老板的价值观决定团队的价值观[五篇]

第一篇：老板的价值观决定团队的价值观

老板的价值观决定团队的价值观（1）

——做导演，不做演员

如果我们稍微关注一下世界著名企业的人才观、用人观、团队观，我们就会发现很多企业的文化基因都源于企业的创始人，比如IBM优先雇佣有家庭的员工，丰田绝不提拔在车间走直线的人、GE坚决不用空降兵等这些优秀企业的团队观都源于企业创始人所倡导的价值观，并以此来指导企业核心团队的建设，随着时间的演变，就变成了企业团队的价值观、企业核心文化的一部分，比如丰田的“尊重员工，持续改善”，IBM的“IBM之道”，沃尔玛的“三米微笑”，GE的”长板凳原则”,联想的“搭班子、定战略、带队伍”等。不同的老板有着不同的价值观，这也就决定了企业团队、性格、气质、文化上的差异，虽然价值观有着不同程度上的差异，但所有优秀的企业在构建团队上都有着相同的逻辑，我把这三点提炼出来以与大家参考：

1、做导演、不做演员——角色定位：我是谁？我应该是谁？

不同的企业有不同的老板，不同的老板行事风格也千差万别，但所有成功的老板都是导演型的。导演与演员最大的本质区别是，导演更重要的工作是选好剧本、选好演员，这是战略性的，也就是做正确的事。演员最重要的工作是演绎好自己扮演的角色，也就是正确的做好事情，这是执行上的。当然，这里不是说老板要关注战略上的问题而忽视执行上的问题，更重要的是说作为老板如何明确自己的个人战略？如何选择自己应该具备的角色？我们今天看企业里的很多问题，绝大部分来源于两个方面：第一是，角色的错位，老板做了员工的事，员工在考虑老板的事。第二才是团队能力与企业目标实现之间的差距问题。团队的能力问题可以通过各种途径培养补足，但角色的错位问题却是作为领导者的老板自身定位问题所带来的。因此，解决企业中角色错位所带来的问题才是最关键的。2008年，我在北京锡恩的会场遇到河北某一家企业团队，当时作为他们公司的现象管理顾问，发现他们企业的问题就是典型的角色错位所带来的问题。

让老板做回真正的老板

“太可惜了！这次课程就应该坚持让老板一起来的！”负责人力资源培训的张小姐一坐下来就连连叹息，其他几个学员也连连点头：“要是老板来了，我们公司的问题在这里都好谈了。”

——这是在北京锡恩的一堂高管领导力课程现场，遇到的这么一家来自河北的某企业团队，企业的五个核心部门如营销部、生产部、供应部、质检部、人力资源部的最高负责人都来了，但独独就是老板没有来。晚上上完课后都11点了，但这五个学员一直很兴奋不愿意去休息，拉着我在会场旁边的咖啡厅里讨论他们企业和老板的问题，讨论什么呢？就是让我们帮他们一起想办法，如何让他们的老板做的像一个真正的老板那样，快乐而又轻松。

这又是怎么回事呢？刚开始时，我还以为他们对老板有不满。但并不是这么回事，相反，他们觉得老板是一个真正的好人，是一个好老板，他们很尊重也很关心他们老板，从跟着老板创业到把公司做到相当的规模，多年下来，这个团队对公司和老板的感情都很深。但正是因为这样，他们发现他们老板现在也做的太辛苦了，从创业时到公司发展壮大近十年来，老板没日没夜的拼命干，没有节假日，甚至连一个普通员工都比他过的轻松。他们甚至开玩笑说，搞不清楚是谁跟谁打工了。因此，多年的老部下们看着老板这么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要帮老板分担一些压力，但是基本上没多大效果。我问，出现这种情况是不是你们老板不愿意放权去呢？但用他们的话说，他们老板也不是不愿意放权，也不怕在他们和员工身上花钱（这倒不假，光他们参加锡恩的培训就要花掉十几万），他就是习惯性的不放心。这么多年来，老板像老大哥又像保姆一样领着大伙一直冲在最前头，已经习惯了什么事都大包大揽，亲力亲为。虽然，公司里在营销、生产等部门有相关的主管负责，但老板还是担心他们做不好事情，习惯性的将各个部门的事情都安排好处理好他才能觉得安心，这样的结果是最后搞得他自己每天很累，但这些部下们又无能为力，因为，跟着老板扮演一个听话照做的角色，不用承担太多的责任但也不用多想什么事情就够了。今天看来，这个企业的问题无疑就是一个角色错位的问题，老板做了员工的事情，员工在帮老板想着事情。正因为这样，这个企业的老板和团队才会觉得企业的发展遇到瓶颈，老板做的累，部下们也会感觉到不能但当更多的责任，不能放开手脚的大干一场。虽然有这些问题的存在，但我仍然比较看好这个企业，原因在于他们有三点打动了我：

第一、有一个有责任心、能为员工着想的好老板

第二、有一个愿意承担责任帮助公司发展的核心团队

第三、团队成员之间彼此互相信任、坦诚、沟通没有障碍

因此，我相信他们回去坦诚的和老板沟通他们所看到的问题以及愿意承担更多的责任后，这家企业应该可以获得更高一层次的成长。

但现实中，很多企业中角色错位的问题远不止这一家企业的问题，在想到这些问题时，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的双簧《洗脚城》里的经典台词：“蛤利油，我开了甲洗脚城，地点就在金盆岭，董事长、总经理、出纳、会计、迎宾，保安哈是我一个人。”虽然有些夸张，但问题是在企业中为什么会有这么多角色的错位？老板总是在干着员工应该做的事情？在接触一些大大小小的老板后，我觉得可以归结为如下三个方面的原因：

1)创业期的成本控制和生存压力

创业期，创始人老板由于成本的和生存的压力不得不身兼多职，恨不得能化身孙悟空，分身有术，一人能干掉所有的活。

2）企业发展的风险控制需要

企业在发展期时，由于人力资源的缺乏滞，企业人才队伍很难跟上企业发展的需求，这种情况下，老板为控制在使用新人方面带给企业的风险，不得不尽量亲力亲为。

3）个人英雄情结

很多老板就喜欢冲在一线、把一切责任扛在身上的成就感，喜欢成为指点江山的英雄，乐于享受被内外部的掌声、赞美和被崇拜的感觉。我觉得这三个问题都是构建团队、阻碍团队成长的障碍，前两个问题因为是迫于外部环境、企业生存的压力，老板也没有选择，不得不一人挑起所有的重担，但最后一个问题却是老板可以选择的，那就是选择让自己做一个什么样的老板。对于那些喜欢将自己树立为企业的英雄，将自身塑造成为自家企业这个封闭的世界里最大的君王，对于这种老板来说，他绝不容许有任何下属和员工能够比他优秀，能够挑战他的权威，更不能容忍威胁到他的地位。这一点在企业的营销渠道领域尤其突出，没有一个老板不喜欢自己的营销队伍里有那种独当一面的营销高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞开胸怀接受那些功高盖主、抢了自己风头的营销功臣。所以，这也就是为什么很多的企业营销或渠道做不好的重要原因，不是强势的老板卸磨杀驴，造成营销队伍的动荡和渠道的政策变化，就是愤懑的部下揭竿而起，率部另起炉灶，给老东家致命一击。

因此，回到“做导演不做演员”这个话题，我觉得这个问题存在的最大价值在于帮助老板们想明白两个问题：

第一、想清楚自己的个人使命和战略——我到底应该选择什么？为此，我需要放弃什么？

说白了，做导演不做演员，这背后的含义是，做导演是为了更多人的表演而搭台的，这是一个幕后策划的工作，幕后的工作意味着要忍耐寂寞甚至意味着牺牲。而演员是做在台前的、镜头中、镁光灯下的，演的好，自然可以享受如潮的掌声和赞美以及众星捧月般的荣耀。既然选择了做老板，就应该懂得去搭好平台，让员工们发挥最大的潜力去表演，他们才是真正的演员，在这个过程中，不能计较部下们抢了老板的风头，更不能去抢应该属于员工、演员的风头。

这个问题，其实体现的就是一个老板的格局和胸怀。就如同为什么联想、万科、美的、格力、李宁等这些企业做的好？我们就发现，杨元庆的背后有柳传志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低调的李宁前有陈义红、后有张志成两位得力部下。这些企业之所以成功，就在于这些老板们懂得给予自己的员工足够大的表演空间和舞台。

第二、懂得适时的退后，而不是自我提前 我们今天看到很多企业业务发展很快，但管理却相当滞后，这其中的原因就在于老板的角色还停留在创业期间，没有根据企业的发展阶段及时调整定位好自己的角色。从创业时老板一个人的独角戏、到发展期的团队大合唱、到壮大期的功成身退，这需要老板不断的根据发展的阶段调整好自己的角色和心态，我觉得被称为日本经营之神的松下幸之助这句话说的很精辟：：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

老板的价值观决定团队的价值观(续）

——做平台、不做跳板

什么是平台？什么是跳板？

首先，我们讲平台和跳板是站在一个团队或员工的角度来定义的，你是把公司做成了员工共同成长的事业平台，还是你把员工当成了一个赚钱的工具，把公司当成了实现自己个人私欲的跳板？出发点不一样，结果自然就不一样。

其次，平台是没有边界可以无限延展的，平台可以承载更多的内容。就企业而言，所谓平台，它可以理解为承载更多产品销售的平台，可以是为客户提供服务的综合平台，但就企业核心团队和员工而言，真正的平台是可以满足他们成长和发展的需要。平台是开放的，是包容的，平台拥有可以支撑跳板的力量，但跳板却不能发展成为平台，跳板的属性决定了它的狭隘性和局限性，它只能满足一小部分人的利益，而且跳板之所以成为跳板是以消耗和牺牲企业资源才能支撑的，这就是平台与跳板的本质区别。

就商业领域而言，我们可以找到很多平台型的企业，比如腾讯，由当年一个简单的实时通讯工具发展演变为一个涵盖通讯、娱乐、游戏、门户等为客户提供全方位服务的网络生活平台，比如湖南卫视的系列选秀节目，就成为一个全国知名的批量化生产演艺新星的造星平台。

那么，什么样的老板在做平台，什么样的老板又在做跳板，判断的唯一标志是你在成就他人的成功时，你的公司有没有同样获得成长？如果你的员工成长了，而你的公司却越做越小，那么你过去几年的工作就不是在做平台，而是做成了别人的跳板。问题就在这里，为什么有的老板能够做的越来越大，甚至成为一个响当当的品牌，而有的老板却最终成为别人的台阶、梯子、跳板？我个人认为这种结果无非就是两个原因决定的：

第一、老板的个人战略定位决定了公司发展的未来

这一点已经在“做导演不做演员”这一节中有所论述。这里补充一点的是，不管做导演还是做演员本身并未高下之分，就如同某人专注某一个专业领域，同样能成就一翻事业，我国著名的京剧艺术家梅兰芳、NBA的天皇巨星迈克尔.乔丹，都是演艺界和体育界百年难遇的天才。但另一种与这种天才同样不可或缺的就是那些擅长于资源整合、策划搭台的幕后导演们，比如今天NBA的总裁大卫.斯特恩，用三十年的时间，将一个在美国籍籍无名、频临倒闭的小篮球联盟，做成了今天全球最知名最赚钱的体育竞赛与娱乐平台，正是因为有了这样一个平台，才能诞生世界上最伟大的篮球运动员迈克尔.乔丹，反过来迈克尔.乔丹的成功又帮助了NBA在美国的进一步成功和在全球的影响力。所以，一家公司的老板是如何选择和定义他自身的角色，决定了这家公司的发展方向。最简单的例子是，海派清口的创始人周立波所坚持的精英主义，决定了他不可能把海派清口做成一个更大的事业平台。而二人转、小品演员赵本山坚持走群众艺术娱乐群众的路线，利用自身的个人品牌影响力，逐步发展成为从小品、二人传到可以拍电视电影的“本山传媒”，这就是一个能够为更多才艺后辈提供更大舞台的演艺平台。

第二、老板的个人价值观决定了公司成长的基因 2009年在北京遇到做连锁书店的林总，林总给我讲了一件有意思的事。林总是福建人，不久前和一帮福建的老板朋友去福建的另一个老板企业里去参观，有幸听到该老板在几百人的员工大会上的训话，其中最经典的是这话：你们就是给我赚钱的工具，谁不能赚钱，就立马给我滚蛋！林总等在现场听了哭笑不得，从老板的角度来说，即便是员工应该提供他应有的结果和价值，但这话也不能这么公然在大会上讲出来呀。可能觉得该位仁兄文化层次不高的原因，于是林总就向他建议选北大或清华的一个总裁班学习学习，升华升华一下这个思想境界。该老板倒也痛快的答应了，读书没问题，钱更没问题。等L总帮他在北京联系好了两个学校的总裁班，他要求看他们班的报名的同学名录，林总又辛苦一趟帮他弄来了，他一看说不读了，撂下一句：这个班读个屁用！里面一个省长、市长都没有！把一片好心的林总气的够呛。

现实中，这种类型的老板也不在少数，在他们的价值观里：

员工就是赚钱的工具，社会资源、政府关系才是企业发展的关键。

所以，对抱有这种价值观的老板，跟他们讲要去做一个能让员工、公司共同发展的事业平台，无异于天方夜谭。

所以，这也是我在讲构建渠道团队的问题上，为什么特别强调企业老按做渠道的动机——你是把你的员工、分销商到底是当成赚钱的工具，还是大家一起共同成长的事业伙伴，这点尤其关键。很简单的道理，员工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他们当成了一时利用的工具，反过来他们也会把你的公司当做他们赚钱的跳板、拼命挖的墙角。这样的渠道团队和厂商关系，没有说能做得好的道理。

那么，接下来需要问的是，怎么做才是做平台？

我觉得仍然需要从最基本的三个方面来谈：

1、对外部客户：专注客户价值的提升。凡是有利于提升客户体验、客户满意度的一切产品改进、服务升级的行为，都应该提倡和鼓励员工去做。无论是老板还是员工都需要明白的一个道理是：企业是因为能够为客户提供价值而存在，而不是为了满足老板个人发展、赚钱的私欲而存在！

2、对合作伙伴：要有开放、共赢的心态。不管是上游的供应商还是下游的分销商，本质上都是为客户提供价值而存在的互利共赢的伙伴关系，而不是互相算计互相博弈的零和关系。市场经济本是一个开放、流通的商业世界，那些习惯于把自家企业做成一个封闭的世界，习惯于在这个封闭世界里说一不二享受做君王的那些老板，逐步丧失了基本的开放精神，也就阻碍了自身的更新、进步，最终的结果是被市场所淘汰。

3、对内部员工：要关注员工的成长，更要关注员工成长环境的建设。我们不能忽视的一个基本规律或事实是，一家公司成长的决定性力量来源于这家公司员工的成长。企业有资源和关系固然是企业的竞争优势，但要把这种暂时的竞争优势转变为企业持续的竞争力，需要依赖于企业团队的进步，而团队的进步是除了老板要有投资经营的意识，更重要的是老板要有等待团队进步的耐心。

当然，平台的搭建非一夕之功，但我个人认为以上三点是做一个平台的基本原则或底线，至于平台是做的大还是小，是快是慢，则更是一个深入实践的问题。

老板的价值观决定团队的价值观（续3）

——做流程，不做英雄 做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”这个词，有些人可能就会联想到管理学上“流程再造”“机构重组”这些词上去，看上去就觉得是什么高深玄奥的大管理工程，听起来就觉得头皮发麻，更别说去做了。当然，这里的“流程再造”，中的流程问题可以理解为企业高层应该考虑变革或调整的战略问题。但在这里，我说的“流程”恰恰不是只与老板有关的狭隘的战略层面的，相反,“流程”的思维意识应该为企业管理团队、广泛的员工所接受和具备，因此，我所说的“流程”更多的指的是一种科学职业的做事方式、行为模式，或一家企业团队应该具备的思维方式、心智模式。为什么这么讲？一个基本的道理是，企业中的任何事情都可以是有流程来规范的，当然，我们并不是要事事做流程，但是做流程的本质首先就是要保证我们做事的结果，不管是大到公司战略目标的实现，还是小到发一个会议通知，员工所做的每一件事都应该是有明确的结果定义的。其次，流程是一套程式化的做事标准，只有有了这个标准，我们的团队和员工才可能在这个基础之上再做提高效率、缩减成本等相关方面的改善。

因此，一家企业上下都应该养成这样的流程思维、流程文化，就如同我们早上起来要坚持吃早餐一样，你可以一个二个早上不吃早餐，但从长远来看，保持吃早餐的意识和行为习惯，却是保持我们身体机理健康的重要因素。

但是要在企业注入流程的思维、流程的文化，甚至形成企业核心团队的心智模式，老板是最关键的因素，但同时老板也是最大的障碍，具体来说是以老板为代表的英雄主义文化是建立企业流程文化最大的障碍。为什么这么讲？这里也有三点关键的因素：

1、老板的英雄主义情结

大凡做老板的，能够创业成功，这个过程的本身就少不了一些英雄主义的色彩，因此，这也就免不了有些老板有这样的心态：喜欢成为企业里唯一的明星、英雄，甚至说一不二的君王，为部下们所拥戴、追随、崇拜。这种结果下的表现就是，对于部下的工作事事指导，以显示自己的权威，要么喜欢部下事事请示，以显示突出自己的中心感。这种结果造成的后果是，部属都不愿动脑子了，也不敢动脑子，一来怕担风险，而来怕抢了老板一向英明的风头，因此，遇到事情最好的办法就等着老板的指示就好，还去研究什么做事的流程，那压根就是不懂公司政治方向的书呆子。所以，这也是为什么一个英雄老板带着一帮笨蛋的由来。

2、传统的悟道权谋思想

受中国传统文化中帝王将相权谋之术的影响，有意无意的神秘化自己，以树立个人的权威，加强员工对自己的个人崇拜。最典型的做法是说话时说一半留一半，不把话说透，让部下们去猜去悟。这种“权谋”的管理方式获得的结果就是企业上下的“悟道”文化，那些善于琢磨领导心思的员工悟出来了，就能出人头地，而那些一心做事的则可能永无重用之日。问题的关键就在这里，这种带队伍纯粹靠“悟”的方式，何时才能建立起一支职业化、规范化的管理团队？在过去的中国农耕社会，100年甚至几百年都不会有太大的革命性变化，在这样一个封闭的社会里，有足够的时间去“悟道”，但在现代全球化、信息化背景下的商业社会，资讯无限发达，变化日新月异，竞争无孔不入，当竞争对手已经形成集团军的建制时，你还在自己封闭的小世界里让部下们玩“悟道”的权谋游戏，忌不十分愚昧可笑？另外一个方面，就算暂时没有外部的威胁，那些悟出门道的部下，一旦掌握了企业的核心技术、上游的供货渠道或下游的分销渠道网络，自立门户就是早晚的事情。这种做法就是典型的大老板复制小老板，为他人做嫁衣做跳板。

3、片面的结果主义导向 “我只看结果，不问过程！”

——不知道很多老板在说这句话时，是不是有很大的快感。这句话，从员工应该提供结果的角度来看，这么说也没有什么问题，但问题是，从老板的角度，你如何确保你想要的结果？近些年来，在管理上当大家都在强调“结果”这个执行问题的重要性时，却又陷入了另一个片面的误区，强调了结果却忽视了过程，但问题是没有过程哪有结果？而流程无疑就是将这种获得结果的过程结构化、节点化、可控化，从这个意义上说流程决定结果，没有可控的好的流程就没有可控的好的结果。反过来，我们再看那些“只问结果不问过程”老板，在他们企业的内部相对应的一定就是“以结果论英雄”的“成王败寇”文化。

所以，我们来看以上三点，说严重一点是老板头脑中有意无意的帝王权谋思想在作祟，说轻一点，就是老板自我膨胀的个人英雄主义的集中体现。那么，这三点对于企业建立流程文化的障碍具体体现在哪里呢？

首先，那种具备个人英雄主义情结的老板，喜欢大包大揽、事事指导的做事方式，最终不是把自己累死，就是把部下都养成了懒惰、依赖、不愿意承担责任的一个团体。当然，更不可能指望这样的企业员工会积极主动的为客户改进服务质量，为帮助公司节约成本而改善工作方式。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义就在于，帮助企业老板和团队都走向职业化的工作方式。所以，对于这种企业而言，流程就是职业化。

其次，喜欢搞权谋的老板，最终会把公司做成越来越封闭、死水一潭的的局面，组织成员之间不可能做到基本的相互信任、坦诚沟通，因为，谁先“坦诚”谁先死，所以，在这样的企业环境里，人人自危，毫无安全感可言。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工从此只需要对做事的流程负责，而不要对是否猜错老板的心思负责。所以，对这种企业而言，流程就是安全感。再次，对于那些片面的以结果论英雄的老板，最终会把工作的方式做的越来越简单粗暴，同样也就把团队成员之间的关系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各种冲突的炸弹不说，更重要的是关于工作层面的很多真实有效的信息也不会得到及时的反馈和处理。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工懂得了做事的流程，也就掌握了获得做好结果的方法。所以，对这种企业而言，流程就是竞争力。

因此，从本质上看做流程与做英雄的区别，流程文化是以“做事”、即以事情的发展规律为准绳的，讲究的是客观事实；英雄文化是以“能人”、即以个人的论资排辈为核心的，讲究的是政治立场。

从这点再联想到我们的渠道营销工作，我们就会发现很多渠道团队中出现的问题，其根源即来源于我们的企业尚没有建立起职业、规范、透明的流程管理文化，比如：

1、重业绩，但忽略对业绩来源背后的理性分析；

2、重目标，但忽视对目标达成过程的销售控制；

3、重销售，但忽视对市场客户信息的数据管理；

第二篇：团队建设及个人价值观

我们都知道，团队不是团体，团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。在一个团队中，每一个人都应该彼此信任，坦诚相对，把好的建议拿出来与大家一同分享。一个好的团队建设需要做到五个统一：首先要有统一的目标；其次有统一的思想；统一的规则；统一的行为；统一的声音。所谓统一的声音即严格的执行，不能有任何不协调的声音，而且建设团队必须要培养团队的执行力，这样才有竞争力。今年集团是转型转制的一年，也是集团加大力度执行的一年，特成立了我们人力资源管理中心，主要职责就是对我们公司所有人员正常行为规范的严格管理，以及对各领导干部的考核、考评。俗话说，国有国法、家有家规，没有制度不成方圆。所以我们不能让制度成为空谈，我们需要执行，这就需要我们的配合。我们在座的每一位都是集团的核心骨干、核心力量，团队建设的领导者，思想建设的传播者。我们工作主要是沟通、执行、落实。

其次，公司给我们提供的不仅仅是一份维持生计的工作，在这份工作中，我们得到的不仅仅是一份或多或少的薪水，而是我们的价值，在这份工作中，我们可以得到更加广博的知识和自我价值的不断提升。其实在我们事业的道路上，我们能获得什么样的成果，完全取决于我们有什么样的起点开始工作。如果我们以不断拓展伟大的事业的心态来工作，那我们自然会不断丰富和更新自己的知识，从而创造越来越大的价值，我们要时刻调整自己的心态，我们的学历不等于能力，所以我们的价值是靠我们自己在工作生活中自己创造出来的。

第三篇：价值观与团队

价值观与团队

看了一篇管理学文章，谈及忠诚度和价值观。深有感触。文中提出的观点是“有同样价值观才会有忠诚度。缺少忠诚度，不是员工的问题，是公司的没有建立起统一的价值观”。此言深得我心。

一个团队，当然需要成员具有忠诚。可是影响忠诚度建立的因素太庞杂了。这份职业的所有附加，有形与无形的，都是影响因素。可是最根本最重要的是什么呢？也许处于不同职业阶段的人的重要点不同，仅从我自己的理解上来说，所在的团队环境中，成员们是否有共同的价值观确乎是最重要的了。

我们知道，价值观是一个人对周围一切客观事物的意义、重要性的评价和看法。对一切事物的看法和评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就形成了一个人价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的最根本的心理基础。一个人有什么样的价值观，就会在他的言谈举止中显露出来，同样，一个团队有什么样的价值观，也会通过它鼓励什么、批评什么、在意什么、漠视什么体现出来。

并且，任何虚饰的语言和行为都无法掩去价值观的实际指向。

一个人在脱离了为温饱而作稻粮谋的阶段之后，最需要的是被认同和安全感，而最深刻的认同和最强烈的安全感，一定是共同的价值观带来的。

这样的例子我们在生活中随处可见。一个最著名也最极端的例子就是三国中的刘关张三兄弟之情。刘备赤手空拳打天下时，什么也没有，可是这志同道合的三个人不离不弃的情意却是他们最庞大的也是最宝贵的财富。

志同道合，就是价值观的极大统一。有了这样的一致，那种凝聚力就是内生而来，不是靠浇水施肥外加出来的，孰更可贵可靠，自是不言而喻的。

因此，有共同价值观的团队一定是最具有忠诚度、凝聚力和执行力的团队，而身处其中的个人，也一定会在团队中获得至高的心灵满足和最强大的归属感。还有比这样更值得人留恋的团队么？认同团队价值观的人，一定会成为团队的核心与中坚。

一个团队的价值观的形成，来源于团队内每个人价值观的的交流融汇，但最重要的还是取决于团队的领导者。他的价值观很大程度上决定了这个团队的价值取向，领导者影响力愈强，其个人价值观对团队的影响愈大。所以，领导者是何种价值取向，就决定了团队最终能够聚拢什么样的人。所谓“人以类聚，物以群分”是也。

因此，在某种价值观占主导的环境里，个体对团队价值观认同度越高就越容易获得满足愉悦，而这种满足愉悦是一个人能够最大限度为团队目标实现作出贡献的动力。如果一个团队的成员大多形成了共同价值观，将是一笔难以估量的财富，其创造力、爆发力和耐久力都会是一流的。

那是一幅多么美好的图景啊？那又是一个多么让人向往的环境啊！

当然，那是一个和个人能够求得的最好状态了，可遇而不可求，也应该是一个团队在进行自我建设中追求的最高境界吧。

退而其次，团队的价值观被多数成员所认知，即使不是全部接受也是部分接受并对不接受的部分能够比较容易容忍下去，不会在团队和成员之间产生严重的因价值体系的冲突而派生出来的扭曲与隔膜。带领这样状态的团队起来实现目标会比较困难，管理者和成员之间很难有发自内心的信赖，团队成员内心之中，如何与团队协调的焦虑耗费了过多的能量与心力，凝聚力较低，忠诚度下降，团队群体力量将被大大削弱。

最不理想的状态是团队价值观与大部分成员的价值观相容程度偏低甚至背离对立。团队成员间没有相互信赖的思想基础，各怀心思，各有目的，犹如乌合之众，各自欲借助于现有的团队组织实现自我的或长或短的目标。当出现适当的时机或条件，团队的分崩离析很快出现，甚至在团队破裂时，没有多少人会为这样的结局而悲伤而沮丧，大家似乎会为这样的结果出现而松了一口气：终于结束了！——忠诚度极低的一个表现。

这样的局面该是最可悲最失败的管理结果了！

我相信，任何一个团队或群体都会在它的成长过程中，逐步建立起属于自身独有的价值体系。对于团队群体的首领来说，这是一个必须要认真思索和面对的问题，从而在建设的过程中，培育出既具有鲜明特征又有最大兼容度的团队价值观，在吸收和淘汰之中，组成具有使命感和归属感的团队，从而去实现组织的目标，在目标实现的过程中，体现每一个参与者的价值。

至于如何建立团队价值观，团队成员，尤其是团队领导者怎样实现自我价值观与团队价值观的交融，则是另一个话题了。

第四篇：价值观

谈价值观

价值观这个哲学概念经常会挂在人们嘴边，浮现人们的大脑中。以哲学的观点来看，价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群体的价值观念又是不断变化着的。传统价值观念会不断地受到新价值观的挑战。对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，构成了价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

时代在变迁，社会在进步，思想在解放，人们的价值观与时俱进。我们这一被人们称为90后的一代随着时间的推移，我们在不断磨砺成长，承担的责任也逐渐增大，我们已经逐渐步入社会，成为整个社会，这个世界不可缺少的一份子。我们身为时代的接班人，被人们认为就是思想活跃，生活优越、观念超前、个性张扬的一代但同时也是娇生惯养、贪图享受、任性自私、浮躁冷漠、怪异夸张的一代。90后的人生价值观形成于改革开放这个大背景之下社会变革的潮流由此导致的强烈的社会振荡必然通过社会、学校、家庭等多种渠道来影响90后大学生。

中国是个人口大国，资源小国。有句话说得好：中国什么都缺，就是不缺人。90后的孩子打自一出生看是，就头顶着前所未有的人口压力。等长大些，马上会面临着抢岗位的挑战，等父母老了，又由于都是独生子女。会负上养四个老人外加一个小孩。你说压力大吗？有钱一切好办啊，也许90后比80、70后的更渴望财富，不，是更需要金钱，于是他们急功求利，渴望一夜成名，急于成功的心态，造就了他们的浮躁。

记得前一些时间江苏电视台的王牌节目--非诚勿扰里面有一位女嘉宾爆出雷人观点，当时有一位男嘉宾选择她向她表白时，她说了一句很有代表性的很有攻击力的话：“宁可坐在宝马车上哭，也不愿坐在自行车上笑”。估计当时男嘉宾听完这句话后也就哑口无言，无话可说了。这位女嘉宾由于这一句话也成为各大媒体炒作的对象。或许她只是想简单的拒绝男嘉宾，没想把话说得这么绝对，或许她是想通过媒体走红，所以吐出这么冷酷的话语，但无论如何，她的这句话无疑暴露了她的出赤裸裸的拜金观念，在当下，这种拜金观盛行，人们生活压力巨大的时代，这种很具有代表性，极为普遍。在我们现在没有感受到那种生活压力的时候，看到这种观点，或许我们会觉得它是可笑的，但是当我们处于她那样的处境的时候，就会犹豫徘徊，不果断，毕竟还是坐着好车，喝着牛奶，吃着面包总比坐老旧自行车，过着平常人过的平常生活要舒服好多，享受好多常人难以企及或是想都不敢想的服务。试想想，他们还是有一些资本，超于常人的方面，比如说她们姣好让人羡慕的外貌，对于他们来说，如果这样与生俱来，不费吹灰之力而得来的宝贝不利用多可惜。这足以表现出这类人浮躁的态度和情绪，已及他们被现代互相攀比，炫富拜金所压迫的畸形的价值观。让人为他们感觉到悲哀，其实在自行车上一起奋斗，一起拼搏，从最底层做起，共同创建两个人的美好未来，这也是一种有滋有味的幸福生活，他们这些被金钱麻痹熏陶的人心，体会不到这种幸福的滋味而已，这正是他们急功近利，渴望抱得大款，求的大腿，基于成功的心态的写照，也正是人们为之悲哀的地方。

不同的人选择了不同的道路，有些人选择虚无浮华的生活，有些人却依靠自身努力实现心中的梦想。这让我想起了艺术大师在电影《阿甘正传》里面刻画的阿甘这个人。看过阿甘的人大多有这样的感悟：生命就像那空中白色的羽毛，或迎风搏击，或随风飘荡，或翱翔蓝天，或堕入深渊……或许人的一生就该如阿甘一样不断在奔跑，不断在追求，不管先天老天给了你多少宝贝或者留给了你许多遗憾，不管你是天才，还是弱智，人一经生下来就有权利去追求自己想要的喜欢的东西，不要管上帝对你多少不公。所谓持有所长，寸有所长，任何人都有优缺点，人有缺点并不意味着你的优点不闪亮。比常人缺少胳膊，腿这些生理结构的人照常可以参加运动，活跃在运动场，享受体育带来的乐趣，实现自己的人生价值。当这些特殊的人奋力奔跑，坚定向前的时候，内心中的钦佩之情油然而生。

生活在现在这个物质丰富，信息大爆炸的时代，我们能够充分体会到当今时代的物质精神资源的充足。尽管还是好多地区和国家不安定，处于长期战乱不稳定状态，但世界整体局势还算和平，所以现在利用现在美好的美好物质，环境创造出价值，推动时代社会进步，便是我们这一代面临的任务。

首先，我们应该了解社会主义核心价值体系的内容。社会主义的核心价值体系是社会主义意识形态的本质体现，是全党全国各族人民团结奋斗的共同思想基础。坚持社会主义核心价值体系要求我们必须巩固马克思主义指导地位。坚持不懈地用马克思主义中国化的最新理论成果武装全党、教育人民，用中国特色社会主义共同理想凝聚力量，用以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神鼓舞斗志，用社会主义荣辱观引领风尚，巩固全党全国各族人民团结奋斗的共同思想基础。从社会方面来说，建设社会主义核心价值体系主要的任务就是把它的四个基本内容融入到社会建设的各个领域，从而培养观念，塑造精神，树立风尚。对于已经扭曲的非主流文化，关键是要引领到正确的轨道上来。实现这些任务的途径有很多。首先，要牢牢把握正确的思想舆论导向。现代社会，新闻舆论等社会媒体的社会影响力越来越大，特别是一些网络上活跃的传媒，已经成为影响社会文化发展和群众情绪的重要因素。仔细观察，我们不难发现非主流文化的传播媒介与途径最主要的就是网络一群没有社会经验的孩子，只是通过最唾手可得的工具——网络，来接触这个复杂的社会某种意义上说，网络就是一个危险的导师。所以，建设社会主义核心价值体系，一定要抓牢对网络的管理和引导，摈弃那些歪风邪气，间接引导和把握非主流文化的发展方向。

其次，要加强对社会市场的引导和管理。市场经济的发展过于开放与自由，市场的风气已经开始渐渐偏向唯利是图的方向，市场经济的各个环节已经开始渐渐失去职业道德。商品生产者与销售者都属于社会文化中的一部分，然而他们一边唾弃脑残文化，一边拼命抓住市场机遇，生产各种各样的脑残产品，这些实物都将成为非主流文化的载体。孩子使用的文具被印上了很多入目不堪的非主流元素，笔记本封面写满了“我的寂寞是因为你的离开”等诸如此类的空虚消极文字，一个小孩哪里懂得这些东西，还有穿的服饰，看的书籍，无不商业化地包含着非主流文化的消极元素。试问生活在这样一个环境下的孩子，能不耳濡目染吗？商家的这些做法，无不等同于暗地里卖安眠药给企图自杀者，还在心里笑话别人不珍惜生命。所以要用社会主义核心价值体系引领市场经济环节的道德风尚，营造出市场经济的一派正气之风，是引导非主流文化的必要手段。

再者，建设社会主义核心价值体系中的一个基本内容是坚持社会主义荣辱观。而非主流文化崇尚的荣辱观已经和社会主义荣辱观想背离。他们视自己所崇拜的东西的名誉为自己的荣辱，把名人偶像的名誉看得比自己的名誉还重，所以才会出现类似与“东方神犬”这样的事件。事件是这样的，韩国组合“东方神起”的某人与中国孕妇歌迷发生冲突，造成的结果是“东”的成员被打。然后国内某粉丝写了封道歉信，国内的部分粉丝发表了一些极度不爱国言论，引起众怒。此事件已上升到对国家尊严的维护和脑残们所谓的偶像崇拜的对峙。可以从此次事件看出，非主流文化背景下的人的价值观与社会倡导的主流价值观发生了剧烈的冲突。如何解决这一类的冲突是一个难题。我们从小就接受爱国主义教育，为什么还是轻而易举地就被个人崇拜所打败，原因就是在社会主义荣辱观爱国主义教育方面做得不好，可以说只是纸上谈兵而已，课本上手册上白纸黑字写着要热爱祖国热爱党，对于孩子来说这些东西都太宽泛了，不能像偶像崇拜一样能够直接得到精神上的愉悦。这一方面的教育与引导应该寻找到更具体更实在，能够让孩子有直接感受和体验到这种精神的重要性的方法。

社会主流文化在对待90后非主流新兴文化之时，并不能一味否定纠正，也应该看到它有一些可取的地方。非主流文化中崇尚的个性大胆精神，不正是社会主义核心价值体系中崇尚的改革创新精神吗?主流文化需要一种包容性，对非主流文化取其精华去其糟粕，给予适当的肯定，方能显现令人信服的大气，也是对新兴文化的一种尊重和鼓励。在建设社会主义核心价值体系的文化大背景下，90后的文化价值观与这个核心价值体系有密不可分的联系。文化的不断更新换代是历史发展的必然趋势，但是必须要坚持一个正确坐标的引领。建设社会主义核心价值体系，面对的不仅是对文化的引领，还肩负着将迷失的新一代90后文化导入正途的使命。一个国家文化的大繁荣离不开新兴文化的产生和发展，一个新兴文化的正确发展也离不开正确核心价值体系的引导。所以建设社会主义核心价值体系不能轻易抛弃放弃任何一种已成趋势的文化，任何一种文化的发展也不能离开孕育它的母体。90一代终有一天能够在社会的文化熏陶下，变得成熟稳重，肩负起这一代人的使命，用他们的肩膀挑起国家的脊梁，再从学校方面来说，我们应该加强社会主义核心价值体系教育，引领90后大学生树立社会主义核心价值观。高等院校要加强大学生的理想信念教育，特别是中国特色社会主义共同理想教育，引导大学生正确处理共同理想和个人理想的关系，进而树立为实现共同理想而奋斗的价值目标。

其次，努力构建和谐的校园文化，为90后大学生价值观教育创造良好的校园环境。学校可以加强校风学风的建设，促使大学生明确人生价值追求和目标，树立积极向上的人生价值观。而且学校可以结合90后大学生追求个性的这一特质，学校为他们提供平台，多给他们展示自我的机会。

最后，要对90后大学生采取理论联系实际的教育方法。在进行社会实践教育时，一方面要注重加强大学生在社会生活中的实际体验，组织大学生深入社会生产实践中去，体验实际生活，同时磨练和培养吃苦耐劳的精神。另一方面，在加强社会实践活动的同时，理论教育要同步进行，使大学生在实践中不断提高理论认识和水平，从而促使90后大学生形成正确的社会价值观。

第五篇：价值观

浅析企业文化的核心 ——企业价值观

摘要：在经济全球化背景下，企业文化在现代管理中发挥的作用越来越受到关注。企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。在当今时代发展的潮流下，只有与时俱进，构建适应时代需要的新的企业核心价值观，才能使企业立于不败之地。对企业文化的核心要素的探索与研究，首先要明确什么是企业文化，从而进一步探讨为什么企业的价值观是企业文化的的核心要素。对企业价值观的概念进一步的研究；探讨价值观的作用。研究为什么企业价值观是企业判断是非的唯一标准；探究企业价值观对企业内部人际关系和企业文化建设的影响。价值观是所有企业目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。

关键词：企业文化；价值观；创新

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