理水平、专业特长、人员设备情况、财务状况、联营体组建情况等方面的资料。对于投标人来说，总承包项目的中标与否不仅取决于报价的高低，而且取决于投标人的技术、管理、经验和信誉。在对生产要素市场进行调查时，应先熟悉工程所在地区或国家的有关劳动力、机械设备、施工材料进出口的政策法律，还应了解当地的经济状况、风土人情和宗教习惯，然后对工程建设所需的各种资源进行询价。在充分调查有关工程建设的市场状况后，投标小组将所有影响中标可能性的因素罗列出来，并用数学方法或以经验为依据对这些因素赋予各自的权重，权重的取值应反映该因素对项目可行性的影响程度，影响越大则权重值越高。接着由投标小组组织有关专家对每一项因素给予打分，各因素的权重与专家打分的乘积

即为此次投标成功可能性的反映值。依次确定报价高低。另外，在报价决策时还要充分考虑风险因素，具体内容参见本手册15．2节。4．3．2编制投标文件(1)投标小组组长职责

在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作： >分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。>确定投标文件的目录。

>依据目录和规定时间制定投标文件，编制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。

>确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。>收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。>负责与业主的沟通工作。

>将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。>做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。(2)工作程序

在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。1)工程设计、核算工程量

工程设计是核算工程量和估算报价的基础，是编制施工方案的依据，也是影响投标成败的关键。因此，工程设计必须按照招标文件的有关要求和相关技术规范的规定，根据工程的特点和当地的自然地理条件，选择科学的工艺和流程，最大限度地实现质量、进度和费用三者之间的完美结合。投标人根据投标文件以及工程设计进行工程量核算，并估算报价。2)就有关问题向业主质疑

投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有些问题可能是由于技术水平的局限、方案的不成熟或出版打印的错误造成的，有些问题则是业主有意模糊或掩饰，给投标人一个比实际情况要好的错误印象，如标书中对沿线地质地貌的描述等，所以投标人必须对这些问题提出质疑，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后实施工程时蒙受损失。3)编制技术建议书

技术建议书是总承包企业技术、经验、资源状况和管理能力的体现，也是工程质量达标、按期完成和节约成本的途径，因此投标小组必须依据设计文件和已核算的工程量，参照工地现场的水文地质条件以及劳动力、材料和机械设备的供应情况等，在满足工期的前提下编制出科学合理的技术建议书。4)市场询价

总承包企业应对工程建设所需的人、机、料在不同的地区或国家分别询价，并且还应根据其历史变化预测出未来的市场价格。工程物资询价还涉及到物资的供货、运输、保险、储存等方面，采购必须满足施工进度的要求，这也是在询价中必须考虑的问题。如果建设项目的施工地点比较分散，特别是像管道工程这样的线形项目，其所需货物的供货地点应该是分散的，在充分考虑供货能力、运输条件、仓储条件和采购成本后，供货地点应就近选择和分散布置。5)计算报价

目前在我国石油行业工程总承包领域内，项目投标程序及报价体系框架正在建立，但不完善，尤其在国际工程投标报价上，所采用的计价方法仍是套算定额的模式，无法反映本企业的施工技术特色、施工工效及建造成本水平，也使得报

价不具有竞争力。因此总承包企业必须开展国际市场调研，搜集和整理国际市场价格信息资料，建立市场经济的观念和适应市场经济的计价方法。6)编制投标文件

投标文件包括技术部分和商务部分，其具体内容见下面章节。(3)技术标的编制

工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件： >设计方案、施工方案与施工方法说明； >采购计划； >总进度计划；

>设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历及外语水平； >施工机械设备清单及设备性能表； >主要耗材清单及其来源与质量证明。

另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点：

>投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。

>如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。

>对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。

>在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。(4)商务标的编制

投标文件的商务标文件包括： >投标保函；

>投标人的授权书及证明文件； >联营体投标人提供的联营协议； >投标人所代表的公司的资信文件；

>分包商的资信文件； >价格表；

>计日工的报价表；

>主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；

>如果是国际工程，包括外汇比例表、外汇费用构成表一级外汇兑换率； >工程款支付估算表； >用于变更估价的单价表； >永久设备报价；

>用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交(1)投标报价的确定

总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额：

>报价计算的准确度； >期望利润；

>报价风险及本公司的风险承受能力； >工程所在地区或国家的报价水平；

>对竞争对手优劣势的分析估计。(2)投标文件的递交

投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。本章内容涉及文件清单祥见附录一。

第5章 工程总承包项目合同管理

工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。

5．1工程总承包项目合同管理概述 5．1．1总则

按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前(参见本手册第4章相关内容)和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理(参见本手册第16章相关内容)。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。

EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据《中华人民共和国合同法》和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：

>依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

>诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。

>全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。

>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽的责任和义务。

>维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。

>动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。5．1．2合同管理的职责分工

项目参与各方均应依据《中华人民共和国合同法》订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。(1)EPC总承包商项目经理

>制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确部门分工和职责。>与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。

>参与解决合同争议。(2)控制部

>按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等 >按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保

证项目的进度、费用、质量和HSE目标。

>负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。>做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。>积极解决合同争议。(3)其他部门

>项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。>项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。>项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。>项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。5．1．3合同谈判

合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。(1)谈判的原则

合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。(2)谈判的程序

>探测对方意图； >报价，澄清立场； >讨价还价；

>达成合意，签订项目合同。5．1．4合同文件的组成

由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：

>合同协议书； >专用条件； >通用条件； >中标通知书； >业主要求； >投标书；

>会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。5．1．5合同评审

合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相关内容)。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。

合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，’合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。5．2工程总承包项目合同的履行 5．2．1总则

项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC／监理负责，但业主应指定业主代表负责与PMC／监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。每个目标的控制措施在本手册其他章节中给予了具体描述。

5．2．2合同履行过程管理

合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC／监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。

合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：

>建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。

>合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。

>充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的 执行进行有效的干预。

>当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。

>原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。

>履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30％以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC／监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。

>预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10~15％，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20％(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预 付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。

>保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会 在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10％)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。

>支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。

>工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。5．3工程总承包项目工程变更

在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和／或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。5．3．1工程变更的原因 1)业主要求的变化

>工程范围的增加与减少；

>改变任何工作的性质、质量或类型；

>改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸； >改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间； >技术规范的变动；

>功能要求的变化；

>业主要求加速施工、暂时停工； >合同文件错误； >附加工作。2)外部因素的变化 >人为障碍；

>法律法规及其解释的颁布、修改和废除； >物价上涨； >汇率变动；

>政府当局的行为； >战争、暴动、骚乱等。5．3．2工程变更的程序

当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：

>项目控制经理提出书面工程变更申请。

>报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。

>经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。

>组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC／监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。

5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 5．4．1违约的处理

项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：

>EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。

>当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。

>项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。5．4．2索赔管理

索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。(1)索赔原则

>公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。

>以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。

>实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。(2)索赔理由划分

对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。1)业主导致的变更

>工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程； >业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备； >业主提前占用已完工的部分建筑物； >业主干涉施工进度或工序；

>招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大； >业主延误支付工程款。2)客观因素引起的索赔 >不利的人为障碍；

>不可抗力，如战争、政局**、核污染等； >法律法规的变化； >物价上涨或汇率变动。(3)索赔程序

>在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。

>索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。

>在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。

>对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。

>会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。

>按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。5．4．3争议解决(1)争议解决原则

>以事实为基础； >以法律为准绳；

>以合同为依据；

>以项目顺利实施为目标； >以友好协商为途径。(2)争议解决程序

>准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；

>邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；

>当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理； >接受并执行最终裁定或判决的结果。5．5工程总承包项目收尾与合同终结 5．5．1项目收尾

项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作： >合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

>项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。

>项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。

>项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。5．5．2合同终结(1)合同终结的原因

>合同因履行而消灭； >合同解除； >债务相抵；

>EPC总承包商依法将标的物提存； >业主免除承包商的债务； >以新合同代替原合同； >债权债务同归一方； >双方协议解除合同；

>合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。

(2)合同终结的后果

合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时，EPC总承包商应：

>核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。

>在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。

>做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。

>将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。

>做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

第6章 工程总承包项目组织策划

本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。

6．1工程总承包项目组织机构

6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人 员，并对组织进行动态管理。(2)系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

(3)管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导．(4)分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

6．1．2工程总承包项目组织机构模式

对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

(1)矩阵式项目组织机构

当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图6．1所示。

矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。

(2)职能式项目组织机构

所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图6．2所示。

图6．2职能型项目组织机构示意图

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。(3)项目型组织机构

在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。

图6．3项目型组织机构示意图

6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构

当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。

EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。

>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。

>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。

>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。

>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和 对外协调工作。

>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。

根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其

行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。

(2)各部门职责分工 1)行政办公室

行政办公室主要负责以下工作：

>负责项目的日常管理工作。

>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。

>负责项目经理部中长期培训规划、培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。

>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。

>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。>负责总承包项目的团队文化建设工作。2)中心调度室

中心调度室主要负责以下工作：

>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。

>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。>施工材料调拨，主持生产例会。>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。

>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。3)设计部

设计部主要负责以下工作：

>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

4)采购部采购部主要负责以下工作：

>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

>负责编制项目采购计划。5)施工部

施工部主要负责以下工作：

>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

>负责选择施工分包商。

>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

>发放施工图，参加设计交底等工作 6)控制部

控制部主要负责以下工作：

>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

>对施工材料进行统一管理。

>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。>编制项目报告等。7)质量部

质量部主要负责以下工作：

>承担项目质量的管理与控制工作。

>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。>负责项目的质量风险管理工作。

>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。8)HSE部 HSE部主要负责以下工作：

>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。>负责项目的安全风险管理工作。9)财务部财务部主要负责以下工作： >负责项目的所有日常经费管。

>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。>对各分包商资金的支付。>各种单证的复核。

>贷款利息的控制。10)试运行部

试运行部主要负责以下工作：

>试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。>试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。11)信息文控中心

信息文控中心主要负责以下工作：

>负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。

>解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。

>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。

>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信 息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。6．2工程总承包项目中的各参与方关系 6．2．1工程总承包项目各参与方

在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC／监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。(1)业主

在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。其主要职责包括：

>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。

>建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和EPc 总承包商实行质量和HSE绩效管理。

>编报项目投资和总体投资计划，并筹集资金。

>组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC／监理、EPC总承包商等招标工作。‘

>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。

>制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。

另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。(2)业主代表

对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项

目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：

>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。>对业主的融资活动提供支持。>确定项目中选用的标准规范。>负责对整个项目的招投标工作。>负责业主方的合同管理工作。>编制业主的费用估算。

>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。(3)EPC总承包商

EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章6．1中的规定。(4)PMC／监理

PMC／监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：

>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、、季度、月度的工作计划。

>审查EPC总承包商编制的工程建设总体、、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。>编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。

>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。

>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。

>审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。

>监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。

>对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。>对重大的变更和索赔提出处理意见。

>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。

>协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。

>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。

对于施工分包商，其主要职责如下：

>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。

>严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。

>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

>工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

>建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。(6)供应商

物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC／监理的监督检查。(7)无损检测单位

业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／监理的指令得到实现，其主要职责包括： >按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。

>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。

>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。

(8)驻厂监造单位

EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：

>EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。

>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

(9)政府质量监督站

政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：

>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。

>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。

>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。

>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。

>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。

>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。

>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。

>向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。6．2．2各参与方之间的关系(1)各参与方关系示意图

在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。

(2)各参与方关系说明

>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。

>业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。

>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／ 监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供 方便。

>EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理 的管理。

>在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 和业主代表之间是合同关系。

6．2．3项目对外关系

在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。(1)与地方政府的协调

在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。(2)国际总承包项目的对外关系协调

在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。

6．3工程总承包项目开工会

此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。

所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率 地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。

召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目 要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。

6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分

6．4．1项目决策阶段

在项目的决策阶段业主需要完成以下工作： >编制项目建议书；

>编制项目的预可研和可研报告； >项目的各项评估报告； >向主管部门报批； >项目资金筹措；

>委托或自行完成项目的初步设计。

6．4．2项目组织计划阶段

在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下： >项目总体部署的制定；

>项目EPC总承包商、PMC／监理等的选定； >编制相关的招标文件； >组织评标；

>各类项目合同的签订；

>协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。

6．4．3项目实施阶段

在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下：

>编制项目管理计划和项目实施计划； >根据实际情况选择相关分包单位； >施工图设计； >项目物资采购； >项目施工组织； >项目的目标管理；

>项目实施过程中风险管理。6．4．4项目试运行及竣工验收阶段

在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC／监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。

本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

第三篇：国际工程承包与管理

第一章

（一）重点部分：

国际工程的范畴和特点，我国应具有的专家类型，国际工程项目管理模式。

识记：国际工程是工程项目从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各阶段的参与者来自不同国家，按照国际通用的项目管理模式进行管理的工程。国际工程包括国内和国外两个市场，分为咨询和承包两大行业。

我国应具有的国际工程专家，包括：项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、财务专家、物资管理专家、投标报价专家、工程施工专家、索赔专家、风险管理和保险专家、融资专家。

理解：国际工程的特点：是跨多个学科的系统工程，对人才素质的要求高；是跨国的经济活动，容易发生矛盾和纠纷；必须采用国际上通行的科学的严格的合同管理；国际工程的风险与利润是并存的；目前国际工程市场大部分份额由发达国家垄断；但总体上是一个持续稳定的市场。

应用：国际工程项目管理模式包括8大类，即：传统项目管理模式、CM建筑工程管理模式、EPC总承包模式、设计—管理模式、施工管理模式、PMC项目管理模式、更替型合同模式、BOT管理模式。其中，应掌握CM建筑工程管理模式、EPC总承包模式、BOT管理模式的合同形式、特点、优缺点、适用范围等。

（二）次重点部分：

国际工程参与各方的概念和特点，高级管理人才的三种类型，BOT管理模式的实施程序、各方职责和义务。识记：国际工程参与各方包括：业主、业主代表、承包商、建筑师、分包商、供应商、工料测量师（造价工程师）。他们的概念、特点。

理解：我国需培养的高级管理人才应是复合型、外向型、开拓型人才，具体应符合哪几方面的要求。应用：BOT管理模式的实施程序、各方职责和义务。

（三）一般部分：

我国公司与发达国家的公司存在的差距，除以上外的其余管理模式的内容、特点。

理解：我国公司与发达国家的公司存在的差距。

应用：传统项目管理模式、设计—管理模式、施工管理模式、PMC项目管理模式、更替型合同模式的合同形式、特点、优缺点、适用范围等。

第二章

（一）重点部分：

国际工程的招标程序，授予合同的步骤，国际工程合同的类型，及其优缺点和适用范围。

识记：国际工程的招标程序可以划分为：项目策略、资格预审、招标与投标、开标、评审投标书、授予合同6个阶段。

理解：授予合同的步骤包括：签发中标函，提交履约保证，编制合同协议书，通知未中标的的投标人。国际工程合同的类型包括：总计合同、单价合同、成本补偿合同。总计合同又分为固定总计合同、调价总计合同、固定工程量总价合同、管理费总价合同。

单价合同包括：估计工程量单价合同、纯单价合同、单价与包干混合式合同。

应用：总价合同、单价合同和成本补偿合同各自的优缺点、适用范围。

（二）次重点部分：

招标方式，评标的工作内容，成本补偿合同的类别细分。

识记：招标方式有：公开招标、邀请招标、谈判招标，它们各自的内容、适用范围、优缺点。

理解：成本补偿合同包括：成本加固定费用合同、成本加定比费用合同、成本加奖金合同、成本加保证最大酬金合同、最大成本加费用合同、工时及材料补偿合同。

应用：评标工作包括：评审投标书、澄清投标书中的偏差、裁定投标书、废标。

（三）一般部分：

两阶段招标、双信封投标的区别，项目策略的确定的重要性。

识记：两阶段招标是先提交无报价的技术标，待技术方案通过后（或改进后），在提交改进后的技术标和财务标。

双信封投标是同时投技术标和财务标。

理解：项目策略包括采购方式、招标方式和实施日程表，它是前期的最重要决策，不同的策略会带来不同的合同类型和实施方式。

第三章

（一）重点部分：

工程采购的概念，资格预审的概念、目的、程序、文件内容和评审内容。履约保证的内容、金额。争端委员会实行解决争端的程序。项目周期中阶段的划分。本国投标人及与本国投标人组成联营体的投标人的优惠条款。

识记：工程采购的概念——业主通过招标或其他方式选择一家或数家合格的承包商来完成工程项目的全过程，包括编制招标文件、招标与评标、谈判与签订合同，以及项目实施期的合同管理。

资格预审的概念——国际公开竞争性招标的大中型工程特别是国际金融组织贷款的项目对投标人的资质的预审查，是国际招标中的重要环节。资格预审的目的。

本国投标人以及与本国投标人组成联营体的投标人的优惠条款。优惠额度为7.5%。

理解：资格预审程序：编制资格预审文件，刊登广告，出售文件，答疑，报送文件，澄清文件，评审资格预审文件，通知评审结果。资格预审文件包括：项目的总体描述，简要合同规定，资格预审文件说明，以及要求投标人填写的表格和工程主要图纸。

资格预审的主要审查内容：财务资金，施工经验（规模和数量），参与主要人员（技术、管理人员的目录和简历），主要施工设备，以往信誉度。

项目周期包括6个阶段，即项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行与监督、项目的后评价。每个阶段的主要工作内容。

应用：履约保证是承包商向业主提出的保证认真履行合同的一种经济担保，包括银行保函（履约保函）和履约担保两种形式。履约保函金额一般是合同总价的10%，履约担保金额则是合同总价30%。两种履约保证的区别，无条件保函和有条件包含的概念。

争端审议委员会解决争端的程序：争端的提交，召开听证会和审议，制定解决争端的建议书，建议书的采纳结果、仲裁。每个阶段的内容，天数。

（二）次重点部分：

招标文件的编制原则及相关知识点，分标应考虑的因素，价格调整公式的类别，预付款的支付与扣回方法，开标、评标、决标的概念，评标内容，重新招标的前提。

识记：招标文件的编制原则：遵守法律法规，遵守国际组织规定，风险的合理分担，反映项目的实际情况，文件内容力求统一。

投标人资格的4项规定：世行指南中的合格成员国，与业主方的咨询公司和监理单位无关，通过了资格预审，无腐败和欺诈行为，是独立的经营实体且与借款人或转借人无关。

开标、评标、决标的概念，重新招标的前提：所有投标文件均不符合招标文件要求，所有报价不合理，投标人的个数少于3个。

理解：分标时考虑的主要因素有：工程特点，对工程造价的影响，能发挥承包商的专长，吸引更多承包商投标，能更好进行工地现场的管理，以及资金等其他因素。

评标的内容：价格、施工方案、主要管理人员和技术人员的工作简历、商务和法律、优惠条件等几个方面的比较。

应用：价格调整公式包括：承包商需考虑的涨价预备费和业主需计算的调值公式（包括工程所在国用的当地货币和外币支付的货币，以及设备订货的调值公式）。

预付款金额一般为合同总额的10-15%，预付款的支付和扣回的方法。

（三）一般部分：

招标文件中的相关知识点，即投标保证的概念，备选方案和标前会议的特点，3种计日工的计费方法。期中支付的计费方法，争端解决委员会的相关内容。

识记：投标保证主要为保付支票、信用证和银行保函，其有效期为投标有效期后的28天内，投标保证金通常是投标总额的1-3%。

只有符合技术要求且评标价最低的投标人的备选方案才可能中标，一般规定只允许一个备选方案，以减少评标的工作量。

一般较复杂的大型工程合同才召开标前会议，并与现场考察结合进行，应在投标邀请书中规定好会议的日期、时间和地点，投标人可派代表参加。

理解：规范、图纸和工程量表都是投标资料的重要部分，规范包括总体规定和技术规范两部分。争端解决委员会的成员组成、报酬计算方法。

应用：计日工是业主在临时或新增的项目中常用的一种费率计价方法。它包括：劳务、材料和施工设备3种计日工。三种计日工表的费用计算方法。

期中支付的最低金额为合同总价的30-60%，再平均分摊到施工工期中去。

第四章

（一）重点部分：

国际上通用的3种土木工程施工合同条件，指定分包商的概念，保留金的概念和计算，不可抗力的概念，EPC交钥匙项目合同条件、工程设备和设计—建造合同条件和“合同简明格式”的特点，保险内容。

识记：国际上通用的三种土木工程施工合同条件的标准形式为：英国土木工程师协会编制的合同条件ICE，美国建筑师协会编制的AIA “施工合同通用条件”，国际咨询工程师联合会编制的“土木工程施工合同条件”。指定分包商——合同中业主指明的或工程师在变更时指示承包商雇用的分包商，他们与承包商直接签订合同，由承包商负责对他们的协调和管理并对之进行支付，如有正当理由，承包商也可不接受该指定的分包商。

保留金——一般为合同总额的5%，按投标函附录中规定的百分比从每月支付证书中扣除，一直扣到规定的保留金限额为止。

理解：变更内容：工作量；质量和性质；标高、基线、位置和尺寸；删减工作；附加工作、工程设备、材料或服务；施工顺序或时间安排。只有工程才能提出变更。

不可抗力的概念和内容。必须同时满足4个条件才能成为不可抗力：一方无法控制；在签订合同前该方无法合理防范；情况发生时该方无法合理回避或克服；且主要不是由另一方造成的。

“EPC交钥匙项目合同条件”的特点：全过程实施；通常是总价合同（常高于单价合同）；由业主代表进行合同管理，但其权利较小，部分决策由业主决定，且不需公正无偏的处理问题；承包商的风险较大，甲乙双方应协商风险分担，竣工验收是特别重要的要求。业主通常仅提出基本要求，而不过多干涉承包商的工作。其通用条件中的业主管理、设计、职员和劳工、竣工验收、竣工后的检验等与“施工合同条件”中的差异较大。

“工程设备和设计—建造合同条件”的特点：适用于设计较多的工程项目，如电力或机械工程项目等；负责设计、供应设备和建造三部分；价格为总价合同；合同管理方式和风险管理都与“施工合同条件”相同；质

量管理与EPC合同相同，即通过施工中的检验、竣工验收和竣工后检验来控制质量。业主需事先说明工程的目的、范围、设计及其他技术标准，较详细的资料。其通用条件中的设计和竣工后检验与“施工合同条件”中的差异较大。

“合同简明格式”的特点：适用于投资较小，无需分包，或技术要求不高的工程项目；可由业主方或承包商进行设计，无明确规定计价方式，可选择；一般由业主代表进行合同管理；业主的风险较大。业主在规范和图纸中明确表示承包商所承担的设计以及对工程项目的整体要求，此合同条件只有通用条件而无专用条件部分。

应用：施工合同中主要事件的典型过程。通过读图4-2，能了解各个事件的先后次序和间隔时间。保留金的扣留与支付计算方法。

保险中不同险别的标的、最低限额、有效期、投保人等内容。

（二）次重点部分：

外界条件所包含的内容，暂定金额的概念，业主可根据履约保证提出索赔的项目，承包商应承担的检查和检验费用，承包商提出终止合同的条件，期中支付和最终支付的典型过程，识记：外界条件——承包商在实施过程中遇到的外界自然条件、人为条件和其他外界障碍及污染物，包括地表以下的情况和水文条件，但不包括气候条件。

暂定金额——在招标文件中规定的作为业主的备用金的一笔固定金额，它只能在得到工程师的允许后才可动用。

理解：业主可根据履约保证提出索赔的项目有：履约保证到期时，承包商未及时延长其有效期；承包商未能及时向业主支付应付的索赔款额；承包商未能按要求及时修补缺陷；由于承包商一方的原因而使业主提出终止合同。

承包商应承担的检查和检验费用包括：合同中有明确规定的；合同中有详细说明允许承包商可以就此项报价的；由于第一次检验不合格而重新检验，导致业主开支了的费用；承包商未按指示进行不合格产品的补救，业主雇用他人完成此项工作的费用；工程师通过变更的方式要求承包商进行的检验项目，如果检验不合格时的全部费用。

承包商提出终止合同的条件有7条。

应用：期中支付和最终支付的典型过程，通过读图4-3，能了解各个支付过程的先后次序和间隔时间。

（三）一般部分：

FIDIC合同条件的特点，合同条件ICE和AIA的特点，FIDIC简介及运用方法。

识记：FIDIC合同条件的特点：国际性、通用性、权威性，公正合理、职责分明，程序严谨、易于操作，通用条件和专用条件的有机结合。

理解：合同条件ICE和AIA的特点。ICE合同条件是单价合同，以实际工程量和投标书的单价来控制项目总造价；AIA合同条件主要是总价、成本补偿及最高限定价格法，多用于房屋建筑工程。

国际咨询工程师联合会的全称（FIDIC）的含义，其简介。

FIDIC合同条件的运用：国际金融组织贷款和一些国际项目直接采用，对比分析采用，合同谈判时用，局部选择采用。

业主的一般义务有：及时让承包商进入现场，帮助承包商申请各项许可、执照和批准，配合承包商的工作，并按时支付工程款。

工程师的权利限制：无权修改合同，无权接触任何一方的责任和义务，如果其指令与合同不符时，承包商须按合同要求来。

工程师的指示应是书面形式，如果是口头指示，承包商需提出书面确认，工程师若不拒绝，则表示该指示为书面指示。

应用：DAB解决争端的程序，读图4-4。

第五章

（一）重点部分：

联营体的概念及优缺点，影响投标决策的因素，不平衡报价法的概念及其不当使用下的情况，调研工作内容，投标技巧类型，投标决策的重要性。

识记：联营体——是在国际工程承包和咨询是常用的一种组织形式（JV），它一般由一个国家或几个国家的一些公司组成一个临时合伙组织去参与投标，并在中标后共同实施项目，完工以后自行解散。联营体的优势在于能取长补短，增强竞争力，缺点是彼此不易搞好协作，又是难以迅速决策。

不平衡报价法——当工程的总价确定后，如何调整内部各个子项目的报价，以期吉布提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。

理解：影响投标决策的因素：投标人自身能力和经验，工程项目的具体要求和条件，业主信誉、要求或限制，该国政治国情。

调研工作内容：政治经济形势，所在国的法律法规，劳务、材料、机械市场情况及价格水平，金融外汇情况，其他公司以往的投标资料，所在国及业主信息等。

投标技巧类型：不平衡报价法、计日工的报价、多方案报价法、增加备选方案、突然降价法、先亏后盈法、联合保标法、有二期工程的项目、材料设备的报价等。

当不平衡报价采用不当时，可能会造成亏损的原因。

应用：投标决策的重要性。

（二）次重点部分：

投标的概念、程序，通常情况下报价可高些的工程，通常情况下报价可低些的工程，以及投标时应注意的事项。

识记：投标——承包商作为卖方根据业主的招标条件以报价的形式参与国际工程市场的竞争，争取拿到承包项目的过程。

理解：投标程序：投标决策、投标准备、制定施工方案、最后的投标决策与递交投标书。

通常情况下报价可高些的工程：施工条件差；专业要求高的密集型工程，而本公司又有专长；总价低的小工程或无意愿投标的工程；特殊工程；工期要求紧的工程；竞争对手少的；支付条件不理想的工程。通常情况下报价可低些的工程：施工条件好，工作简单、工程量大的工程，如土方工程、房建工程；公司急需打入该市场，或在该国已经营多年，但即将面临没有工程时，能同时插入完成的项目；竞争对手多；非急需工程；支付条件好的工程。

应用：投标时应注意的事项。

（三）一般部分：

投标班子的人员组成，运用专家评分比较法对项目投标机会进行评价。

理解：投标班子的人员组成：熟悉有关外国招标文件的谈判高手，了解该国的经济合同方面的法律法规的人员，经验丰富的设计、施工工程师，物资采购人员，精通报价的经济师，懂技术或合同管理的翻译。应用：运用专家评分比较法对项目投标机会进行评价。

第六章

（一）重点部分：

单价合同形式的投标报价步骤，国际工程的费用构成，现场考察时应收集的信息，分项工程报价的计算方法，间接费的计算方法，单价分析的条件、步骤和方法。

识记：单价合同形式的投标报价步骤：现场考察；研究招标文件；复核工程量；制定总体施工方案；计算确定工料机单价；计算确定间接费率；做分项单价分析表确定工程量表的分项单价；填工程量表和编制投标书。

国际工程的费用构成，包括工程总成本、暂定金额、上级管理费和盈余，具体见图6-1所示。

理解：现场考察时应收集的信息：自然地理条件；施工材料；施工机具；交通运输；商务问题；规划设计和施工现场；业主和竞争对手的情况；工程所在国的政治、经济情况，有关法律法规、条例及市场开拓前景。

报价应按分项工程报单价，一般从基本价格，确定定额和间接费、风险费和利润分摊系数3个方面入手。国外的定额可比国内的较高些，间接费一般约为总报价的20-30%。

间接费的费率变化大，费用项目多，包括：投标期间开支的费用，保函手续费，保险费，税金，业务费（工程师费、代理费、法律顾问费），临时设施费，贷款利息，施工管理费，其他。

进行单价分析的条件是：招标文件中对投标人的要求，工程量大，对成本影响大，没有经验，或特殊的分项工程需进行单价分析。它也是项目实施过程中成本核算和控制的基础资料。

应用：单价分析的步骤和方法。

（二）次重点部分：

计算与复核工程量，国外影响功效的因素，投标书的编制中应注意的问题，人工单价、材料设备和施工机械台班费的构成，及其计算方法。

识记：人工单价包括国内派出工人和当地雇用工人的平均工资计算单价。

理解：投标人不能随意改动工程量，若发生不利情况时，可注明：工程量表中某项工程量有错误，施工结算时应按实际完成量计算。计算和复核工程量都应尽可能准确。

国外影响功效的因素包括：刚出国一时较难适应；质量检验要求高，管理上可能协调不当；自然条件和恶劣的气候造成的。

投标书的编制中应注意的问题：必须填写完整，不能空格；分项和汇总的计算应相符；每份文件均须签字；纸张统一，字迹清晰，美观大方；按规定时间递交完整的投标文件。

设备、材料的采购有3种渠道：当地采购、国内采购和第三方采购。

施工机械台班费包括：基本折旧费、安拆费、维修费、机械保险费、燃料动力费、机械人工费6项。一般先算台班单价，再根据分项工程使用机械的实际情况分摊使用费。

应用：人工单价、材料设备单价和施工机械台班单价的计算方法。

（三）一般部分：

工程总成本以外的费用的计算，招标文件的研究内容，计算分项工程的直接费时应注意的问题，总体施工规划的内容。

识记：上级单位管理费一般为工程报价的3-5%，风险费占4-8%，利润约为报价的5-8%。

理解：招标文件的研究内容：承包的工作范围、责任和报价范围；各项技术要求；工程中需使用的特殊材料和设备；详细阅读“投标人须知”，了解技术规范、合同条件、合同种类，以及招标文件中的工程量表的编制体系和方法。

计算分项工程的直接费时应注意：工程量表中未列出的工作内容应考虑分摊到各分项工程中去；分项工程单价易受市场价格波动影响，并随不同的施工工艺而变化，每次报价时应考虑适当调整。

应用：总体施工规划的内容包括进度计划和施工方案两部分，各自所包含的具体内容。

第四篇：优秀工程项目管理和优秀工程总承包奖项目

优秀工程项目管理和优秀工程总承包奖项目

（排名顺序不分前后）

一等奖（9项）

二等奖（11项）

三等奖（3项）

第五篇：培育工程项目管理和总承包市场

培育工程项目管理和总承包市场，培养相应的项目管理和总承包队伍及项目管理人才。国际公路建设管理模式的发展趋势是工程项目管理和工程总承包模式。我国石化、电力、钢铁等行业从上世纪80年代就开始实行以设计为龙头的总承包模式试点和队伍培养，至今已出现数家跻身世界咨询商200强和工程承包商225强的企业。由于公路建设一直实行政府直管的指挥部管理模式和项目管理部模式，这种模式对政府投资的项目是有效的，但存在人员专业化程度不高，资源严重浪费的现象。由于没有市场，也没有培养出具有公路工程项目管理和总承包能力的基本队伍。这不利于我国设计施工、企业的进一步发展和参与国际市场竞争。

设计—施工总承包是我国建造业发展的必由之路

一、序言

在新世纪，我国即将加入WTO，经济将融入全球市场。面对市场机制的变化，中国的建筑企业要求生存，求发展，就要在管理体制上与国际接轨，在技术上进行更新，在经营机制上进行变革。设计—施工总承包是我国建造业发展的必由之路，是我国提高工程项目管理水平的催化剂，是我国建造业走向国际市场的基础。设计—施工总承包在国际市场较为流行，根据ENR的介绍，前100家国际大承包商以设计—施工形式完成的工业项目合同额1996年达360亿。新加坡在1992到1996年期间采用设计—施工合同的政府工程每年合同额分别是0.74、2.32、4.56、11.39和10.95亿新元，可见增长速度之快。在国际上，设计-施工总承包合同的译文有：设计—施工（Design and build, Design and construct）、交钥匙（Turnkey deal，EPC（Engineer, Procure, and Construct））或一揽子（Package deal）合同，从字面上理解就是我们听说的“交钥匙”、“固定价格总包”工程，这种方式对业主有保障，让业主精神放松，所以国外的大公司都乐于接受。

二、我国工程项目管理的现状

我国在工程项目管理上的研究和行业实践较晚。1987年，当鲁布格水电站引水系统工程引进世界银行贷款，按国际规定进行招标和项目管理取得明显经济效益时，我国才第一次明白项目管理的重要性，而实质上该工程是设计—施工总承包的良好实例。此后，我国开始实行项目管理体制，许多施工企业取得了一些施工管理经验和研究了一些新的管理方法，但建造业市场还是比较混乱，什么质量事故、工期拖延、费用超支，甚至烂尾楼也随处可见。为什么会这样呢？究其原因有以下4点： ①政府允许“项目”公司存在，项目公司为捉市场，要求边设计边施工，按传统方式，只有缩短各环节的计划周期，使工程出现漏洞和隐忧。许多工程的指挥部连法人资格都没有，这些项目公司完工后就鸟散。

②建设管理部门没有建立起全国网络化的数据管理，存在地方保护。

③项目的可行性研究人员，没有积累实际工程经验，胡编烂造，往往结算大于预算，预算大于概算，设计和施工单位在合作上较为保守，各打算盘。许多工程没有底，资金超支，管理部门对这样的“烂尾”工程无法监控。

④在工程管理上，没有促进“交钥匙”工程的机制，令有投资风险意识的外资企业无所适从，对国内承包企业缺乏信心。

三、我国工程项目管理的对策

面对我国项目管理的现状和我国即将加入WTO的现实，如何采用新的机制提高我国建造业的水平以适应国际化发展呢？

首先，建设管理部门应建立全国网络化的信息管理，可查询法律、行业规范，公司状况，专利情况等。在建立和完善各项法律、法规的同时，推广设计—施工总承包。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障，体现了市场公平竞争的原则，也体现了我国为迎接WTO，开放国内市场的决心。目前，国内中标企业大多签订的是施工承包合同，很少有签订设计—施工总承包合同的，这与我国建设管理的水平有关，离不开传统的设计—招标—施工。传统的做法在我国应用广泛，一般是委托一个设计单位进行设计，完成后业主找承包商按设计图纸施工，业主通过设计单位协助或聘请监理公司监督。这种作法出现的情况是：承包商主要考虑尽快完工，不要超支，不需对有疏漏或错误的设计图纸负责；设计单位只考虑建筑要求，而忽略了建筑的成本和施工的技术问题，对施工单位编制的施工方案也不予负责。我曾参与了中国宝洁公司的一项大型污水处理项目，由广州某知名建筑公司完成该项固定价格的国际合约。该项目按传统的设计—招标—施工进行。宝洁公司请了设计监理进行评估，还请专家论证了施工方案，最后在四家大型施工企业中以最高价选择了这家获鲁班奖公司。但开工后，设计单位发现论证过的施工方案有问题，不能在流砂层做锚喷施工，需改为深层搅拌桩，施工单位也发现他们投标部的标书有误，设计单位选用的防腐涂料不是普通材料，需请专业施工队施工，而且价格不菲。为此，施工单位就合同与宝洁公司进行了多次交涉，施工单位最终在超时亏本的情况下完成了工程。在中国有巨额投资的中国宝洁公司职员不明白中国的优秀企业会有这么多问题，无法做“交钥匙”工程，让他们劳心劳力。事实上，进入中国的外企需要有能力承担“交钥匙”工程的承包商。特别是我国加入WTO后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场逐步融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国的国内市场，尤其是工程总承包市场。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。同时，加入WTO后，在国际市场上，作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有同等的权利，并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程承包的审批程序，将有更多的公司从事国际工程承包，这些企业都要向设计—施工承包方向转营。

为什么设计—施工承包公司有优势呢？

①设计和施工均由一个单位负责，在工业建筑承包上有较大优势。承包单位可以边设计边施工，可采用新技术，尽快的将新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，满足业主的需要。

②合同承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己的施工工艺，降低成本，缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性。

③合同承包商在控制成本，控制工期、质量等方面都有独特的优势，使固定价格的合约的实现成为可能。

④业主只与一个单位打交道，便于合同双方协调。合同承包方不仅提供设计和施工服务，也提供建设项目的融资、建成后的培训和维修服务，也就是所说的“交钥匙”工程。

⑤可引进担保机制，由于设计—施工承包商对业主的责任明确，可通过法律手段进行履约担保和付款担保，能有效地维护经济秩序，这也是对我国《建筑法》的促进和完善。

⑥推广了设计—施工承包后，建设管理部门只需加强对设计—施工承包商的管理（如规定承包商要有一项以上专利技术，各种资格人员的人数，完成工程的优秀程度等）。也可通过银行审查项目的资金信用担保情况，杜绝了烂尾工程。同时，中国特色的定额式造价管理也可相应取消。

综上所述，设计—施工总承包能促进建造业市场的发展，适应市场的需求，将设计工作和施工技术有机的结合起来，利于企业开发出自己的拳头产品。

四、设计—施工合同的具体形式

常用的有三种：传统设计—施工合同(traditional design & build)、详细设计—施工合同(develo ①传统设计—施工合同 pment & construct)和咨询代理合同(consultant novation)。在这种形式下，业主在项目早期阶段找一家或少数几家经过事先了解（或资格预审）的承包商。承包商让自己的设计人员根据业主的要求或设计任务书提出方案和费用概算。业主的设计任务书可能只提出一些基本的设计要求。有些业主可能自请咨询公司帮助编制较为详细的设计任务书和招标说明书。一旦被业主选中，承包商就要对项目的工程设计和施工负起全责。而业主只须同被选中的承包商打交道。

②详细设计—施工合同

按照这种作法，业主先叫自己或外请的设计咨询人员作出项目的概念和方案设计。详细程度够编制招标文件就行。然后招标。要求投标的公司提出进行详细设计和完成其余未完设计工作的建议以及设计费用估算。对业主项目感兴趣的公司可以自请设计咨询人员编制建议书。业主一般根据投标者报的费用对建议书进行评估。

当业主把全部设计任务交给承包商感到不放心，或者想对设计过程进行控制，但又打算让一家公司负责项目的详细设计和施工时，可以选用这种作法。

③咨询代理合同

同详细设计—施工合同一样，业主先叫自己或外请的设计咨询公司作出项目达到一定详细程度的概念和方案设计。然后请投标的公司提交建议书和费用估算。在选定承包商时，业主把自请的设计咨询公司介绍给承包商。承包商同该设计咨询公司签定协议。后者协助承包商进行详细设计，完成未完的其余设计工作，并在施工阶段提供帮助。

设计—施工不但适用于整个项目也适用于项目的某些部分。例如，防火系统、墙面和支撑设计式样、自动环境控制系统可由专业分包商签设计—施工合同。然后由总承包商纳入到整个项目之中。专业分包商的设计由设计单位审批，由有关机构或政府部门进行试验。

这三种方式都能使业主及时的了解项目的进展情况，为业主提供优质服务。

五、总结

设计—施工总承包公司是一个将知识快速转化为生产力的新机器。我国应大力培养和扶持，西方发达国家在这方面有较多的经验，我们要多学习。今后我们应该把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，面向国内、国外两个市场，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。

5、积极推行设计施工总承包

由于工程造价主要是由设计方案决定的，所以设计施工总承包对于降低工程造价、节省工程投资有积极意义，而且在实施中，由于设计与施工单位组成合体，可以将设计和施工统一安排，使二者交叉进行，从而提高工作效率，加快工程进度，缩短工期，所以实行设计施工总承包是控制工程投资的一个好方法。国际工程发包模式之比较

我国进入WTO以后，国内市场将成为国际市场的一部分，世界性的竞争将在我国国内进行。本文主要对国际上和国内流行的四种承包模式进行讨论，比较它们的优缺点和适用范围，使国内的承包商在残余国际竞争时能够扬长避短，发挥自身的优势。

一、施工总承包

这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数施工单位甚至业主单位都已经熟悉。设计和施工由不同的单位完成。一般是业主委托一个设计单位，建筑师和工程师对项目进行设计。设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，按照设计单位完成的设计进行施工。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。设计单位设计上要满足业主的预算和功能要求，也希望施工单位要严格按图纸和技术条款施工。但是，施工单位却不必对有疏漏和错误的图纸负责。此外承包商主要考虑是尽快完工，而不要超支。设计和施工两方面目标显然不同。设计图纸若有问题，施工单位照图施工，结果业主受损。在业主和承包商之间，业主要对技术条款的完整性和施工现场地质条件负责。这种承包方式的组织结构图见图一(其中分包商及供应商具体由谁指定，主要是依据承包合同确定)。

这种承包方式存在的主要缺点是:

一、工期较长。如果对于大型工程项目来说，也要等项目全部设计结束后才进行施工招标，然后再进行施工，建设周期势必很长，对发挥投资效益不利。

二、设计与施工相脱节。这也是这种承包方式最大的缺点。由于设计单位有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，使其在设计过程中很难从设计方法及实际成本的角度来尽量选择降低造价又不影响使用功能的方案。在整个项目施工过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。

三、会引起较多的设计变更，增加建设成本。随着现代化建筑的构成日趋复杂化，如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行一直要等到设计全部结束并招标后才比较明朗，则往往会引起较多的设计变更。

四、合同总价难以确定。如果采用成本加酬金的方式，承包商会尽可能地浪费材料，以使计算酬金的基数变大。业主承担项目成本的全部风险。如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以增加可获利润。由于竞争激烈，承包商投标时为了中标已经将合同价降得非常低。为了在施工过程中为了获取利润，承包商势必会偷工减料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工过程通过一次招标即委托出去，而且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。

五、业主工作量大。业主要同时和多个单位打交道:承包商，设计单位，勘察单位，监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间，解决出现的矛盾，而业主可能并不精通建设工程管理。最后的结果可能是费钱费力却帮了倒忙。

二、设计——施工总承包

这种承包模式在《建筑法》第24条已有所体现:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”但是国内的总承包的具体含义是因时因地而异的。有时指业主签订施工承包合同，然后将工程某些部分分包出去的承包商;有时指同业主签订设计和施工都承包的合同的承包商。所以它与这里所说的设计——施工总承包还是有所不同的。我们看一下这种模式的组织结构图(见图二)。

从它的组织结构图，我们可以清楚地发现，这种承包模式的基本特点是业主同一个单位打交道，便于合同各方之间的协调。当设计和施工人员为同一单位成员时，在做有关设计决策时，速度快、气氛更融洽，开工之后也会保持这种融洽的关系。有关施工阶段可能出现的问题也可以在设计阶段就挺出来，减少工期延误、成本超支的可能性。利用设计一一施工合同时，业主虽然有可能失去参与设计与施工过程的机会，但是仅同一方打交道却是非常便利的。

这种承包模式的优点在于:

一、成本低，利润高。对于业主而言，它只需要进行一次招标即可，而不需要对设计和施工分别招标，降低了招标费用。对于承包商而言，降低了投标费用。另外业主的建设成本与承包商的利润是紧密相连的，由于设计 施工承包商一家取得了承包该项目的全部好处，故让它少利润也可以，所以业主的建设成本也相应降低了，达到了真正意义上的“双试”。

二、业主的管理简单，协调工作量少。

三、工期短。由于设计和施工是一家，所以当设计满足施工要求时，就可以进行有条件的边设计边施工，缩短工期。

四、质量好。设计部门在设计时有施工部门的参与，所以在设计时，它就会在设计过程中从施工方法及实际成本的角度尽量选择能降低造价又不影响使用功能的方案。

不利之处在于:

一、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计——施工承包公司身上的权利。

二、风险承担过于集中。设计——施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。

三、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。如果使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。

虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计——施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。

三、PM(Project Management)PM是50年代末，60年代初开始逐步在美国、西德和法国国家广泛应用的一处国际通用的项目管理模式。PM有三种类型，如图三。

图三中的“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。它的组织结构图见图四。

这种模式特点是:

一、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。

二、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如:它在设计阶段可以根据自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中可能出现的问题和控制成本。

三、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。

四、CM(Construction Management)模式

CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。

这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式:

一、CM/Agency(代理型CM)。CM单位纯粹是业主的代理人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。

二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。CM/Non-Agency的组织结构图见图五。

它的主要特点是:

一、CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM(项目管理，国内的建设监理)，可直接参与施工活动。因此一般咨询单位不宜承包CM任务。另外它在经济关系上与业主有一定的对立。

二、CM承包是一种管理型承包模式，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。但是它又可以承担部分零星工程的施工。

三、CM班子的早期介入，部分改变了传统承发包模式中设计与施工相互脱离的弊病。它与设计单位的关系是相互协调的关系，CM单位在一定程度上不是单纯的按图施工，它可以通过合理化建议来影响设计，但它区别于设计一一施工总承包，它与设计单位没有紧密的合作关系。

四、CM的基本指导思想是缩短建设周期，即生产组织方式是采用“Fast-Track”，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。这也是CM模式最大的优点。

五、CM合同签订之后，当设计图纸和文件达到足够深度时，由CM单位在某一规定时间内提出GMP(Guaranteed Maximum Price保证最大工程费用)，并由业主确认。这是CM模式所特有的一种取费方式，目的是为了减少业主的费用控制风险，将业主承担的工程费用风险转由CM单位来承担。当实际工程费用加CMfee(CM合同总费用，按估算工程总费用一定比例提取)超过GMP时，多余的部分由CM经理支付，业主不予承担。反之当实际工程费用小于GMP时，节余部分归业主。但是为了激励CM单位，通常经双方协商，CM单位可对结余部分作一定比例的提成。

通过对四种承发包模式的分析，我们可以得出下表。

通过比较我们发现，承发包模式的具体选择取决于工程的具体情况，没有哪一种模式是绝对最优的。我们要重视对各种承发包模式的理论知识和具体方法进行深入细致的研究，吸收和引进其先进的管理方法和完整的运行规则。只有这样才能使我国建设项目承发包工作接近和赶上世界先进水平，才能在进入WTO后，市场开放，关税降低，竞争更加激烈的大环境下扬长避短，处于有利的竞争地位。

开展我国工程项目总承包和人才培养的建议

“总承包”：这似乎是我国国内的一个常用的但是概念上又不很清晰的词语。“总承包”可否定义为:由一家公司对一个工程项目的全过程或某一阶段，按照合同的规定，对业主方的要求承担全部义务和责任并享受相应权利的一种项目实施方式。总承包的类型包括：全过程总承包、设计-建造总承包、施工总承包和管理总承包。

我国在1984年开始提出设计/建造总承包，据对全国22个行业236家工程公司和设计院的不完全统计，自1993年至2001年，共完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元；完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元。

由建设部到相关的行业协会都很重视推行工程总承包模式，但是由于长期计划经济的影响，在管理体制方面、人的思想认识和理念方面还存在许多不适应的地方，推行工程总承包还需要采取许多有效的措施。本文主要阐述笔者对我国开展总承包和培养总承包管理人才的几点建议。

一 加强对国外工程项目管理模式的研究，拓展我国的工程项目管理模式1.各国之间相互交流合作、共同发展是当前的国际趋势

在发达西方国家，建筑业已经有上百年的历史。各种工程项目管理模式都是在其国内的实践中积累，并借鉴其他国家经验逐渐发展起来的，例如，代理型的CM方式最初产生于美国，但是英国为了解决传统模式在应用过程中的问题，将其引入并取得了良好的效果。

在实际工程项目应用中，往往会根据项目的实际情况，产生出各种各样的“变体”。工程项目的具体情况是多种多样的，也要求我们应该积极交流合作，深入研究和借鉴国际经验。2.借鉴国际上的成熟经验，加强对国外工程项目管理模式的研究

多年来在我国推行的和占建筑业市场95％以上的项目基本上全是采用国际上传统的项目管理模式，而西方国家的项目管理模式近二十年来一直在不断地发展和创新。

英国皇家测量师协会（RICS）和里丁大学的研究表明，截止到1996年，“设计－建造”模式在英国建筑市场的份额已达到30％。美国设计－建造学会（DBIA）对美国建筑市场中设计－建造模式与传统模式和CM模式的发展过程进行了研究并预测了其发展趋势。

设计－建造模式究竟有什么优势使它得到如此快速的发展？在英国、美国和香港有许多学者与实业界合作进行了长时间深入的研究而我国只有少数学者和专家对国际发展的新趋势进行了研究。形势要求我国应该有更多的学者、政府机构与实业界联合起来，一方面深入研究国际上的经验和发展趋势，一方面总结我们自己的经验，提出切实可行的改革措施，推动政府、行业和企业的改革，以便实现跨越式发展，积极赶上国际上的发展变化。

二、系统深入地学习研究国外的经验，制定有关的规范性文件

我们一方面要总结研究我国二十年来推广工程总承包的经验，另一方面要系统深入地学习研究国外的经验。国外在这方面比我们早一、二十年，而且早就有了合同范本，就工程总承包方面的国际上比较知名的合同范本有：

1.设计－建造相关范本：截止2000年，下列国际著名专业机构和地区都出版了设计-建造模式的标准合同范本： ? 国际咨询工程师联合会（FIDIC）； ? 英国联合合同委员会（JCT）； ? 英国土木工程师学会（ICE）； ? 英国咨询建筑师学会（ACA）； ? 美国建筑师协会（AIA）； ? 美国总承包商协会（AGC）； ? 美国设计-建造学会（DBIA）；

? 美国工程师联合合同委员会（EJCDC）； ? 日本工程促进协会（ENAA）? 我国的香港特别行政区

2.管理总承包的范本：如美国建筑师协会（AIA）在1997年编制的合同文本中即有涉及CM模式的系列配套文本如下表： AIA系列合同文件关系——CM模式

类型 业主与CM经理协议书 业主与承包商协议书 核心文件 业主与建筑师协议书 代 理

型 独立CM B801/CMa A101/CMa A201/CMa B141/CMa 建筑师

兼任CM CM经理即建筑师 A101(A111)1 A201/CMa B144/Arch-CM 风险型 CM经理即承包商 A121/CMc(A131/CMc)2 A201 B141

注： 1.A101用于总价合同，A111用于成本补偿合同；

1.A121/CMc用于最高限定价格合同的情况，A131/CMc用于成本补偿合同。

3.FIDIC在1999年出版的四本新版本中即有“施工合同条件”、“工程设备与设计－建造合同条件”、“EPC交钥匙项目合同条件”可分别用于施工总承包、设计－建造总承包和全过程总承包。

4.推行工程总承包必须编制一套结合我国国情的高水平的合同范本。在学习国外经验并结合我国国情的基础上，应该由有关部委组建一个“建设工程合同委员会”，聘请国内专家花3-5年时间编制一套系列的各类总承包和相关的合同文件。这是一个巨大的系统工程，我国目前的学会和协会还不具备组织这件工作条件和水平，似乎还是由政府来统筹规划和组织这项工作为宜。

三、努力提高各类设计和施工企业的水平是推进工程总承包的基础

由于历史的原因，我国的设计和施工企业一直是分工明确的。在上万家设计院中有2500多家具有甲、乙级总承包资质，而上万家施工企业中也有1000多家具有工程总承包资质。新的资质等级标准设置了施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。笔者认为，资质只能证明过去的基础，设计企业对设计－建造总承包项目可以采用与施工企业联营承包或是采用将施工部分分包的方式，反之施工企业亦然，关键是企业应有一批通晓该类项目管理规程和合同条件的高水平的项目管理人才，才能提升对各类总承包项目的管理水平。

据中国勘察设计协会建设项目管理与工程总承包工作委员会的调查，被调查的设计单位的体制尚未彻底转变；工程管理组织体系不健全，约有2/3的被调查单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部与试运行部，而只设立一个管工程总承包的二级机构；约有一半单位没有建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件和工作手册等，项目管理信息化技术落后。施工企业在过去大多只局限于施工总承包，在上述几个方面同样水平不高，因而推动总承包与项目管理必须从提高总体企业管理水平入手。

四、通过联营体的方式，在总承包的实践中提高企业水平，探讨改革新途径

由于国内企业多年来设计、施工分离、而EPC交钥匙和设计-建造总承包对这两个方向的专业水平和管理能力均有很高的要求，因而通过联营体的方式承揽总承包项目，在实践中探讨改革新途径是一条可行的方法。1.国内的相近专业领域的设计、施工企业成立具有总承包能力的联营集团的途径

笔者认为，有战略发展眼光的企业家应着手研究如何在自愿的基础上建立设计咨询—施工联营集团（以下简称联营集团）。联营的途径可考虑以下几个步骤。

（1）由相近专业范畴，最好在同一地区的具有较强实力的设计咨询单位和施工单位先制定两个单位联营的协议，写明双方之间优势互补的原则性条款，在投标各类设计/建造或交钥匙项目时，优先以对方为伙伴组成联营体去争取和实施项目。（2）在项目实施过程中以协作式联营体（Cooperative JV）为基础，分工比较明确。不设立出资条款和盈亏分担条款，只出少量资金作为共设的协调组织机构的办公费用。联营体成员间业务往来采用内部协议方式。在项目联营过程中逐步磨合，探索更高层次的联营途径。

（3）如果在几个项目中采用上述方式比较成功，双方合作比较愉快，则可在新的项目联营中变为投资入股型，即一个项目由双方投资入股组成联营体(Equity JV)，共同经营，共担风险，按投资比例或协议分享利润并承担民事责任。

（4）在上面两种方式下，经过几年的磨合期，便可成立正式的法人型联合企业集团，双方按照现代企业制度成立具有独立法人资格的经济实体，统一经营活动。2.与国外企业组建联营体

和国际上知名的外国公司组建联营体在国内外承包项目也是一种提高我国设计和施工企业水平的一条捷径。最重要的目的是在实践中学习他们实施总承包项目的理念、方法、程序和经验。在与外企组建联营体时要注意两点：

1，要有“品牌”意识，从投标开始即应力争作为联营体伙伴（而不是分包商），以平等的身份参加总承包项目的投标和实施，这样的“资历”才会被世行，亚行认可。

2，着眼于在实践中培养人才，在联营体中一定要派外文水平高，能力强的人员在各个部门任正职或副职，参与管理工作。只有这样才能真正将外国公司的经验学到手，而不能只承担具体的技术工作。

五、大力培养工程总承包高级管理人才

一个单位的总承包能力主要取决于是否拥有工程总承包要求的人力资源。笔者认为从事总承包管理的人才应该是“复合型、创新型、外向型的高级管理人才”。

1．培养复合型、创新型、外向型的高级管理人才（1）复合型：

复合型主要指从事总承包管理人才的知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，具备一位工程师的知识结构，另一方面要具有管理科学和经济学的理论基础以及较好的专业外语水平。我国过去的人才知识结构单一，很多人仅是某一领域的技术专家，然而参与工程总承包，则要求一个人既懂技术，又要懂管理和经济，否则不可能胜任。

（2）创新型：主要是指一位从事工程总承包的高级管理人才所应具备的思想素质。

? 具有创新精神。工程总承包管理将会遇到许多想象不到的新问题，因而要求具有创新精神和独立分析问题、解决问题的能力，善于不断总结经验，不断提高。

? 判断决策能力。从事总承包工程时，由于工作范围的扩大，将会面临更复杂的情况，管理者及时提出高效的解决问题的方案以及正确的判断和决策以及尤为重要。拼搏奋斗精神。总承包工程的各个环节都充满风险，要和合同各方打交道。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的拼搏奋斗精神。（3）外向型：主要指了解和熟悉有关的国际惯例并具有对外开拓的思想。

我国的工程项目管理水平大约比国外落后二十年，学习国外的先进理念和经验，以便能高起点的迎头赶上十分重要。我国已经入世，国内市场逐步国际化，国外投资项目日益增多，这些业主会提出按照国外的总承包模式来实施项目；我国咨询公司和承包商与外国公司合作（联营或分包）承担总承包项目时也要求我们熟悉国际惯例；中央提出来要实施“走出去”战略，我们在培养人才时还应该高瞻远瞩，考虑到走向海外总承包商的要求。外向型是对每一个企业培养高一个档次的总承包人才的要求： ? 技术方面：熟悉国外比较通用的设计规程、技术规范、实验标准等。? 经济方面：了解国际上有关货物采购、融资、工程保险以及财务管理的要求。

? 管理方面：掌握国际工程项目管理原理，特别是熟悉合同管理（包括风险管理和索赔管理）。能够使用国际上比较通用的软件进行项目管理。

? 外语方面：除了要求具有熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力外，要熟悉和理解国际通用的有关项目总承包的专业用语和合同文本，看懂本专业的外文技术资料。2.大力培养各种类型的工程总承包高级管理人才

商业竞争说到底是人才竞争。人才资源是第一资源，人才对一个企业的发展具有战略性、基础性和决定性的意义。对于每一个总承包企业而言，必须有一个由多方面专家集成的高水平的人才群体优势，才能大大增加企业的市场竞争力，保证总承包项目的成功率。对一个总承包企业而言，下述各类人才都是十分需要的。

（1）工程总承包项目经理。除了应具备复合型、创新型和外向型的基本素质外，必须对工程项目总承包管理的知识体系有深入的理解。了解适应工程项目总承包管理的项目机构和各部门的职责，应善于充分发挥项目组每一个人的技术和管理才能，对项目的重大问题及时决策；善于管理风险；，用“双赢”的思想去和合同有关各方沟通，善于做好项目有关各方的沟通和协调，解决矛盾和纠纷。

（2）合同管理专家。合同管理是项目管理的核心。一个总承包工程项目往往有几十个合同，招标文件是合同的草案，因而合同专家首先应该在投标时能很快地理解和掌握业主方招标文件的要求做好合同谈判。合同管理包含对技术、进度、质量、安全、成本等多方面的管理，要会运用合同保护自己，争取自身合理的权利。

（3）投标报价专家。投标报价时既要熟悉市场行情，又能很快地阅读理解招标文件，并看出其中隐含的问题，会运用不平衡报价技巧，争取在保本的基础上中标。投标报价的水平是项目能否赢利的重要基础。

（4）物资管理专家。一个工程总承包项目中货物采购常常占到工程总支出的50～70%，把好物资这一关对经费的开源节流、保证工程质量以及项目的顺利实施和赢利都非常重要。物资管理专家应十分熟悉各种物流环节，熟悉了解物资市场行情，运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。

（5）财务管理专家。熟悉总承包项目内部的财务管理，懂得项目审计的要求，熟悉外汇管理、了解有关财会和税收的法律。从公司财务管理角度还应该懂得投资决策和投资风险，包括去海外投资的有关事宜。

（6）融资专家。融资是进行工程总承包重要环节，各公司都要刻意培养懂得融资理论，了解融资途径，熟悉融资手续和掌握融资方法的融资专家。他们应广交国内外金融界的朋友，使公司在需要时能及时得到资金支持。

（7）风险和保险专家。项目的风险是客观存在的，如何管理好风险，包括承担合理的风险、回避和分散风险、防范发生新的风险以及会利用风险赢利就是风险管理专家的任务。

（8）索赔专家。索赔是一种正当的权利要求，一方面应该使项目的每个人都具有索赔意识，善于捕捉索赔机遇；另一方面要有一些索赔专家自始至终管理索赔。索赔专家应十分熟悉有关法律、法规和项目的合同，掌握国际上有关索赔的案例和计算方法，还应具有“敏感、深入、耐心、机智”的品质。索赔是一个连贯性很强的工作，一个项目的索赔小组的人员不要轻易变动。（9）信息管理系统专家。现在是网络时代，一个总承包公司的信息资源管理十分重要，它应该包含三个方面的内容：一是公司内部网络，即公司领导和各个分公司、部门间应该是一个既贯通，又有必要的安全设置的一个内部网络系统；二是公司和国内外各个分公司以及项目经理部的网络联系，以便及时传递信息，请示汇报和传递决策意见；三是电子商务网，包括市场信息，货物采购等均可在网上进行。公司必须有信息管理系统专家，以便及时设计、更新和维护信息系统，保证公司在一个高效率的平台上运行。

（10）安全管理专家。安全管理工作贯穿于总承包工程项目的始终。安全管理专家要求具有工程专业技术知识，熟悉安全评估、防范、救助，并且还应熟悉国际劳工组织（ILO）的职业安全健康管理体系OSH2001系列标准。如果在国外总承包项目，还应熟悉合同适用法律国有关工程安全、福利、防火等相关法律及惯例。

（11）环境保护专家。环境保护专家应在规划、设计和施工之前提出环保方案，在施工中监控对健康有害的各种因素；对供应商、分包商的环保资质进行审查；同时还应熟悉环境管理体系ISO14000系列标准以及工程所在国与环保有关的法律。培养这些专家既需要在工程第一线的实践与总结，更需要系统的学习有关工程总承包的基础理论知识。以上提出的专家类型不一定全面，但一个总承包公司如果具有一大批上述各方面的人才和专家，整个公司的水平将会有一个大的提升。公司可以依靠专家组成的团队作为公司的智囊团，依靠现代化的网络信息系统，以保证公司在一个高水平的平台上运作。

一个公司只有很好地解决了人才战略，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的工程总承包管理人才，才能使我国建筑业的总体水平上一个大台阶，保证我国的“走出去”战略，取得巨大的成功。

路施工总承包模式的实践与初识 1 引言

为了适应我国社会主义市场经济的运作方式,进一步深化和发展项目管理的机制,国家计委于1996年发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。其中规定:由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。由于项目法人的组织形式有限,并要集中精力做好必须由建设单位自己承担的工作,而总承包的方式能提供一种社会化、专业化和商品化的服务,比自营方式具有更多的优越性,使得业主更愿意把工程项目管理中的部分工作委托给总承包单位,尤其是施工总承包(以下简称总承包)方式已被越来越多地采用。本文就广东冠粤路桥有限公司所承担的两个施工总承包项目为例,简要阐述对施工总承包的初步认识,以供同行交流参考。

项目概况

广清高速公路新银段扩建工程南起花都新华镇,在新华互通立交与广花高速公路相接;北至清远市银盏坳, 与京珠高速公路汤塘至银盏支线相连, 全长23.56km。全线按重丘区高速公路标准, 将原有双向双车道二级公路(107国道)改造成双向4车道高速公路。设计行车速度100km/h, 路基宽度24.5m, 全线主要工程数量: 土石方163.84万m3、分离式断面高架桥4.28km、跨铁路立交桥1座(414m)、3座互通立交、中小桥1 782.07m/26座、涵洞通道109座。

京珠高速公路广珠段坦尾至新隆段北起于番禺市坦尾,在坦尾互通立交与虎门大桥西岸联接线相接, 南至中山市新隆,跨越珠江水系多条水道,全长24.01km;按平原微丘区高速公路6车道标准修建,设计行车速度120km/h,路基宽度33.5m。主要工程数量有:特大桥10 162.8m/6座、大桥238.1m/2座、中小桥、跨线桥1 638.1m/11座、涵洞、通道59座、土石方共285.19万m3。

总承包管理模式的实践

近几年,建设单位自己设置基建机构,负责项目的筹备、实施、管养等全过程工作的自营方式虽有所改变,但其仍是被大量采用的方式。总承包管理模式是在我国基本建设管理体制处于新老交替、基本建设程序伴随着向社会主义市场经济体制的转变而不断完善和调整的前提下产生的。1997年,广东冠粤路桥有限公司在获得广珠坦尾至新隆段、广清新银段高速公路两个当年广东省重点交通建设工程项目的施工总承包任务后,相应成立了项目总承包经理部,在公司授权范围内行使工程实施和管理权，见表1。

总承包人是如何体现对工程三大控制的责、权、利,如何处理与业主、监理、分包人之间的关系,在哪些方面的管理与业主自营方式有异,以及施工总承包人要承担哪些风险,对这些新问题的理解是我们认识“施工总承包”的关键。表1 总承包管理的基本架构 京珠高速公路广珠

坦尾至新隆段 广清高速公路 新银段

批准概算(或预算)总额/万元 227 976 70 044

其中:建安费/万元 138 169 44 466

项目法人 京珠高速公路广珠段有限公司 广东省高速公路公司 工程监理 广东省公路工程监理站 广东省翔飞公路工程监理公司 总承包价/万元 132 000(含路面)39 789(不含交通工程)其中分包清单小计/万元 99 614(暂不含路面)36 469(不含交通工程)总承包范围 注:① 注:② 施工难度、主要风险 ①特大桥占比例较大;②软基较多

①石灰岩地区、溶岩发育

②旧路改造、施工干扰突出 工期/月 30 24 注: ①按施工图设计文件要求,完成路基、路面、防护(含边坡、植草、绿化)、排水工程、桥涵工程及为完成上述永久工程所必需的一切临时工程;

②除①外,还包括交通安全设施、通讯、监控、电力、收费系统的预埋预留部分。

施工总承包在合同中的体现

4.1承包方式

简单地说,施工总承包的承包方式就是除了业主作为项目法人必须完成的建设项目的资金筹集、征地拆迁等前期工作外,施工总承包单位将作为施工管理的主体,按与业主签定的合同规模、工期、造价、质量等要求对工程全过程实施全面负责。

4.2 总承包价的确定

根据国家计委的有关规定,工程初步设计概算一经批准后,静态投资一律不准调整。因此以工程建安费为主的总承包价不能脱离对批准概算的考虑,上述两个项目对总承包价的确定在省内具有一定的代表性。

(1)广珠东线的总承包价是施工图预算相关项目下浮一定比例后确定的,它是由预算中的建安费、供电贴费、临时租地费、工程保险费、租用交通船费和临时航标费、预备费等组成的,与发包后各标段的承包价没有直接联系。

(2)花清高速公路项目的施工总承包价则是各合法分包(及自营)工程的承包总价乘以一个约定系数后决定的,即:

总承包价=∑

其中:A—总承包风险和管理包干费率(%);

B—工程预备费率(%);

C—工程造价增涨费率(%,如工期大于12个月)。

A、B、C三项费率根据工程类别不同而调整(如路基桥涵、路面或交通工程),但均由总承包单位掌 握使用。

4.3 承包风险

一般情况,总承包项目下的承包风险有以下方面:一是设计风险;二是施工风险;三是意外风险;四是物价风险;五是工程变更;尤其在第五点上,业主与总承包单位往往分歧较大,如何恰当地分担以上风险,是施工总承包模式的焦点所在。

(1)设计风险包括的内容较广,设计文件的错漏、设计失误与不周引起的单项或分部、分项工程变更均属该范围。也就是说,除了规模的增大或技术标准的提高外,设计上的风险均由总承包单位负担,其中设计单位的资质信誉、设计与施工的年限差距是影响设计风险的主要因素之一。

(2)在施工过程中,隐蔽工程(包括基础工程、挖方土石比例、软基处理等)是以往经验中投资突破的主要项目;如花清线高架桥段钻孔灌注桩中出现的溶洞、线外取土挖方的设计土石比例与实际不符、多段软基处理设计的范围、厚度不能满足要求等情况很多;这些对于具有经验的承包人也是很难预料的。

(3)由于保险业在工程界的不断发展,建工类保险制度已逐步完善。在广东公路建设大型项目中,业主或总承包单位一般会以双方及分包人等作为被保险人向保险公司购买工程一切保险和第三者责任险和其他应买险种保单,以确保工程在遭受意外风险或其他人为责任事故时,能得到合理补偿并免除承担涉外赔偿或其他责任;以上两个项目投保后,理赔情况良好,维护和保障了分包人的利益。

(4)为了保证工程质量,部分业主或总承包单位会在项目享受进口材料优惠的前提下向分包人供应主要材料,因此物价上涨的风险会在我国建设市场宏观调控的大形势下逐渐减少。

(5)由于地方远期发展的要求,地方政府会提出一些新增的工程项目,或要求提高某单项工程标准,由此增加的费用将会按总承包合同条款的双方约定分别承担;如广珠东线采用分级法进行风险分担,即:

A=B，0

A=100+(B-100)×50%, 100

A=150+(B-200)×25%, 200

A=175，B>300;

A—总承包人分担额;B—变更(或增加)工程投资净增额;

4.4 计量与支付

总承包管理模式中,必须实施两阶段的计量支付管理办法。为了保证在分包合同项下的支付不予滞后,花清项目的总承包合同采用按现金流月度计划进行支付的方法,总承包单位每月按总承包合同清单工程数量和项目名义单价报送当月实际与下月计划完成的工作量,分别编制当月现金流月度执行报告与下月的现金流月度计划,业主进行审核后按下式向总承包人支付。即:业主当月支付额=下月现金流计划数-(当月现金流计划数-当月现金流执行数)。这种办法,可以缩短分包人计量与得到支付的时间差,并能解决总承包人在自有资金不足、难以垫付大量工程款的矛盾,在总承包合同项下比常用的以建安费完成比例计提其他费用的办法显得更为合理。总承包模式下的各方关系

九十年代初开始,世界银行贷款或中外合资项目不断增多,国际土木工程施工合同条款(简称“菲迪克条款”)已被广泛应用,国内许多大型交通工程建设项目采用该条款进行项目管理,它的推行无疑对发展与完善我国的工程管理体制起到积极作用。但在总承包模式的特定条件下,如何运用是值得推敲的,特别是业主、监理、承包人三方的责、权、利关系尤为突出。

随着工程建设管理主体的改变,总承包单位一般要按项目的规模成立一次性项目管理组织,即总承包项目经理部,它可以总承包单位的名义享受权利和承担义务,并随工程的竣工而解体。其主要职能是负责施工管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等商务工作,全权处理与业主之间的经济关系,为分包单位提供高效率、高质量的服务和保证,并向业主全面负责工程质量,配合与接受监理工程师的监理及对分包人进行三大控制。分包单位则根据分包合同规定的施工内容和条件,向合同段派驻项目经理部和劳务作业单位,接受总承包项目经理部的计划、组织、协调。

总承包模式与业主自营的主要区别

上述几点已或多或少地表达了总承包模式与业主自营方式的区别,总的可以归纳为以下几点:

(1)承包人的涵义已从业主自营方式下单纯的施工单位改变为总承包模式下的总承包人和分包人,而且总承包人具有管理与施工的双重身份;

(2)只有业主具备绝对的招标权的自营方式已被总承包单位有权对承担范围内50%的工程任务进行招标分包所代替(建立建筑有形市场后则由招标中心操作);

(3)大部分静态建安投资已由总承包单位掌握使用,除变更或增加工程外业主对总承包价内的工程费用已无分配权;

(4)工程施工期内的计划管理、技术管理、质量管理、成本管理、安全管理,基本上是由总承包单位统筹实现的;

(5)总承包单位是我国社会主义市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我发展的经济实体,它要承担相当大部分的经济责任,总承包单位是具有风险的,而自营方式中业主基本不需承担建设期风险,概算投资的突破、概算的调整再调整情况是经常发生的。

结语

广珠东线、花清高速公路工程的施工总承包仍在实施阶段,本人仅在近期的实践中对该承包模式作些概括,认识与理解可能是片面的;但是,以具有大量专业人员、业务、管理人员的施工总承包单位进行工程建设的施工管理是向社会化、专业化方向发展的一种较好的模式,有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善、提高。

二、工程总承包项目管理

工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，由“施工”越升为工程。“工程”二字扩大了“施工”的范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。这就是说施工图设计进入了技术竞争领域。按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。国际大承包商认为，一个最不能让人理解的问题就是中国建筑公司不承担施工图设计。他们讲，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。这个问题上充分反映了与国际惯例的错位。

施工图设计是否应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域？要在两个层面思考。

一是发展工程总承包项目管理的层面。以施工图设计为基础进行招标、投标，承包商只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是管理费用的多寡。中国建筑行业的老领导萧桐同志，在1992年与中国建筑科学研究院的老院长张哲民讨论建筑设计改革时，都认为施工图设计可以由施工企业承担，也可以按技术设计图进行招投标。这就是说他们早就主张施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。这两句话回答了施工图设计进入技术竞争的途径。我在10年前一次出国考察报告中提出施工图设计合理移位，建议将其纳入承包商的投标竞争范围。由中标的总承包单位作出施工图设计，方案设计单位审定并由责任人签字，实施过程中由业主选用的监理单位现场“旁站式”监督。业主、承包商、中介组织之间构成完整的质量保证体系。

二是在国民经济宏观层面上的意义更为重大和深远。据有关资料，我国2003年的GDP总量是11.58万亿元人民币，约占全世界GDP总量的1/30，而所消费的钢材大约占世界总量的25%，水泥占50%以上，煤炭占38%。在很大程度上是靠资源投入拉动经济，增长方式相当粗放。工程建设是消耗资源大户，也应是节约资源的大户。用科学发展观作指导，节省资源，实现可持续发展，工程建设界应当走在前头。以工程建设中使用最多的混凝土为例: 2003年我国混凝土浇注总量超过6亿立方米，每浇注一立方混凝土所使用的钢材综合为80～150公斤，水泥为300～400公斤。那么，6亿立方米混凝土就耗用钢材480～900亿公斤（4800～9000万吨），水泥为1800～2400亿公斤（1.8～2.4亿吨）。施工图设计没有进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来加大取费的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理的安全系数，以减少工程量。鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水隧洞开挖，日本大成公司采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案，圆形断面与马蹄形断面相比，每一米进度相差7立方米的工程量，即大成公司的方案要减少6万立方米的开挖量，并相应减少6万立方米回填混凝土用量。先进技术方案的节约效果是显而易见的。我们以减少1%这样一个保守的施工图设计优化比例推算，可减少混凝土用量600万立方，节省70万吨钢材、200万吨水泥。如果优化比例达到3%、4%、5%，这些数字就扩大3到5倍。

三、项目总承包项目管理

项目总承包是对工程总承包的进一步扩展。这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理公司进行。

近年来，参照国际上的通行做法，一些地方探索政府投资工程管理模式的改革，对工程建设项目实行公司化、职业化管理。2003年12月，国务院常务会议原则性通过《投资体制改革方案》。该《方案》要求对非经营性政府投资项目实行“代建制”，即通过招标等方式，选择具有相应资质的项目管理公司，负责项目建设的全程组织和管理，严格控制项目投资、工程质量和工期，建成后移交给使用单位。

推进政府投资项目建设管理体制改革，需要培育一个竞争充分的代建方市场即工程项目管理市场，发展一批工程公司、项目管理公司，这将扩大项目管理的领域和功能。应当说，项目总承包方式为项目管理提出了新的课题、搭建了新的舞台。工程项目管理引进我国已经20年了，极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高;从施工阶段的项目管理向总承包项目管理的提升，也必将推动中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的作用。

EPC模式在建材建设领域的探索与实践

一、我国建材工程建设模式的沿革建国以来，我国工程项目的建设管理实行过多种形式：上世纪50年代学习前苏联模式，搞建设单位为主的甲、乙、丙三方制，由于自成体系、利益各异，导致互相扯皮，影响了工程建设的整体效益；60年代对一部分建设项目实行以施工单位为主的大包干，由于施工单位的性质和经营范围所限，只能对建设项目施工阶段负责，不具备对工程建设全过程负责的能力，使总投资难以控制，总进度难以保证；从70年代开始，则是以部门和地方行政领导为主的项目领导小组和建设指挥部的形式，采用行政手段将工程项目建设任务分块切给设计、设备材料供应和施工单位来完成，但未解决工程项目建设互相脱节的问题，加之领导小组和指挥部是临时组建的，缺乏组织建设的经验和手段，心中无数，工期、投资仍然得不到有效控制。

改革开放以来，特别是进入90年代，建材建设业，尤其是水泥工程建设业发生了显著变化。投资主体由过去单一的国家投资发展到多层次的投资：一是国有大型企业集团，这些集团实力雄厚，具有市场化的融资渠道和强有力的核心竞争力，近年来加速扩大市场份额。二是近几年来出现的民营资本，这些资本活跃在水泥界，为水泥的发展带来了新的生机。三是外来资本，外资的进入给我国水泥建设业带来新的机遇和挑战。这些新兴的水泥投资主体的产生，不仅需要建设工艺优良、质量上乘的水泥厂，而且要求投资少、工期短、达产快、管理强度小。这为在我国建材建设领域实施符合国际惯例的工程总承包（EPC）建设模式提供了生长的土壤。

二、国外EPC和项目管理的通行模式建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法。随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高。因此，国外业主一般都不直接管理建设项目，而是由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织来完成。国际上这种组织通常是工程公司和项目管理公司。它们具有与工程总承包和项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的资质、人才和经验，能够帮助业主在前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。在建设项目管理模式上，国外也由原有单一的设计———招标———建造（施工）模式发展到EPC／交钥匙、项目管理承包（PMC）等多种模式。为适应EPC／交钥匙模式，国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版了国际通用的《设计———建造总承包与交钥匙工程合同条件》。1999年9月，FIDIC在总结以往合同条件的基础上，修改出版了《EPC／交钥匙项目合同条件》。

EPC／交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；工程公司以项目管理为核心，能有效地对质量、费用和工程进度进行综合控制；工程公司长期从事项目总承包，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是临时性的领导小组、指挥部、筹建处以及生产厂直接进行项目管理所无法实现的。

三、EPC在我国建材建设领域的实践与发展我国国有企业的经济体制改革在不断深化。笔者所在的中非集团聚集了大中型新型干法水泥生产线的设计、施工、采购、安装等方面的项目管理人才，于2001年组建的中材国际工程股份有限公司，成为提供全套大中型新型干法水泥生产线的研发、设计、制造、工程建设总承包系统集成服务的大型企业。公司具有建材建设的工程总承包能力、工程设计能力为水泥2000万吨／年以上；土建施工能力16.44万平方米／年以上；机电设备安装能力6万吨／年以上；设备制造能力5万吨／年以上；筑炉能力7000立方米／年以上。

中材国际工程股份有限公司所属的中国建材建设唐山安装公司在都江堰拉法基交钥匙工程中，成功地采用建设工程总承包模式。此后中材国际在国内积极推动EPC建设模式，已经完成和正在执行合同的新型干法水泥生产线总承包项目达11个，尤其是在台商金猫集团投资的苏州金猫水泥厂项目中，项目全部按照EPC的建设模式，不但进行了施工总承包，而且对建设资金进行总承包。EPC建设模式所呈现的优点开始被国内业主所认同，在建材建设领域的工程项目以大集团及民营企业为投资主体，开始大量采用EPC建设模式。目前建材建设领域的工程总承包几乎全部由中材国际工程股份有限公司所承担，达到了组建该公司的初步目标。

面对我国加入WTO以后开放的全球化工程建设市场，我国建设项目的组织模式必须尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，要大力推行EPC／交钥匙模式，努力促进项目管理专业化队伍的发育和成长。目前，EPC工程总承包建设模式在我国还是新鲜事物，但它已经显示出了强大的生命力，让我们以满腔的热情关注和支持这一符合国际惯例的工程建设模式在我国的发展。

EPC模式一般具有如下特点： 由于交钥匙承包模式下的承包商兼具业主管理模式下项目管理公司的一部分职能及施工单位的职能，并对业主承担全面的管理责任，因此，它必须对整个建设过程进行充分有效的协调。一般地，交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉行业的技术有较充分的掌握和理解，并具有很强的项目施工管理能力。而业主将通过合同管理对承包商进行监督和管理。

交钥匙承包模式就其字面含义，即为在项目完工并可投入运行时方才移交给业主，承包商提供的服务应包括自项目开工起至项目完工投产止L的全过程服务。在此情况下，业主对工程建设的参与应当仅限于合同管理及对施工质量的监督管理。承包商对工程建设过程享有较充分的自主权，业主除按合同规定外不得进行任何干预。交钥匙承包模式是一项固定工期的建设模式，承包商对项目的整体交付时间承担责任，除非合同另有规定，否则业主不得要求承包商提前推迟工朗。因此，业主对工程项目的投产基本上有一个比较准确的评估，从而使整个项目的建设工期更有保证。

交钥匙承包模式也是一种固定价格的建设模式，合同价格在整个合同期内一般是固定不变的，除非出现合同中规定的范围变更或不可抗力等有限的原因外，否则合同价格不得予以调整。因此，业主对工程造价有一个比较客观的了解，使工程投资控制能得到有效保证。在交钥匙承包模式下，业主承担的责任主要包括征地、项目报批、缴纳税费、筹措资金并按合同进行支付。由于承包商独立承担了全过程的建设任务，从而使业主有更多的精力与时间放在与政府主管部门、项目使用单位以及其他合同方的协调沟通，大大提高了工作效率。

二、设计／采购／施工总承包(EPC)

设计／采购／施工总承包是指业主只提出投资意图和要求，而把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购及全部的施工全部承包给一家承包商，该类方式又分为：

1、最大化分包的设计／采购／施工总承包EPC(max s／c)

合同特点是EPC总承包，这类总承包商最大程度地选择分承包商来协助完成项目，由总承包商负责整个工程的设计、采购和施工。

2、自己承担施工任务的设计／采购／施工总承包EPC(self—perform construction)

这类EPC总承包商除选择分承包商完成部分工作外，自己要承担工程的施工任务，比上面提到的EPC更具有挑战性，因此对项目的影响和控制程度，以及所担的风险进一步增加。

设计／采购／施工总承包这类建设模式一般有以下特点：即承包商承担大部分工程风险；业主或业主聘请的专门项目管理公司作为其代表管理工程实施；业主对工程管理介入的深度不会太深。

使用设计／采购／施工总承包模式来建设项目，一般采用总价合同的合同形式，主要适应于大型工程，工期较长、工程技术要求高的项目。使用该类建设模式，在投标阶段应给承包商较长时间熟悉标书，从而详细了解工程范围及各项技术要求，否则承包商由于没有充足的时间来判定准确的工程量，从而在报价中加入较高的风险费，导致总价较高。再者业主代表不应过多干预承包商的工作。

工程建设项目代建制管理模式探讨

作者：佚名 转贴自：中国工程咨询网站 点击数：207 项目实施运用代建制在美国已有近百年的历史，并且代建方式随着市场的需求变化而不断发展演变。根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30％，并预计2005年将上升到45％。国际上项目代建制的运用已十分普遍，美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式均为项目代建服务，其中工程总承包业务占60—85％，工程项目管理服务占5—15％，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。

发达国家工程总承包的主要方式有：

1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到

高质量的工程项目。

2、设计—采购—施工／交钥匙总承包(Engineering Procurement Construction／Turnkey，即

EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。

设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办

法。

采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可

能工程的造价较高。

第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方

式有：

1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。

英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。

项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。

具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。

2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设

计、采购、施工进行全面管理。

PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。

由以上可知，仅仅是节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。

图1是本文提出的委托管理模式。

总之，PM／PMC是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，对设计、施工、监理是处于管理者和协调者的地位，咨询公司与业主之间具有更密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的建议和决策信息，更有利于业主做出合理和正确的决策。

五、EPC模式

设计-采购-建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

由此可见,EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式,(i)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性,(ii)由承包商承担项目的设计和实施的全部职责,顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是,由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC):提供一个配备完善的设施,(“转动钥匙”时)即可运行。”

EPC工程项目管理有以下主要特点:

（1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

（2)业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主介入具体组织实施的程度较低,总承包商更能发挥主观能动性,运用其管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。

（3)业主把管理风险转移给总承包商,因而,工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,同时承包商也拥有更多获利的机会。

（4)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作,委托给分包商完成,分包商的全部工作由总承包商对业主负责。EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC “红皮书”条件下的三角关系。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。

国际工程投资项目中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险(亦称为“特殊风险”),有时是明示的规定,有时是隐含在合同条款中。一般来说,在传统模式下,业主的风险大致包括:政治风险(如战争、军事政变等)、社会风险(如罢工,内乱等)、经济风险(如物价上涨,汇率波动等)、法律风险(如立法的变更)、外界(包括自然)风险等,其余风险由承包商承担,另外,出现不可抗力风险时,业主一般负担承包商的直接损失。但在EFC模式下,上述传统模式中的外界(包括自然)风险,经济风险一般都要求承包商来承担,这样,项目的风险大部分转嫁给了承包商,因此,一般来说,承包商在EFC模式下的报价要比在传统模式下的报价高,甚至高得很多。对业主来说,只要承包商的报价在其投资预算的范围内,他就可能接受,因为基本上固定不变的合同价使得业主要投资可行性和收益得到保证,但有时也可能会出现承包商报价太高,导致整个项目不可行的情况。

EFC的利弊主要取决于项目的性质，实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EFC 给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价）。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠承包商的自觉性，他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（另一方面会影响到长远意义上的质量），我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而 EFC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。

浅析工程总承包与项目管理承包

建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。这是因为：科学技术和建设事业的不断发展；建设项目的规模越来越大、技术性、系统性越来越强；项目的复杂程度越来越高；对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求越来越迫切。为了适应这种客观规律的需要，国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。第二阶段叫项目定义阶段即从项目实施策划至签订承包合同的阶段。第三阶段叫项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包（PMC）再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个（大型项目）工程公司对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工）进行总承包建设（EPC）。

工程总承包和项目管理承包是国际上组织项目建设的通行模式，下面做如下对比分析：

1、项目管理承包（PMC）的基本内容是： ·项目概念阶段

项目的机会研究

可行性研究

参加项目评估

为项目的决策、立项提供其他各种服务工作 ·项目定义阶段：

编制项目建设实施方案

协助业主完成政府部门对项目的相关审批工作

确定技术定义及设计基础 进行资源评价（技术、人力、资金、材料）

进行风险分析并制定管理策略

协助业主选择专利技术

审查专利商提供的工艺包设计文件

完成项目总体设计（需要时）

完成装置基础设计（需要时）

完成项目初步设计（需要时）

审查设备、材料供货厂商名单

提出项目统一遵循的标准、规范和规定

提供项目融资方案，协助业主完成融资工作

制定分包策略，编制EPC招标文件

对EPC投标商进行资格预审

完成招投标和评标工作

协助业主与工程公司进行合同谈判与签约 ·项目实施阶段：

编制并发布工程统一规定

对EPC总承包商进行全面管理

配合业主进行生产准备

参加试车，组织装置性能考核、验收

向业主移交项目全部文件资料 ·项目收尾阶段：

协助业主处理遗留问题为项目的终结提供相关服务

2、工程项目管理一般通过项目管理承包商（PMC）和一体化项目管理团队（IPMT）来实现。

项目管理的组织一般有三种情况：

·由一个工程公司或项目管理公司独立作为工程项目管理承包商（PMC），业主不直接参加项目管理； ·由一个以上工程公司或项目管理公司联全组成项目管理承包商（PMC），业主不直接参加项目管理；

·由一个或一个以上工程公司或项目管理公司与业主联合组成一个体化项目管理团队（IPMT），IPMT负责完成基础设计、项目定义，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同设计与招标，负责管理承包商。

3、工程总承包（EPC）的基本内容是：进行初步设计（需要时）、详细设计、设备材料采购、施工安装、开车指导等，通过招投标，实行固定价总承包。

4、业主、项目管理承包商（PMC）和工程总承包商（EPC）在项目执行过程中发现问题和解决问题的能力，如下图所示：

5、国际工程公司的主要特征

·拥有人力、物力资源和丰富的工程经验，为工程提供全过程服务，能够高水平、高质量、高效率、低成本地完成工程项目的建设，最大限度的满足业主的需求。

·工程项目总承包和项目管理的功能齐全，组织管理机构科学、精干、高效。

·以六大控制（质量、进度、费用、材料、文件、风险）为主要内容，采用国际先进的模式和先进手段对项目实行科学管理。·专业化集约化和规模化，跨行业、跨国经营。产权结构多元化，营销策略全球化，技术装备现代化，项目管理科学化，低层作业本地化。

·有较强的融资能力，或以金融机构为后盾。

·拥有专利技术，或与专利商有密切的合作关系，能反映当代世界先进技术水平。

6、国际工程公司通常采用的基本模式

国际流行的投资和经营方式（经营模式）

让业主满意的项目运行策略（运行模式）

精干、高效、合理的组织管理机构（组织模式）

通常采用的招标、投标程序（招投标模式）

科学的项目管理（项目管理模式）FIDIC 模式的推广应用（FIDIC模式）

7、工程公司和项目管理公司的异同： ·相同之处

为业主提供全过程的工程建设服务

建立了科学的、完善的项目管理体系

拥有与其业务范围相适应的项目管理专业人员

积累和拥有丰富的项目管理经验

掌握着先进的工程项目管理技术

具备融资功能

1、主业务为工程咨询服务性质 主业务为工程承包性质

2、与业主的契约是咨询服务协议书 与业主的契约是工程承包合同

3、代表业主履行职责 代表承包方履行职责

4、工作内容是咨询、监督和管理 工作内容是执行承包合同和组织实施

5、业务范围侧重项目前期、项目定义阶段和项目实施阶段的管理 业务范围是侧重项目实施阶段

6、主要承担项目管理服务 主要承担工程承包，也承担项目管理服务

7、不强调有完善的设计功能 强调有完善的设计功能

8、一般人数和规模较小 一般人数和规模较大

9、一般不具备工程总承包功能 具备工程总承包功能

10、实行工程总承包和项目管理承包的主要优点：

·有利于充分发挥设计 在建设过程的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化。

·有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量。·这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。(l)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：

·传统模式及设计／建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作； ·EPC(设计／采购／施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作； ·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型 CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；

·设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理；

·管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；

·BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：

·项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；

·项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等)；

·项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；

·项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为 BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。

3．建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司： 虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面人手。

(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

(2)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。

(3)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。(4)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

·国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容； ·国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

·国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料； ·其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结； ·有关项目管理的各种专著和论文。有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。

《指导意见》的发布为各监理公司以及整个行业提供了一个很好的机遇，我们应该抓住机遇，使我国的建设监理事业更上一层楼。

与时俱进 接轨国际——汉江喜河水电站ＥＰＣ建设模式初探

汉江是长江的最大支流，它发源于秦岭南麓的陕西省宁强县境内，在陕西境内干流河长７０９公里，流域面积５．９万平方公里，自西向东贯穿陕南地区，自黄金峡至白河段全长４４８公里，落差２９５米。作为哺育陕南人民的母亲河，汉江的开发一直得到党和国家领导人和陕西省委、省政府的高度重视。上个世纪六十年代末，汉江规划有黄金峡、石泉、喜河、安康、旬阳、蜀河、白河七级电站，规划装机容量２２１．７万千瓦。二十世纪七十、九十年代初期，石泉、安康两座水电站分别建成。此后，由于经济指标相对较差，电站建成后上网电价缺乏竞争力，其余５个梯级电站迟迟无法启动，十几年来，汉江开发裹足不前。

２００２年１月２１日，陕西汉江投资开发有限公司正式在西安注册成立，股本结构为：陕西电力发电有限公司５０％、陕西省水电开发有限责任公司３０％、陕西省交通厅航运管理局１０％、中国水利水电第三工程局５％、安康市国有资本经营公司２％、石泉县水电公司２％、北京国电水利电力工程有限责任公司１％。汉江公司从成立之初，就肩负着省委、省政府和省电力公司的重托，以汉江梯级开发为己任，以造福陕南人民、带动陕南经济发展为宗旨，以为各股东方带来丰厚利润为目的，从公司的发展战略研究入手，通盘考虑汉江梯级开发建设。位于石泉和安康水电站之间的喜河水电站由于规划成熟、各方条件优越，成为汉江公司的首选项目。即便这样，根据项目可行性报告，工程总投资为１３．７８亿元，建成后上网电价０．３６１元／千瓦时，远高于全国电网的平均购电成本０．２５元／千瓦时。作为市场竞争主体的汉江公司，如何降低成本、推动喜河工程建设？如何实现公司的有效发展与汉江梯级开发相结合？如何实现企业效益与社会效益目标相统一？这些问题摆在了汉江公司决策者们的面前。ＥＰＣ的提出——市场的选择

他们先通过倒推法计算出喜河水电站合理的可能造价，即从０．２５元／千瓦时出发，推算出喜河电站的工程总投资应为１０个亿，然后由结果搜索可能的办法。根据以往水电站项目建设的经验，从立项到建成，都是分步进行，由不同的单位来完成。如项目设计侧重于设计的技术指标要求，往往导致设计方案中技术性与安全性之间的矛盾，在一定程度上增大了投资成本。并且，由于设计、工程施工、设备选型、采购由不相属的单位分步进行，终会因利益驱动而导致费用滚动上升，工程费用常常突破总投资额的预算。另一方面，由于项目建设分部进行，设计和施工在衔接和技术配合上可能出现断层，以致影响施工进度。是否有更好的方法来解决这些传统建设过程中存在的弊端？经过与设计院同行的交流、切磋，他们终于寻找到一个最佳方案——ＥＰＣ（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ），即工程设计施工总承包模式。

所谓ＥＰＣ，就是将经过反复测算，符合要求的市场决策方案按照技术设计、工程施工、设备选型，直至建设完工交付使用，一体化地由工程设计单位总承包。总承包的投资额即工程总资金投入，以总承包方式的模式确定。有关设计、工程施工、设备选型、采购均由总承包单位负责，其设计、施工、设备到货、安装调试等方面所出现的问题由总承包单位协调解决。ＥＰＣ模式虽然是国际通行的建设管理模式，但在我国大中型水电建设中尚未使用过，没有成熟的经验可以学习借鉴，这个思路用于喜河水电站到底可行不可行？经过大量的调研、论证，他们决定在喜河水电站建设中尝试ＥＰＣ模式，这是我国大中型水电站建设中的首例，也是汉江公司站在市场经济潮头、追求生存发展壮大做出的必然选择。

２００２年３月２４日，汉江公司第二次股东会暨一届二次董事会在西安召开，各股东方代表一致同意喜河项目采用ＥＰＣ模式进行建设管理的建议。４月２８日，在省公司副总经理吕云仑主持的陕西汉江喜河水电站工程总承包框架协议签字仪式上，汉江公司与国家电力公司北京勘测设计研究院签署了ＥＰＣ框架协议，国家电力公司副总经理周大兵、顾问何王景，陕西省计委副主任高仰修，省公司总经理赵杰臣参加了签字仪式。

由于ＥＰＣ总承包的投资额即工程资金总投入，是以总承包形式确定的，汉江公司与承包方在合同标的的确定上均经过了大量的测算，采取了科学慎重的态度，经过往复３９次之多的艰苦谈判，２００２年１０月２１日，汉江公司与国家电力公司北京勘测设计研究院在石泉水电厂正式签订了喜河水电站ＥＰＣ合同，总投资降到８．７亿元，比预算降低近２亿元。陕西省代省长贾治邦出席了签字仪式，并现场视察了喜河工地，对国内第一个采用ＥＰＣ模式的水电站工程的进展速度给予了高度肯定。

ＥＰＣ的实践——优势分析和体会

汉江公司提出由设计单位负责设计施工总承包后，得到省委、省政府、国家电力公司和省电力公司领导的高度重视，并给予积极支持和指导。他们紧紧抓住这个机遇，科学决策，努力实践，探索喜河特色的ＥＰＣ模式。ＥＰＣ模式在喜河电站建设中已取得初步成果：从２００２年５月１８日喜河工程正式进点，一号公路、供水工程、建设营地、沙石料生产系统、砼生产系统等前期准备工程已陆续开工。

经过半年多的实践，喜河ＥＰＣ建设管理模式的优势主要体现在：

１．充分调动了设计单位的积极性。总承包单位在喜河现场道路、办公、生活等条件极为艰苦的情况下，同公司一起进驻工地，开展工作，为５月１８日工程进点开工创造了条件。为争取工程早日开工，总承包单位的设计人员放弃节假日的休息时间，加班加点赶图纸，并积极配合汉江公司实施沙石料及砼生产系统、建设营地、施工电源等施工准备工程招标工作，这在以往常规建设管理模式是不可思议的。

２．大幅度降低了工程造价。ＥＰＣ模式通过发挥设计优势，设计施工为同一家单位，克服了以往由于设计、施工为不相属的部门分步进行而导致的设计和施工在衔接和技术配合上可能出现的断层，影响施工进度，使设计更加合理，施工更加高效，从而使工程投资较概算有大幅度降低。

３．简化了工程管理，促进了开发汉江的进程。ＥＰＣ模式使业主从大量的工程事物管理中解脱出来，可以集中精力抓大事、抓发展，抓后续水电站旬阳和蜀河的库区移民调查、地质勘探、预可研报告编制及立项工作。ＥＰＣ模式是国际惯例，国际上有成套严格的法规，投资、设计、施工等管理都有严格的制度，为此，汉江公司在尽可能地吸收国际先进经验的同时，根据项目具体情况加以完善，以下是汉江公司一年来的工作体会：

１．做好ＥＰＣ的基础是项目。实施ＥＰＣ模式必须做好可行性研究工作，重点研究项目开发是否合理，工程前景如何，技术经济论证必须为项目提供科学的、经济的依据。同时还应注意风险性，及时规避风险。

２．对承包单位除要求其技术过硬、经济实力强、信用度高外，管理水平的考核亦尤为重要。选择好的承包单位，才能在技术上、管理程序上、管理方法上真正按ＥＰＣ模式进行。

３．在ＥＰＣ合同未签订之前，项目经营风险和利益均是业主单方的，合同一旦签订，风险随之成为总承包方和业主共同承担，利益也随之转化为业主与总承包方之间的共同利益，为此，业主应与承包方多沟通、多理解。

４．工程实行总承包后，对业主来讲，不能＂一包了事＂＂以包代管＂，相反，要树立业主在总承包后仍然是工程“质量、安全、进度、投资的第一责任人”的观念，加大对质量和监督检查力度。

５．健全现场质检系统，增加现场质量站工作人员及配套检测设施、设备，监督监理、施工严格按照规范的质量保障体系有效运作，实现“质量优良、安全第一、工期先进、竞价有力”的工程目标。

喜河ＥＰＣ建设模式是基于两个双赢意义上的尝试：一个是工程建成后，在保证质量的基础上，业主和承包方都有效益的双赢；一个是喜河工程投产后，既为政府解忧、为人民造福，又为各股东方带来效益的双赢。当然，现在的尝试才仅仅开了个头，梯级开发中的汉江将不断探索，汉江公司将不遗余力地记录下来，奉献给同行。