马云：“创造性破坏”诠释企业家精神

第一篇：马云：“创造性破坏”诠释企业家精神

马云的一举一动，都是新闻，堪称成功的极致了吧？2013年5月10日，马云正式卸任阿里巴巴集团CEO，不过仍继续担任董事局主席，是为退居二线。他在卸职讲演中说：“我期待这一天很多年了„„我是幸运的，48岁，我就可以离开工作。在座每个人，你们也会。48岁之前工作是我的生活，明天开始，生活将是我的工作。”

在48岁或更早时拥有财务自由，然后过着退休后的幸福生活，泛舟四海、玩遍地球？这恐怕是许多普通人的梦。或者也有更高追求，在48岁前改变了国人甚至人类的生活方式，然后急流勇退，给世人留下一个冷峻背影及无尽传说？马云做到了。

对马云为什么退、是真退还是假退，有很多猜测。或许，我们可以单纯一些，信马云自己说法：“相信年轻人会比我们做得更好。”吴官正在新书《闲来笔潭》中认为，比尔·盖茨52岁告别微软的原因是“放手让优秀年轻人才担当重任”，因为盖茨说：“我确实在想，如果我不担任微软的工作，微软才会新人辈出。”“我不能再挡道了，我离开后，会有人填补我留下的空白。”既然盖茨认为没有盖茨的微软可能更好，那马云认为没有马云的阿里巴巴会更好又有什么奇怪的呢？

这意味着，马云成功与功成身退，看起来有断裂，但内在逻辑是一致的。商人与企业家如何伟大？在市场中起到“创造性破坏”的作用。但能做到的只有极少数人，这种人或开创了全新的资源使用方式，或全新的市场领域，或全新的商业模式，同时毁灭了其旧有的对应物。石器时代结束，不是因为石头用完了，而是因为发现了金属资源的使用方式。马云与阿里巴巴在互联网领域一下子整出了两大创造性破坏。

其一，马云开创的淘宝在中国已几乎成了电商的代名词，就像Google成为搜索引擎的代名词一样。这种足不出户几下点击搞定的购物方式，节约了消费者多少时间和金钱？节约了多少买家卖家相互寻找的信息费用？年轻情侣去街边小铺和商场购物少了，传统实体购物渠道有萎缩趋势，传统的实体商铺长远看有贬值的压力。

其二，马云同软银与雅虎搞出来的支付宝，并不仅仅是一种在线支付手段，更是一种信用保障方式，这是与信用证一样伟大的发明。在网络交易中，买家担心卖家付了款了不发货或货不对版，卖家担心发了货卖家不付款，支付宝居间给双方提供信用担保，买家下订后划款到支付宝，收到商品后指示支付宝付款。这种在线支付加信用保障的金融创新，对传统银行业务的潜在冲击非常大。

互联网是中国管制最少的一个行业。正因如此，这一行业的创新及对我们生活方式的改变比其他任何行业都要多，都要大。微博与微信让每个人都有了一个话筒，提升了个人的话语权力；淘宝让我们的日常消费和生活变得异乎寻常地便利。想一想，短短几年内，这些创新就永远改变了我们的生活方式。我们再也回不到过去，我们也不想回到过去。

互联网行业的创新还看不到尽头。诚如马云在卸职演说中所说：“这是一个变化的世界„„很多人还没搞清楚什么是PC互联网，移动互联来了，我们还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了。变化的时代是年轻人的时代。”阿里巴巴一下整出来两个创造性破坏，马云使命已达，夫复何求？是可以放手让“年轻人”接力了。

淘宝与支付宝正在改变中国。淘宝提供的在线交易平台，支付宝提供的在线信用支付平台，让千千万万年轻人圆了创业梦。这里不需要工商注册，不需要税务登记，只要合法，想卖就卖，不需要打点监管人员；不需要租铺，不需要设立分销和物流系统，只要根据实时需求进货、外包发货就行了，不需要太多的启动资金。传统行业哪一个比得上？

或有人呼吁政府对淘宝商户征税。可这税不收又怎么啦？淘宝平台解决了多少就业？由此为社会稳定做出了多大贡献？要知道，淘宝商户大部分是“边际企业”，不收税还能赚钱糊口，收税就只能关张了。

马云的成功是一个明证。它让我们看到，对传统行业放松管制太重要、太紧迫了。我们要形成鼓励创业、尊重商业的风气。当老板不容易。一个企业倒闭了，雇员可以找下家，但老板可能会跳楼。老板与老板必须竞争人才，榨取员工之说是痴人说梦。马云说，现在是商业社会，但商人没得到应有的尊重。只有大家争着创业当老板，争着学马云“我来了，我创造了，我改变了中国”，争着实现自己版本的中国梦，一个更大愿景的中国梦才能成真。

第二篇：马云的企业家感悟

马云的企业家感悟

作者：邱继成写于2010年12月22日

电邮：douglasqiu118@gmail.com

2010年12月21日，《中国企业家网》刊登了“马云：带着仇恨的竞争一定失败 不要抱怨形势”一文，我读后颇有感触，特作下文以供共鸣。

马云在江苏与数百名企业家交流时，不断地提醒企业家要善问自己，我们为什么要办这个企业？凭什么我们可以办好这个企业？如何才能办好？什么时候办及谁来干？

关于第一个问题，我们为什么办这个企业？马云自己说还没有答案，但他明确地否定了关于资源、资本、经验之说，并举例很多成功的企业，在起步时候，都是没有经验、没有资本和没有资源的（当然这里的资源是指物质上的，人力资源未被考虑，后面我将特别说明人力资本起了相当关键的作用）。马云的提问非常好，“„为什么有经验、有资本的、有钱的、有资源的输给没有钱、没有资源、没有经验的？”

马云的问题虽然没有给出答案，但是足以引发新旧企业更替、商界优胜劣汰变迁的风云遐想。

让我试图来阐述我的若干理解，并辅以例子说明之：首先，为何要办这个企业？这个问题当然要从创业者本人、或者从这个企业的人格化的意志上去加以理解。企业的意志是什么？或者说企业家的意志是什么？这就是企业的目标和使命问题。企业的目标和使命重要吗？是的，很重要。当然，如果不知道如何去做，仅有目标和使命也没有意义。

经商最重要的目的是满足客户的需要。例如，谷歌创始人创办该企业的目的就是围绕互联网搜索引擎的这一需要。

目标有高尚和鄙劣之分，例如谷歌创始人创办该企业时针对当时的竞争对手，坚持“不作恶”的原则，客观、公正地提供搜索的结果，而不受金钱的干扰，从而赢得了顾客的信任。有了信任，就有了谷歌的今天。

所以说，企业是有意志的，它的意志就是满足客户的需要。如果只是从你出发而非从客户需要出发，那样的目标是没有意义和空洞的，它肯定不能引领企业走向成功。有了一个满足客户需要的目标，是企业走向成功的第一步。一个为客户着想的理念，好比一棵美丽的种子，它会发芽、扎根、并簇簇成长。

再看一个例子，大家熟悉的曹操，他起家的时候，既没资源也无资本，既无皇家兵马，也无久经沙场之经验，他通过善谋、善识人、善用人、聚集文武贤能围在他身边，赢得了一场场以少胜多的战争，并最终奠定了北方统一的基石。

以下一段对话，是曹操打败袁绍、并在袁绍死后于其坟前所作的祭词。“操既定冀州，亲往袁绍墓下设祭，再拜而哭甚哀，顾谓众官曰：“昔日吾与本初共起兵时，本初问吾曰：‘若事不辑，方面何所可据？’吾问之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向以争天下，庶可以济乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，无所不可。’此言如昨，而今本初已丧，吾不能不为流涕也！”袁氏试图靠地盘（即今天所谓的资源）来谋求生存与发展的空间，而曹操则选择智慧和道来争夺天下。以此看来，曹操棋高一着，袁绍失败是必然的。

关于第二个问题，如何去做？马云的建议是要想得远，想三五年不够，要想到十年。其次，谁来做很重要。一个好的项目交给一个好的人去做会做得很好，一个好的项目交给一个错误的人去做会做得很悲痛。

人的问题确实至关重要，《从优秀到卓越》一书的作者就倡导先人后事，并借鉴GE公司成功经验，认为成功的管理经验就是把合适的人放到驾驶位上，把不合适的人从座位上换下来，这样，车就会跑得又快又好。

其次，需要制度，马云在本演讲里未提到。关于企业制度，我不得不佩服华为的领航人任总，他对于公司制度的领悟可谓超绝。例如，任总在2009年的新年贺词里，他提出了公司管理模式的转变，即集权式的管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应一线前沿千变万化的情况并及时决策。他提倡“。。让听得见炮声的人，来呼唤炮火”。难能可贵的感觉！另外，他提出决策机制的建立，“地区部以重装旅和专业团队能力来支持一线的项目团队＂，地区部重装旅包含了职能部门的人才，如战略、财务、法律人才等。总部和区域管理不是弱化，而是制衡管理。任总借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。这样，总部的高级资源补充区域公司和一线的不足，突显总部存在的价值。再一点是，他倡导在分权制衡的体制中推动“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，也实属高明。

关于第三个问题，做舒服的企业比做大做强的企业更重要。马云认为，好的企业就是要同时做到股东满意、员工高兴、客户惊喜。这又是一个很有趣的感悟。从马云赞叹小企业的话语里，我感受到了他的企业变大之后的烦恼。

这些烦恼是跟人力资本相关。其实，企业做大了的烦恼常常产生于人力资本的缺失。不管企业多大，如果人力资本发挥作用时，他们就不会成为难题，烦恼只生于人力不与企业同心同德的时候，亦即当员工只产生费用、不作为资本起作用时，甚至公司把好项目交给他做错时，因此，除工资费用外，还浪费公司资源。

何时人力资本起作用，何时是作为费用而成为公司的累赘？很好判断，就是看他们是否在公司里做正确的事(do the right thing)还是只是把事情做对而已(do things rightly)？在公司里做正确的事，那么，他们就能替公司捕捉机

会、把握发展方向，老板自然省心。只把事情做对，公司没有拓展性，新业务开展不起来，员工永远是等活干，你叫他干啥，他干啥。最坏的当然要算你叫他做啥他还做不好啥的情况。当最后一种情况出现时，老板能省心、能不累吗？

将人力资本充分使用时，即会出现＜孙子兵法＞说的那样，决定战争胜负五因素中为首的道就居上位了。“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也”。若凝聚企业员工至如此境界，何有烦恼忧愁耶？

第三篇：马云颠成诠释新经济

马云颠成诠释新经济

马云和他的阿里巴巴集团宣布，未来阿里巴巴将分拆成30家公司。

分拆后的阿里巴巴将在SNS、无线、搜索、线下支付和新流量入口控制方面重拳出击，形成对腾讯、百度等中国互联网巨头挑战，而对中国其他电商企业，淘宝从平台变为“平台+多垂直”，阿里巴巴的分拆将让它们的竞争变得更加直接。

如果以超越同业竞争的角度来看，阿里巴巴本轮变革更大的意义在于颠覆传统商业与供应链。事实上，对大量无法主宰自己命运的传统零售上下游企业来说，一个残酷的选择已经摆在它们面前：接受阿里巴巴们的C2B改造，或者被其颠覆。

马云说，“双十一”是一场电商对阵传统经济的战争，但那不是战争的开始，而是结束。可以佐证的是，淘宝从2008年的销售额1000亿元到现在1万亿元，体量增长10倍，而国美、苏宁还是停留在2008年的千亿元阶段，后两者今年前三季度业绩继续下滑超过三成。

过去五年是电商平台之战，阿里巴巴打败了Ebay中国、京东等，已无对手;与传统零售之战，马云在“双十一”那天宣告新经济胜利;阿里巴巴将开始从B2C(以产定销)转入C2B(以销定产)之战，即把工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本、高存货的运作模式，转而到个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，实现商业价值链的再造。

这意味着颠覆传统的商业模式，改变商业规则，改变消费者与商户之间的关系。随着云商业逻辑的生长、演化、扩散，大量全新的商业物种将在这次剧烈的生态涨落中得以创生。那些成功驾驭新商业逻辑的物种，则有机会和阿里巴巴一起成为云时代的主宰者。因为大数据时代使得C2B成为可能。9月27日，海尔在天猫发起C2B定制液晶电视，48小时售出1万台定制液晶电视。对C2B而言，这显然是个不错的开始。

阿里巴巴的C2B时代刚刚开始，对行业的影响也刚刚开始。13年的电子商务历史，令阿里巴巴成为这一改变的引领者，但过去的成功已经过去，时代又变了。电子商务的平台游戏即将结束，新经济时代的大幕正式开启，在这个新时代，移动互联网、云计算和大数据这三个领域的技术创新结合起来，将创造出崭新的商业形态乃至社会形态。新时代的游戏规则并不确定，但因循守旧一定是错的。“记住我为什么变革，因为明年后年是阿里的黄金时期，我们绝不能在公司失落的时候再去变革。”马云想清楚了，他将重构阿里巴巴，这其中不仅包括组织架构上的分拆重组，还包括重建公司的生态系统。

变革的起点定于2013年1月1日。

盛世危机--阿里巴巴下一步变革的重点是分拆

阿里巴巴2011年总收入已达28亿美元。这一财年，阿里的净利润同比增长7倍，利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。2012年，集团预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能继续保持这样的高速增长，阿里巴巴有望在2014年成为中国体量最大、收入最高的互联网公司。

截至11月30日，阿里巴巴旗下淘宝和天猫今年的交易总额达到1万亿元，占了全国社会消费品零售总额的近5%，相当于eBay和亚马逊今年交易额的总和，相当于2011年全国GDP的2%。此前结束的“双十一大促销”中，淘宝和天猫一天即完成了191亿元的交易额。

阿里巴巴正在成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体，它是靠电子商务赢得这一地位的。在电子商务方面，天猫总裁张勇如此对比：“沃尔玛每天的访问人数达到2800万人，交易额为80亿元人民币。我们的网站一共进入了2.13亿的人流。”

但是，马云并未出现在淘宝、天猫突破万亿元交易额的新闻发布会上，对他来说，这并不是一次高潮，而是一个时代的结束。时代发生了怎样的转变? 工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模，企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点。以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之，更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。

在过往的历史中，新经济已经改造了传统工业经济，但并没有动摇旧经济模式。新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革的程度了。阿里巴巴首席风险官邵晓锋说：“互联网和电子商务经过十几年的发展，今天终于从量变到质变，新的经济模式即将来临。”

而新时代的来临，意味着工业时代的企业组织架构和运营机制，会成为企业前进的绊脚石，对互联网公司尤其如此。遗憾的是，阿里巴巴既有的组织架构仍然是金字塔式的公司科层制。目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。七大事业群在阿里集团内部被称为“七剑”，其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式购物搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。

这一“人、财、物”向集团集中的组织架构，现在看来，显然违背了新经济时代的去中心化特点。与此相反，竞争对手却正在适应新经济时代的分布式协同需求。

腾讯今年5月完成了新一轮组织架构重组，将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

从结构上来看，腾讯和阿里都在用事业群的方式完成组织架构布局，但是腾讯的业务群与业务群之间，已经找不到线性的关系，它们没有中心，各自均可独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中，腾讯的微信才得以脱颖而出。

微信已经实现从线下到线上的移动互联网环境，形成特定的商业模式：二维码+账号体系+LBS(基于位置的服务)+支付+关系链。这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果，最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。曾鸣曾有过这样的担心：“在移动领域，移动跟SNS(社交网站)的结合，孵化出一个足够大的生态系统，我觉得是有可能的，那是我最担心的。”微信正在成长为移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中，2 是看不到移动业务的。此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，还未形成合力。这意味着，阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司目前市值为4674.45亿港元(阿里巴巴估值为350亿美元)，2011年总收入为45.225亿美元(阿里巴巴为28亿美元)，今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元，同比增长54.3%。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相比，腾讯是一家成熟而庞大的公司，而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。

对阿里巴巴来说，更为可怕的是，腾讯还只是可见的对手，在不可预知的新经济时代，还有很多看不见的对手。这些对手会是谁?曾鸣说，那些能将自己做扎实的垂直平台，比如沃尔玛的1号店，未来都将是阿里巴巴的对手。因为到目前为止，超万亿元交易额的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直领域。这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业，比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以预期的是，此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点，必将获得快速发展。未来最大的挑战就是C2B企业。有一种假设：作为一个超万亿元交易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中，似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统，是否有这样的衍生和包容能力?淘宝和天猫的交易总额正在快速增长，但是卖家数量却到了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种，对阿里来说就是致命的。阿里之所以一直以倍数级膨胀增长，是因为其搭建的是一个生态系统：以电子商务为纽带，资金流、信息流、物流在此之上繁衍生长。阿里巴巴研究中心陈亮这样分析：淘宝生态呈现金字塔结构，最顶端是营业额5000万元到1亿元的超大卖家，大量的小卖家聚集在金字塔低端，这将导致资源被大卖家垄断。

蘑菇街CMO李研珠告诉《财经》记者，阿里生态系统面临一个大问题：贫富差距越来越大。淘宝从2007年开始每个月都在做基尼系数，结果发现每年都比前一年更高。大卖家越来越大，小卖家死了一批又一批。李研珠说，淘宝近两三年情况开始失控——流量越来越稀缺，越来越贵，只有超大型卖家买得起。

据了解，淘宝首页的展示广告，导入一次浏览的价钱是0.16元。在这样的生态体系内，超大卖家目前并不开心，因为和过去相比，流量变得越来越贵，而且增长缓慢。目前淘宝外部依靠淘宝联盟输入流量，内部用搜索竞价和目录排名来分配流量，这种单一的外部流量入口与单一的内部分配机制，导致集团外部供血能力不足。部分超级大卖家即“淘品牌”已经开始选择“出淘”。现阶段淘品牌的天花板在10亿元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。这就是为什么大量淘品牌会选择在其他渠道——甚至最昂贵的线下渠道——开设独立网站或店铺。

在大小卖家均有怨言的情况下，阿里巴巴是否可以通过调整系统设置的方法来平衡一下?去年10月淘宝商城做了尝试，发布新的招商规则。第二天便遭到了卖家有组织地恶意攻击：先是干扰大卖家的正常经营秩序，此后又转而攻击支付宝，最终演变成淘宝“伤”城事件。

阿里巴巴首席市场官王帅感慨：阿里生态系统就像这个国家的缩影，国家面临什么问题，阿里就会面临什么问题，牵一发而动全身。

从组织架构到生态系统能力，阿里巴巴都面临着必须调整的压力。问题是，该怎么调? 阿里巴巴未来的分拆将遵循以下原则和次序：大淘宝平台将首先被分拆，多个成熟的垂直业务和具备战略意义的业务将从现有架构中剥离，单独成为业务单元或子公司，如淘宝旅游、无线业务部;紧接着是金融方面，也将择机分拆出两家到三家子公司;在数据平台方面，目前暂时仍以阿里云、淘宝商业智能部为主，未来会有更细致的拆分与调整。

分拆次序吻合马云今年9月提出的“平台、金融、数据”梯次战略。提出这一战略时，阿里的One Company战略达成还不到三个月。当时，马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹：“我们好不容易把这个公司变成‘One company’体系，后来发现Company这个字是错的。”

支撑新经济----平台、金融、数据

所谓“平台、金融、数据”，就是阿里巴巴接下来的三个发展阶段： 第一阶段，3年内以“七剑”业务为主;第二阶段，5年-8年内以阿里金融为主;第三阶段，8年-12年内以数据平台为主。

马云提出，“七剑”的业务平台向后退一步，从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。过去，“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的，即：一个消费者(C)进入淘宝之后，将有商家(B)去满足他的需求，为满足他的需求，商家可以去上游的B2B市场寻找资源，最后达成对消费者的服务(S)。阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电子商务协同平台，自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是，在为商家提供服务的同时积累数据，藏在业务平台之后的数据平台，将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务，同时数据平台自身得到升级，并计划于10年-12年后代替业务平台走到幕前，那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。

这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好，“七剑”显然已不能满足需求。从物理学上来说，分子数越多，相互碰撞获得的“熵”(能量)势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力，它获得的是熵而不是个体的力量。从这个原理出发，分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲，分拆的业务单元越多，越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样，才能长出越来越多的垂直业务，然后再进行分拆。

但不是谁都可以分拆的。马云的逻辑是：首先，在“七剑”业务平台上，每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。

天猫在“双十一”的191亿元交易中占到了132亿元，今年其业绩同比增速高达292%(同期淘宝为204%)。在天猫、一淘分拆出来之后，聚划算很快也分拆出来，业绩增长同样可观。在今年团购业务十分不利的前提下，聚划算上半年依然实现了同比171%的增长。

按照这个标准，接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。比如淘宝旅游，只有十几个员工，但可以提供全国最低的机票、酒店价格，又有淘宝巨大流量和生态系统的支持，有打败携程的可能。

同样，淘宝电器今年初至今销售额超200亿元，虽然低于京东去年宣布的300亿元营收，但增长更快;淘宝商超同样发展迅速，有望在2013年超越1号店。

天猫总裁张勇向《财经》记者透露，现在还没有将商超分拆出来的确定打算。但商超业务已经比较成熟，天猫商超三个月的回头率可以做到25%。

除了垂直领域外，阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整，代表则是无线业务部的分拆。一位一淘的员工告诉《财经》记者，他明年将被抽调到新筹建的无线团队。该员工称，马云对无线、数据的重视达到不可思议的程度，他提出让“无线打败淘宝”(指移动端流量超过PC端)，内部只要跟无线有关的项目一律放行。而本次将无线独立，也是希望能够更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。

类似的例子还有，阿里巴巴可能会成立专门负责电商导购、商品百科业务的部门或分公司，与现有的购物搜索(一淘)共同成为阿里巴巴电商体系的“基础设施”。这些将和分拆而出的淘宝旅游、无线一起环绕在“平台”系统的周围，形成卫星群。

对于集团最有价值的资产支付宝，去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司。“未来支付宝还可能会继续再拆出1家-2家公司。” 淘宝一位负责市场营销的高管称。

另有阿里小额贷款业务，2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团，并为此成立了“阿里巴巴金融”事业部，以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两家小额贷款公司，已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定位为“支撑整个未来”的业务，发展潜力很大，未来也可能被分拆出来，和支付宝共同构成阿里金融圈。

唯一还没有明确分拆计划的是数据业务。目前在淘宝、支付宝构架下各有两个数据部，负责数据的收集和分析，同时，阿里云事业群负责数据基础设施的开发。

围绕“平台、金融、数据”的战略步骤，阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称，马云所说的30家公司不会在一年内完成，明年可能先拆成十几家公司，后续还会继续拆分，最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后，将继续实行总裁加董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几位高管将分别以董事长身份各自分管2家-3家公司。用曾鸣的话来说，未来阿里巴巴的组织架构和内部公司间的协作将像互联网一样，网状、并发、实时协同。

但是，如果没有好的生态机制，就不可能长出新的物种，也就是用于分拆的垂直业务。

重建生态系统

在一个生态系统内，“蝴蝶效应”时常发生，如何让生态系统内的每一个个体都具备抗干扰能力?马云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集团组织部年会上反思：这两年阿里的决策体系有点像政府，通过自己的促销手段和一些政策调节整个市场，这跟政府拍脑袋出政策没什么区别。阿里要回归到市场机制、市场体系中去，要发挥企业家的精神，发挥660 5 万卖家的精神。阿里自己则建好公民社区——制定规则、做好监管，只在必要时出手弥补市场缺陷。

所谓市场机制，就是自然的优胜劣汰。张勇称，这就需要改变过去对店铺的等级和销量排名为排序的搜索机制和流量竞价机制，而以商品本身排序，跟店铺质量和口碑、跟商品的评价指数挂靠。同时，以用户个性化需求为核心，弱化目录和搜索，把整个淘宝平台变成超大的用户导购系统。“最终，马太效应通过市场区隔完成，而不是任何流量都被大客户垄断。”张勇认为，未来的生态结构要调整为两头大卖家、中间小卖家，大力扶植“腰部卖家”，从金字塔变成“扁平化”的淘宝。这也是马云一直强调的“小而美”和“双百万”计划，即在内部培养出100万个营业额为100万元的卖家。

阿里巴巴希望内部机制的调整,未来三四年，通过一个SNS机制完成淘宝大部分的商品跟浏览的互动。也许未来淘宝总流量的三分之一是类目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社区化的互动。在阿里生态系统，SNS体系成为市场机制得以顺利实施的基础。因为没有足够流量就谈不上市场的公平与否。但是，阿里巴巴在SNS上是失败的。从最开始的“雅虎关系”到去年推出的“湖畔”和“来往”社交客户端，无一不销声匿迹。目前，阿里的外网入口依然被360、腾讯、微博、蘑菇街、美丽说等网站所占据，阿里从别的地方拿不到更好的流量，只能花钱去买。阿里的一名离职员工说：“现在一淘到处在找人合作，接管各流量来源的电商频道。想想也是，没有流量怎么做搜索呢?大淘宝的流量来源是个大难题。”

对于SNS，马云也很着急，并一直强调“SNS还得办”。但怎么办，马云自己也没想清楚。目前主要靠内部自发形成SNS体系。有两种途径，一种是通过收购获取SNS产品。今年8月，阿里资本4000万美元投资社交应用陌陌，这款应用被认为是国内最有可能与腾讯微信竞争的移动聊天、交友平台。11月，有消息称阿里巴巴将入股新浪微博公司。

另一种方式就是开放内部有SNS属性的频道给外部团队运营，淘女郎就是一个成功案例。半年以来，陈志刚和他的秀豆网团队一直在杭州阿里巴巴总部为淘宝的淘女郎频道改版而加班工作。淘女郎是淘宝上诸多为服装鞋帽拍摄广告图片的模特的统称。在淘宝，经过认证的淘女郎有4万多人。过去的淘女郎频道是一个中介平台，有需求的商家可以在平台上搜索并联系适合的模特。半年以前，这个定位发生了改变。一位内部人士告诉《财经》记者，淘宝最应该SNS化的就是淘女郎，因为淘女郎对应的是精准人群，更能引导消费。未来将构建一个SNS平台，帮助这些女孩在全网(如微博、人人网、微信等)做网模真人秀的展示，让她们火起来，并最终把来自各个网站的点击导回淘宝成交。淘女郎频道负责人彤彤向《财经》记者透露了一些数据：在新浪微博上，粉丝1万人以上甚至10万人的淘女郎数量很多。上半年推出“一键分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣网、爱丽网、新浪和腾讯微博，现在淘女郎的访问流量已经达到了每天80万，其中很大部分都是通过外链回流的。这样，淘女郎就能在未来成为阿里巴巴的SNS入口之一，为其输送流量。阿里巴巴正在多处布局这样的流量入口，比如“淘创意”频道。《财经》记者获悉，以获取新流量、增强SNS 6 属性为目的与阿里巴巴深度合作的外部团队远不止秀豆网一家，这些团队大都从频道改版介入，进而提升平台功能及向全网拓展。

SNS一旦形成体系，不仅可以带来外部流量，还可以带来更充分的数据交互，从而更精准地确认商家的信用，实现优胜劣汰。

信用机制，是马云目前比较倡导的一种市场机制。中小卖家一旦具备一定信用，就可从阿里金融那里获得小额贷款。这也算是阿里生态系统对中小卖家的一种补贴。如同一个国家、一个社会，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多种手段调节市场，以达到生态系统的平衡。这一切赖以存在的基础和土壤是数据。

淘宝商业智能部资深总监车品觉告诉《财经》记者，现在阿里巴巴的数据是割裂的，只有淘宝、天猫、一淘彼此数据共享，支付宝和其他子公司都无法共享。之所以如此，是为了保证数据安全，未来这些数据将被打通。打通之后，数据分析所得到的结果将更加精准，市场机制和信用机制也将更好地发挥作用。

如果这一切都能顺利实施，阿里巴巴就通过分拆获得了适应新经济时代的分布式组织架构，又通过市场机制的重建达到了生态系统的平衡。这将使阿里巴巴成为可以孵化多种业务的生态系统，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨胀只是时间问题。

马云的目标是交易额10万亿元，他同时希望在阿里生态系统内成长出：1000万小企业、1亿个就业机会，10亿消费者。

在今年9月5日的集团组织部年会上，马云首次透露分三个波次上市的构想。第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务(本次剥离而出)、一淘以及阿里巴巴B2B业务、中小企业业务、国际业务等为核心;第二波上市以阿里金融(小额信贷)、支付宝等金额业务为主;第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。此轮分拆路径与上市路径密不可分，分拆将把符合三个波次上市标准的公司分别剥离，以便于管理及配置不同资源。今年二季度，阿里集团启动了内部最大规模的调岗，资深总监及以上22人大轮岗，阿里巴巴体系内的多位资深员工已经调往阿里金融、支付宝等第二波体系，这被内部看作是从“今天”调往“明天”。一位阿里巴巴的内部人士对《财经》记者表示，分拆最直接的目的就是借机将雅虎、淘宝集市等利润低且无法上市的业务剥离，然后通过上市集资来归还B2B退市、回购雅虎股份时向投资方及银行募集的120多亿美元。

淘宝大平台整体上市可能性不大，该平台将作为生态系统的基础平台(母体)存在，负担物流、制造、供应链等盈利不佳的重资产业务。

目前淘宝大平台的收入超过八成来自直通车业务(搜索边栏广告)，而这部分收入完全归一淘控制。这相当于把淘宝平台的造血能力输出给了一淘，由一淘完成上市的任务。

马云说，“在10年到15年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们IPO不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”

第四篇：从马云精神说起

从马云精神说起

坪外领导人培训：“四讲四有”与团队 承担 领导 成长

稿件撰写：17年4月26日 Wednesday从马云精神说起坪外领导人培训

“打造区域名校，实现集团化办学，这就是坪外的愿景。”钟校在演讲中透露出坪外人正在努力追求的目标。

心在一块，心愿在一起，齐心协力为共同目标而奋斗。此外，承担也很重要，如果在一个团队里，没有承担，大家的心就不会在一起。因此，承担就是在团队里真心诚意的去奉献，承担既有在团队中应尽的职责，也要有相互的补位。

钟校长表示，全校各层级领导者要思考自己的使命与担当。备课组长、学科组长、年级长，德育线，教学教研线都应该为实现坪外总体目标率领各自团队打造出自己的品牌。

谈及前瞻与规划，钟校长称：没有规划，就是当一天和尚撞一天钟，就是无头苍蝇。做工作一定要有规划、计划，各个一线部门要走到前面，做到忙而不碌，紧而不张。

行动与引领方面，钟校长谈到，从问题出发，需要强化执行力。所谓行动，就是整艘战舰要有共同目标，要定位好各自角色，当水手还是瞭望，是后勤还是前哨？他又说，开会加不落实等于没开会，落实才是最为重要的环节。

他还指出，坪外坚决反对小团体主义，散漫主义，无政府主义，个人主义，“有的领导干部，对工作说些负面的话，这样怎么能带好团队？怎么能正言正行正能量，正视正面正愿望？”

“学生的利益至高无上！”

在沟通与规则方面，钟校长形象的称，沟因势低而利于通。放低姿态才能获得更好的沟通效果，无论是团队内部还是学校与家长之间，相互埋怨和指责就像是一堵墙、一道坎，百害而无一利。在规则方面，他亦强调，对于坪外来说，学生的利益至高无上！作为“四讲四有”的人如何选择，显然是不言无喻的。他同时重申坪外的管理原则：可以越级汇报工作，但不宜越级请示工作。

钟校在演讲中还勉励与会的领导者，用哲学的观念去解决团队中合心与协力的问题。对待问题，应先从主要矛盾入手，优先解决最紧急的问题，“做管理者百分七十的工作是与团队成员进行沟通。”

他强调，团队中最为重要的是多一点欣赏，少一点指责；多一点赞美，少一点埋怨。他谈到“团队保养”有多种方式，既可以面对面，也可以通过QQ，微信进行。他有提到“五指理论”和“千日文化”，“把能力不同的人安排在合适的位置。这是优秀领导者应具有的素质。”在他看来，“真心”必须经历长久的磨砺。“一千天，才能真正改变一个人。”

“中国是文明有礼、文明有序。”钟校在培训会上提到，“一张照片就能看出团队有没有核心。”至于文宣方面，他强调谁组织谁撰写的原则。“德育线新闻稿交给德育处，由刘校审核。教学线，即教育、教学方面的新闻稿件须交到王胜主任审稿。其他综合类的新闻稿发到钟焕斌校长处。”

“四讲四有”党员新准则

从马云精神说起坪外领导人培训

较突出，这些问题的根子还是缺乏奉献担当精神。争做合格共产党员，就是要时刻不忘肩上扛的那份沉甸甸的责任，始终保持干事创业、开拓进取的精气神，面对挫折不怨天尤人，面对困难不彷徨退缩，全心全意为群众谋福祉。作为新时期的一名普通党员干部，讲奉献、有作为，就是要敢于担当，立足岗位、尽职尽责完成好本职工作；在工作失误面前善于总结反思，勇敢地开展批评与自我批评，积极主动加以弥补和整改；敢于破解困难，主动去探求解决发展改革新问题的方法和举措，攻坚克难、迎难而上，为如期打赢脱贫攻坚战、实现“两个一百年”奋斗目标做出应有的贡献。

如果说“四有四讲”为校内各级团队领导者提供了行动指南，那么最为关键的，还是要这些领导者们像马云那样，具有前瞻性的快速执行和落实。坪外能否如钟校希冀的那样站得稳挺得直，坪外的学校自信、品牌自信能否建立起来，还得依靠领导者们引领全校教职员工撸起袖子干起来。

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第五篇：马云2016亚布力中国企业家论坛演讲稿

我对未来充满信心，但对明天如履薄冰

早上好。很多人都去滑雪，我没有去，我第一次学滑雪是在亚布力，亚布力学完滑雪以后我去了瑞士。因为在亚布力学会了滑雪，我认为我在瑞士就可以滑雪，结果我坐了15分钟的缆车爬到了山顶，一看把自己给吓坏了，我也不知道15分钟可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本就不敢滑，我就花了将近2个半小时走了下来。

其实有的时候，我们自己以为自己知道很多东西、以为自己懂，如果不对未来有敬畏之心，不对未来，对昨天有感恩之情，对今天有争气之力，对明天有敬畏之心，我们可能永远跌跌撞撞、磕磕绊绊。

中国经济出现三个新增长点

今天整个企业可能碰到了困难，今天大部分人有的困难我都有，而且越来越大，越来越有烦恼，我相信我碰到的很多困难，在座的很多企业可能还没碰到。但是怎么办?选择了做企业，选择了做阿里巴巴，选择了做互联网，选择了一帮年轻人一起做这件事情，你只能坚持下去，你自己相信能够忽悠，我们昨天说了“忽悠是让自己不相信，而是让别人相信”，其实我们不在乎别人信不信，反正我是信了。

阿里走到今天为止要面临的问题挺多，所以那时候王石[微博]出去爬山，反正我是不去爬。我问他为什么去爬山，他说爬到山顶上可以想得很清楚，我自己坐在马桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我们所有企业家天天都在想办法怎么过雪山、怎么过这个坎儿那个坎儿。所以其实来讲，我们对未来必须看清楚灾难，只有看清楚了灾难、看清楚困难，知道有灾难、知道有困难的人，才有资格乐观，否则是盲目乐观。你都不知道未来的灾难在哪里，你的乐观是盲目的。

所以，我是看了今天的中国经济形势对谁都不好，所以这就是好事情，如果就对你不好，那你的灾难大了。更何况经济好坏，跟你其实也没多大关系，今天中国经济有没有问题，哪个国家的经济没有问题?都有问题，但是我自己来看，今天我们对经济恐慌本身要比经济问题来的更大。整个转型升级这么多年，说中国经济不可持续这么多年了，说金融危机我们没有充分认识到，2008年金融危机对中国有这么大的影响，金融危机爆发其实就像海啸一样，今天在美国然后到了中国，这是一个过程。

因为我们没有做好充分思想准备，再一个我们对整个中国经济转型升级付出的代价没有做好充分准备，人人都在喊转型升级，但转型升级付出的代价是有多大，该怎么去做我们也没做好准备。但是今天来看，以能源，石油，资源为支撑的整个经济下滑，已经是势在必行，必须这样的。

但另外一个判断经济好坏，跟GDP其实关系不是太大，判断一个国家经济是否健康，是否有希望就看就业是否稳定，年轻人是否有就业机会。如果年轻人缺乏就业机会的时候，这个经济哪怕GDP很高也是不行的，今天中国的年轻人就业还没有出现问题，如果这个出现问题的时候，真是大家的灾难。那么年轻人去了哪里?

其实中国现在出现了三个新的增长点，这三个新的增长点，第一，服务行业。第二，消费。第三，高科技。这是中国的新“三驾马车”，如果把前面的传统与基础设施投资，出口导向，加上内需称为马车的话，那么消费，服务，高科技是三辆奔驰轿车。因为只有这么去思考，这也是美国经历过，欧洲经历过，日本经历过我们必须要思考的，中国未来的真的三个档次不是马车的车，那就是把消费做起来，把服务做起来，把高科技做起来，这才是我们要解决的问题。

从三驾老马车我们要思考一个问题，我们国家的基础设施投资，30年来投了这么多钱，我们是否应该从基础设施投资变成基础设施应用，我们投了那么多的设备，投了那么多的钱，但是应用能力之差，是超乎大家想象的。也就是说如果这个饭店不是交给地中海俱乐部，如果是老板自己买，自己建，自己用，如果你有一个饭店是交给香格里拉运营，还是你们自己家运营?如果我们国家把几十年的投资开放给民营企业，运营必须是专业的，必须要交给市场去运营。所以我自己觉得，这是一个巨大的机会所在，我们要把我们自己的资产盘活，把这个国家从前买了投资的东西做好。第二，以出口为导向的经济，不可能持续的。必须把进出口平衡发展，中国已经成为全世界巨大的市场，必须成为全世界最大的买家市场，我非常同意要学会买，学会买其他的东西进中国，冲击中国，加速中国的转型升级。中国不是产能过剩是落后产能过剩，高价值产能不够，马桶不是中国不会生产，是好马桶有创意性的马桶我们不会生产，生产不够多，所以必须考虑到进出口平衡发展。

在一个内需市场，什么是内需?内需就是消费，“内需”这两个字提法不对，内需是经济学家提的，消费和前面两个，为什么消费做不起来，内需做不好?因为投资和出口是政府导向，消费是市场导向，是企业导向，政府有可能有这个能力把银行的钱给掏出来搞基础设施投资，政府能够经过各种各样的方法把出口刺激起来，但是政府很难把老百姓(48.930, 0.53,1.10%)口袋来的钱掏出来做点什么事。所以把老百姓口袋的钱掏出来的事情这是企业家的创新，是市场的行为。我们国家在市场经济的道路上应该是加大不断的走下去。

企业之所以迷茫 因为想象力不够

所以我自己觉得，消费和内需这两个字要重新定义，实实在在的讲我们就是拉消费。就像现在很多拍电影电视的，你问他干吗的，说是搞文艺，搞文化的。你傻在那儿，文化到国外去翻译，有个演员说是搞文化的，你搞博物馆还是搞图书馆，文化是这个概念，直截了当讲我是搞娱乐的，这样多好，大家也听明白了。所以今天什么是消费?消费的消是可以消耗的东西，所谓的费是可以浪费的东西。

这个也不是很难理解的，这也不是很难刺激消费的，消耗可以消耗，消耗品，优质消耗品是中国13亿人巨大的机会，可以浪费，什么叫浪费?我们以前以为汽车和房子是两个内需，汽车，房子一年一辈子也就买一次到两次，是汽车和房子里面的东西才是天天可以消费的，墙上挂一幅毕加索的画根本就是浪费，但是这些东西消费起来中国的经济才会起来，所以刺激创新是搞创新，搞市场行为。中国可以做的事情非常多，我们企业在迷盲的过程中只有一个问题，你的想象力不够。

去想象，美国在20多年以前，是怎么把自己也是以基础设施投资，也同样以出口为主的市场迅速发动一次市场的消费，他们做了一个很重要的功课，美国为什么2亿多的人口，整个消费，中产阶级也就是几千万，五六千万人，但是他以这个需求为主，拉动了世界经济，今天中国的中产阶级的人，中等收入人群有3亿，我们的收入是中等收入，但是我们的消费能力还是农民水平。我们不鼓励老百姓去消费，我们不鼓励年轻人花钱，那就是我们对未来没有信心。其实对未来的信心也不是所谓的建立整套医疗保障，这又是学者思想，真正的我们对未来有信心是对年轻人有信心，我们对未来的信心是否有是看年轻人，所以今天看到是中国大量的年轻人加入了高科技的行业，加入了消费行业，加入了服务性行业，所以这是我们的机会所在。

企业家要忘掉短期 关注长期

我自己对中国经济长远的一直充满信心，短期来看是有问题的，忘掉短期，如果你做企业是为了明年，为了下个季度你只是个职业经理人，职业经理人考虑的是下个季度，作为企业要考虑的是五年，十年，二十年，如果从二十年的角度来讲，经济有几个轮回，只要经历了几个轮回的好企业，请问哪一家大公司没有经历过倒霉时期，没有经历过倒霉时期的企业绝对不能成为一个企业。没有受过伤的女人哪叫女人，没有受过伤的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企业也一样。所以在座的每个人想想看，未来中国也只有这条路，基础设施的投资和出口，如果说我们今天要继续坚持是肯定不行的，那么以消费拉动就是创意拉动，创造拉动，创新拉动，鼓励创造，创新，鼓励走向市场经济，这是我们巨大的机会。现在是勇者胜，智者胜，能着胜。

所以我来看这是一个机会，大家不知道怎么看，反正我对未来是充满信心的，但我对今天，明天，胆小的谨慎如履薄冰。但是一句话，以前这样，今天依旧坚持这样，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上的，是见不到后天的太阳，相信这个你就会走出去。