soho——市场营销案例分析

第一篇：soho——市场营销案例分析

市场营销案例评析

【案例简述】

建外SOHO，释放密码

北京，长安街，国贸正南，一个白色的建筑群屹立：建外SOHO。这是一个由18栋公寓、2栋写字楼、4栋小型办公房及大量裙房组成的商街，一个有生活、工作、娱乐、休闲等多种活动方式的街区，看上去除了占据了得天独厚的位置外，与其他项目别无二致。

但是，截至2004年6月，建外SOHO共登记销售额60.5亿元，占CBD区域在售的10个项目总销售额134亿元的45%（北京房地产信息网数据），而据SOHO中国推广部的统计，建外SOHO去年的推广费用只用去两三千万元，不到销售额的1%，远远少于其他项目。

是什么让建外SOHO看似毫不费力地获得丰厚的利润？

聚焦密码

艾尔·里斯和杰克·特劳特于1972年在美国《广告时代》杂志上首次提出了“定位”的概念。他们认为，定位是要在预期客户的头脑里给产品定位，它适用于一种商品，一项服务，一个机构甚至一个人。

“一把钥匙开一把锁。我们不刻意去寻找客户群，任何产品都会有一个密码，也会有与它符合的解码。”“密码”是潘石屹和张欣对产品的定位，或者我们可以把这个“密码”称之为 SOHO(Small Office Home Office)。

“当你用一把钥匙打不开这把锁时，不要费劲，那是你的密码不对”，潘石屹带着有些玄妙的表情说，由于顺应了当前中国经济中最有活力的小型私营公司迅速增长的需求，建外SOHO找到了它最强劲的购买群。

1999年，当潘氏夫妇开始考虑现代城之后的新项目时，他们希望在“北京机床厂”这块土地上的项目风格更能符合时代潮流。为此，潘石屹请来正宗的日本SOHO概念设计者山本理显，准备延伸现代城的SOHO风格。

定位理论的创始人杰克·特劳特认为营销本质在于缩小焦点范围。坚持“焦点法则”——最具威力的营销就是在潜在顾客的脑海中占有一个自己独享的字眼，潘石屹把项目风格聚焦到了一个概念上，用深挖的方式将其无限放大。

深挖窄告

《向左走，向右走》为人们描述了一个略带忧伤的故事：他习惯向右走，邻屋而居的她习惯向左走，因为方向不对，他们始终不曾相遇。精明的潘石屹不会犯这个错误，他不懈地寻找最短的路线直达目标。“我常常告诫推广人员，不要犯举轻若重的错误，用飞机大炮去打牛棚。”

潘石屹希望他的营销人员“举重若轻”，这一观念，首先体现在广告投放上。对于绝大多数的地产项目，广告是其宣传推广的必要手段，中国房地产业的繁荣，不仅拉动了GDP的增长，也带动了房地产业媒体的兴起，甚至越来越多的综合性刊物也赶集似地扩充起了房地产版面。而建外SOHO几乎不打广告，如前所述，建外SOHO一年40亿元的销售额，其推广费用还未达到总额的1%，而大多数的开发商全年的推广费用至少也占其销售额的3%～4%，有些外地开发商的推广费用甚至达到了5%～6%。

人们很少看到潘石屹的地产项目做广告，虽然与众多媒体有着良好的关系。但是要让潘石屹投放广告，几乎不太可能。当然，这种情况应该是在2000年之后，因为潘石屹的第一个SOHO项目现代城，曾经是2000年《北京青年报·广厦周刊》年度广告排行冠军。

当潘石屹发现了一种能够更容易地将营销推向纵深的手段时，高额的广告支出自然可以省掉。甚至其他的推广形式也可以省略，比如，四年来，红石公司几乎不去任何房展会卖房。广告+展会，这几乎是中国房地产开发商的生命线，而在潘石屹的选择项目中，轻轻地一划，就去掉了。

截至2004年6月，建外SOHO共登记销售额60.5亿元，占CBD区域在售的10个项目总销售额134亿元的45%，而建外SOHO去年的推广费用不到销售额的1%。

“在营销渠道的选择顺序上，我们是网络、电视、广播、平面，最后才是活动，网络效率最高。”潘石屹说。2月27日，潘石屹将建外SOHO 9号楼2层半公寓1965平方米，放到网上进行拍卖。在拍卖的最后一秒钟，所有房子同时加价500万元，总价格一下跳成3477万元。这次拍卖的9号楼单价比刚刚结束销售的6号楼每平方米单价平均增加了2800元，达到17700元／平方米。而重视网络传播的结果是，在最近的一次百度网站统计的点击率最高的热门人物中，潘石屹稳居首位。

“现在，我会尽量少参加活动，很多活动实际上是一种病态，不是受众需要，而是自己创造出来的。”而在2002年前后，红石公司经常会做一些动辄几十万的PARTY，名流云集。事实上，潘石屹经常亲自出马，在寻常的房地产理念中揉进娱乐元素，成功地把自己打造为一个可以经常在社会版、娱乐版出现的人物、一个明星。

眼球效应

潘石屹似乎从不担心缺乏“眼球效应”。有坊间传言佐证：少了潘石屹，京城房地产界也许要少三分热闹。当房地产市场的产品还处于简单同质化阶段时，概念营销就显得相当重要，潘石屹成功地运用他的个人形象将SOHO概念推向中国的各个角落。

在建外SOHO的客户中，外地人占到58%，外籍人士占12%。而潘石屹经常会深入各个城市进行演讲，而在有的城市不仅当地媒体蜂拥而至，甚至政府官员也会亲自接见。这对于没有任何政府背景的潘石屹，也许是一件很有趣的事件。经常的情况是，他每到一个城市演讲一次，便会带来来自该城市的几笔订单，所以潘石屹有时会带上他的销售，在演讲现场办公售房。

人们已经把潘石屹看做了一个明星，索尼VAIO笔记本请他做广告，《北京青年周刊》让他代言形象广告，也许这对于那些经常花重金整版整版砸广告的开发商是一个讽刺——不花一分钱投放广告的开发商竟然成为一家主流媒体的形象广告代言！

简单地用“作秀”两个字并不能描述潘石屹内心强烈的自我推销意识。2002年潘氏夫妇在威尼斯双年展获“建筑艺术推动大奖”时，潘石屹让他的手机连续工作了25个小时，向6000多人发送了这一信息。

如今，在中国的大江南北，至少有20多个以SOHO为概念的地产项目。“那么多人在模仿SOHO概念，你不怕吗？”记者禁不住问。

“模仿就是对我最大的奖赏”，潘石屹笑了，“ 商业和市场就像天空中的飞鸟，没有痕迹。”

“一把钥匙开一把锁，我们不刻意去寻找客户群，任何产品都会有一个密码，也会有与它符合的解码。”“密码”是潘石屹和张欣对产品的定位，或者我们可以把这个“密码”称之为 SOHO(Small Office Home Office)。

欣赏潘氏夫妇的不仅仅是国内跟风的房地产商。2004年7月12日的美国《商业周刊》在本年度“亚洲之星”的名单中，将SOHO中国的联席总裁张欣评价为“北京最繁忙的建设者，而且也是最受追捧的创新建筑的提供者。”

事实上，现在的潘石屹和张欣不仅是繁忙的建设者，更是文化气氛的塑造者。当建外SOHO 6月份正式开街以来，夫妻俩一直为打造商街氛围造势。“任何商街都是自然形成的，秀水、三里屯商街经过了一个漫长的形成过程。而我们要做‘助产士’，让半年后建外SOHO成为一个成功的商街。”潘石屹十分自信地说。

看看建外SOHO近期的活动安排表，我们也许有理由期待半年后一条真正意义的商业街的崛起：

夏季狂欢节；6月19日“大地歌友会”；6月25日“品冠、张洪量演唱会”；先锋电影展播；老崔（崔建）小崔（崔永元）共话小人书；意大利生活节；丰田汽车大型展示；《新周刊》“知道分子大会”„„

【案例评析】

在遍地都是房地产公司时代。建外soho取得如此骄人的成绩与潘石屹对市场的把握程度是分不开的，商场如战场，做不做得到到知己知彼是非常重要的，了不了解市场，选择的营销渠道是否独特新颖，人们的认知度是否高等都是成败的关键因素。下面具体分析建外soho取得成功几点经验。

第一，市场细分。潘石屹夫妇对市场的把握很到位，他们对房地产市场做了认真的市场细分。率先提出了soho—small office home office的概念。SOHO是一种新经济、新概念，指自由、弹性而新型的生活和工作方式。代表前潮的生产力、活跃的新经济。SOHO专指能够按照自己的兴趣和爱好自由选择工作，不受时间和地点制约、不受发展空间限制的白领一族。而建外就是专门为这样群人设计的，为注重生活品味的人群提供了创新、高品质的居住、工作和消费的空间以及时尚的生活方式。在中国建筑时代的大环境下，SOHO中国精准地把握契机，坚持独特创新的建筑理念，建造具有中国当代风格的建筑，所开发项目均成为新北京城市建设中的里程碑建筑，并对中国的城市建设起到巨大的带动引领作用。

杰克·特劳特认为的焦点法则最具威力的营销就是在潜在顾客的脑海中占有一个自己独享的字眼，潘石屹把项目风格聚焦到了一个概念上，用深挖的方式将其无限放大。

第二，营销渠道的选择十分大胆而创新，在营销渠道的选择顺序上是网络、电视、广播、平面，最后才是活动，网络效率最高。，soho选择了电子商务的渠道与散销。SOHO中国董事局主席潘石屹透露，SOHO中国正在积极筹划房地产电子商务。“网络售房将成为SOHO中国一大新营销策略。”首推房子网络竞买活动，将房子放在网上，让网友们自己挑自己喜欢的，给出自己的价格，最后以出最高价获得房产。这种大胆的营销方式使业内大为震惊，而饱受争议。但十分受到网友们的好评。当soho在这方面取得成功时在，房地产商们火爆地引入电子商务售房模式。散销策略后面的原因。Soho认为整栋购买常带有一些额外的、公司不能允许的附加条件再说其他公司整栋销售过程中出现的各种腐败现象，所以最后的结果是我们的项目没有一座销售给机构。

同时，我们也看到，机构整栋购买的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户，从最早的投资几百万的客户，发展到现在有投资几千万的客户。这反映了中国市场发展和财富积累的阶段，还远没有发达国家那样财富集中，我们的市场定位不能超越中国财富积累的历史阶段。通俗地说，把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈几何数增长，能让更多人分享到我们的产品和资产的升值。

第三，SOHO中国拥有的独特的商业模式—开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。SOHO中国开发的物业集中在北京，客户大多在北方。北方人有购置物业的传统，在北京繁华地段拥有属于自己的物业是几代人的梦想。与江浙的客户相比，北方客户比较稳定，主要看中的是物业出租回报率和升值空间。在soho开发现代城时，有许多温州客户，一会儿全来了，一会又出手，全走了，很不稳定。

北京对北方的客户有吸引力，而上海对长江三角洲的客户更有吸引力。从我们的客户来看，相对别的开发商不是集中，而是更分散。在北方的许多省份都有soho的客户。

第四，宣传创新。很好地运用了市场营销上借势，造势的营销策略。首先，soho在广告花销是很少的。到效果却一点都不差。这soho的CEO潘石屹做的很有特点与个性。他没有没在广告上经费大额资金。

其二，石屹经常会深入各个城市进行演讲，而在有的城市不仅当地媒体蜂拥而至，甚至政府官员也会亲自接见。这对于没有任何政府背景的潘石屹，也许是一件很有趣的事件。经常的情况是，他每到一个城市演讲一次，便会带来来自该城市的几笔订单，所以潘石屹有时会带上他的销售，在演讲现场办公售房。索尼VAIO还请潘石屹为其笔记本做广告，《北京青年周刊》让他做形象广告代言！不花一分钱投放广告的开发商竟然成为一家主流媒体的形象广告代言。他成功的借助各地媒体与政府宣，索尼公司呢和《北京青年周刊》传了soho一把，此为借势。

其三，在2002年潘氏夫妇在威尼斯双年展获“建筑艺术推动大奖”时，潘石屹让他的手机连续工作了25个小时，向6000多人发送了这一信息。不仅向人们报喜，而且趁此机会宣传soho。此为造势。

总结：从soho成功的例子说来，不管是房地产行业，还是其他行业，要想取得成功，只有创新，创新，再创新。而创新的基础在于对社会，对市场的了解与细分，而这些基础知识无不源于对市场营销的学习。

第二篇：SOHO案例分析

SOHO中国案例分析

摘要： 现在SOHO模式最大的问题是不利于员工的发展，过往以销售为主，员工工作完一个项目或者离开，或者赶往下一个项目，很少能够在职业发展上得到提升。而持有型物业则可以扩大公司的规模，为员工职业能力的提升带来空间。

关键词：许洋，职业发展，SOHO中国

一、案例：

许洋真的肯离开吗？他仍然把自己的一些社交活动安排在北京朝外SOHO——SOHO中国总部所在地。关于周边环境及这条路径，他太熟悉了。

12月15日，SOHO中国有限公司宣布高级副总裁许洋离职，引起外界普遍猜测。“我会到中信出版社做一份杂志，内容和风格类似《SOHO小报》，但会有所变化。”12月23日，电话中说起自己去向，他似乎显得很轻松。而有熟悉SOHO中国的人士称，许的离开更多是一种无奈。SOHO中国神与英雄的时代已远去 自去年9月以来，前SOHO中国常务副总裁兼执行董事苏鑫、前执行董事兼财务总监王少剑、前高级副总裁许洋相继离职。正如该人士所称，他们只是与SOHO中国并轨后分轨，并无是非与对错。

SOHO中国高管的离散，某种程度上印证着一个神与英雄的时代渐行渐远，也在考问着有关企业目标与个人追求间的分野与统一。

1.1文商岔路

许洋要开始一段独立于SOHO中国的旅程。“我要做一本人文类的杂志，谈政治、谈生活、谈文化，阅读人群的定位是高端人士与商务人士。”许说，到中信出版社“近期就会去”。接近许的人士说，他会带来一本观点新颖的刊物，能够对思想有所启发。

“我们很遗憾地得知许洋因个人原因辞去高级副总裁职务。许洋正直、宽厚、诚恳、和逊的美德赢得了我们的尊重，他曾领导推广部等多个团队创下许多优秀的业绩。”SOHO中国在许洋递交辞职信之后发给全体员工的邮件中以这样的措辞表述。

人们很关心许的离职，对于自己的离开，许洋不肯向记者透露任何信息，只表示“我与老板共事12年，对他们充满感激和尊敬”。作为SOHO中国元老，在职期间，许负责公司的品牌推广、客户服务等工作，同时担任内刊《SOHO小报》的主编。《SOHO小报》正是以营销见长的潘石屹塑造SOHO中国品牌及提升产品价值的重要阵地。当然，潘石屹本人也是价值塑造者。

《SOHO小报》成为了许人文情结的载体，被定位为文化读本的《SOHO小报》，影响及传播力早已超越了企业内刊，扩大到了文化圈和知识界。许离开前，《SOHO小报》已停刊两月。种种信号预示着SOHO中国正面临着品牌推广策略的重要转向。

“我们刚把明年的推广预算给砍了，全力转向网络，再见纸媒！再见广告！”许离职消息公布的同一天，SOHO中国首席执行官张欣在微博上说。12月初，她对此还有更详细的说明：“取消活动，取消纸面媒体，取消文章书籍出版（只出画册），全面转入网络，微博是首选。”显然，这个决策与许本人的职业追求并不吻合。他曾经说过：“从网络得到的是知识的宽度，失去的是深度。”而他自己希望做的是一个有深度的阅读载体。不仅如此，SOHO中国在上市前，更多是做一些体现人文价值的东西，比如像《SOHO小报》和长城脚下的公社，都成为了这种理念的媒介。

“老潘当时说，销售额和土地储备、开工面积都不重要，重要的是这个企业的品牌和价值。但上市之后，公司开始看重业绩，经常拿ROE（净资产收益率）和NAV（净资产价值）来衡量业绩。”上述熟悉SOHO中国的人士称。“这种企业内在价值观的变化让许觉得这不再是他追求的理想了。”上述接近许洋的人士说，“许既有的舞台已失去，他选择到新的舞台去延续他的梦想。”许洋挥别SOHO中国，是两条原本并轨的轨道分了叉。

1.2深层追问

一年多来，SOHO中国多名高管先后离职。2009年9月，追随潘石屹多年的常务副总裁兼执行董事苏鑫辞职；今年5月，“空降兵”执行董事兼财务总监王少剑离职。王少剑后来加盟荣盛重工，作为执行董事兼首席财务官参与了该公司今年11月赴港上市的盛举。苏鑫离开后，自立门户成立高和投资，完成了3个商业地产项目的收购案。

与许洋不同，上述熟悉SOHO中国的人士称，王少剑离职是因为作为“空降兵”与公司的既有人事关系积淀和氛围不相适应。而苏鑫离职的原因之一，该人士称，是因为其“想做些自己的事。”离职前，苏主导了一起成功的收购案，7亿元收购的商业物业最终翻倍卖出。通过这件事情，苏意识到多年积累后，完全能够依靠自有人脉及资源搭建属于自己的平台。

还有重要的一个原因。两年来，SOHO中国的战略重心逐渐向上海转移，先后拿下了东海广场及临空15号地等4个项目及地块，但反观在北京的发展却步履维艰。一个例证是，SOHO中国在对北京CBD地块的争夺中，在土地出让首轮评标中垫底。

SOHO中国的战略重心转移，让这些寄望在北京打拼事业的公司高管失去了重心。

“SOHO部分高管离职还有另外一个共性原因。”上述熟悉SOHO中国的人士称，“SOHO中国属于轻资产公司，这种哑铃型公司注重拿地与销售两头，SOHO中国没有多少项目，且拿下新项目之后就整售或散售。”该人士称，这会让包括王少剑、苏鑫在内的诸多SOHO中国管理层认为没有太多用武之地，公司规模不大，该模式也不需要太多管理。当然，这些公司高管在多年职业生涯后对个人发展平台的渴求也是共性原因之一。但更深层次的原因在于，那种英雄情结和创业激情的旁落。

“草创阶段，SOHO中国只有很少的项目，老潘亲自上阵管这管那，公司中高层也是什么都干。”上述熟悉SOHO中国的人士称，“但早先的那种企业氛围一去不复返了，随着公司管理的健全和中国商业时代的愈发成熟，这些管理层多少有些落寞。”

据了解，这几年，潘石屹与张欣皈依巴哈伊教，巴哈伊教相信独一不灭的神，他是万物的创造者，宇宙中的一切存在皆为其所造。某种意义上，早期的房企创业阶层或多或少都有一种英雄情结，在各种挑战中迸发激情。但随着公司的成长及时代的变迁，创业的元老们的人本色彩逐渐褪去。“如同某西方媒体所写，苏联在伟大的列宁、斯大林之后，入主克里姆林宫的是一个‘穿灰色衣服的人’。”一位房企高管说。灰色衣服是普通职员的衣服，神与英雄的时代已经过去。

二、分析：

2010年最后一天，SOHO中国官方微博发出喜讯：“上海2010年商品房销售排行榜出炉，SOHO东海广场以38.16亿元的销售额获上海房地产项目总销售额排名和写字楼销售额排名双料冠军；而前一日晚间，SOHO中国刚刚宣布以11.55亿元收购位于北京中关村核心区的中冠大厦。

北京和上海的“双城记”似乎正在夯实脚步。然而，一派丰收景象之下，SOHO中国依旧难掩多名管理人员先后离职的尴尬；而人事变局的背后，SOHO中国的发展之虞突显。

2.1股权激励留人

2010年12月28日，SOHO中国发布公告，表示公司为鼓励和吸引人才，将以全体员工为对象实施股权激励计划，激励股份占公司总股本不到5%。公告显示，SOHO中国已发行股本为51.88亿股，本次激励股份预计为2.59亿股，实施时间为3年。同时，SOHO中国可不时酌情挑选任何雇员参与该计划，但是个人所获最高激励股权不超过2590万股。

在去年9月份，SOHO中国也曾经推出一份涉资近1000万港元的股权激励方案。其全资附属公司Charm Beat International Limited于9月14日在市场上收购公司221万股股份，总购买价为996.03万港元，作为设立雇员股权激励计划用途。

巧合的是，两次股权激励计划的发布，都值SOHO中国关键人事发生变动之际。

2009年9月，主管SOHO中国销售业务和人力资源的运营总裁(COO)兼执行董事苏鑫因个人创业需求离职。而2010年以来，SOHO中国的人事变动更加频繁。5月份，原执行董事兼财务总裁王少剑辞职，直到12月24日，SOHO中国才宣布任命财务总监唐正茂为执行董事和财务总裁。而后，原销售副总监张祖邦、原公司秘书魏伟峰也相继离开。最受业界关注的，莫过于年末SOHO中国副总裁许洋的离职。

SOHO中国并未公布管理人员离职的原因。许洋在微博上表示，自己“离开SOHO的想法很简单，就是退出地产江湖，安静地做点自己喜欢的事情”。而其与新浪连线的过程中则透露，将进军媒体产业。

员工的离职在近几个月的SOHO中国并非个别现象。SOHO中国董事长潘石屹(博客)在2010年11月22日给全体员工写的一封信中透露，SOHO中国在过去几个月间经历了十几年来最大的调整和改革，“这次调整中有一部分老同事离开了公司”。而上述几位管理人员的离开是否与此次调整有关，截至截稿时，SOHO中国仍然未作回复。

2.2发展模式饱受质疑

面对人员流失的敏感问题，潘石屹和张欣夫妇亦未透任何口风，同SOHO中国的官方微博一

样，其“宣传阵地”均是一派节日丰收气象。

2010年，住宅市场遭遇宏观调控重重打压，商业地产得以独善其身。SOHO中国在2010年9月份就已经提前完成180亿元的销售任务。直至2010年11月15日，SOHO中国在2010年的销售额达230亿元，较2009年全年合同销售金额的137亿元超出68%。而其京沪两地各占营业额50%的布局也正在逐步实现。从2009年8月至今，SOHO中国通过收购、竞拍等方式获得上海核心区4个项目，总投资额超过75亿元。在2010年12月29日，上海SOHO东海广场最高层，被来自安徽的商人以1.21亿元整体拍下后，该项目的销售率更是达到90%，接近100%的出租率，SOHO中国微博中称，这标志着公司在上海的首战告捷。

房子卖得好，潘石屹也底气十足地在其10月份写给公司销售人员的一封信中宣布，“粗略估计，在未来几年，SOHO中国可销售物业的金额达到500亿元人民币，按1%计算税后的佣金，在未来几年将有5亿元佣金发放给销售员。”潘石屹为员工画下的这张大饼，未能解除SOHO中国“独一无二”的商业模式一直存在的争议。

“在核心城市交通便利的繁华地段开发高端商业物业”、“同时保持手上有足够三年销售的项目”，一直是SOHO中国的标签动作。这意味着，SOHO中国需要时刻同“核心城市繁华地段土地不断减少”的现实抗衡，从而提防断顿之虞。

在2007年9月，SOHO中国收获北京三里屯项目之前，就曾经遭遇过三四年“吃了上顿没下顿”的“三无”状态—“无土地储备，无销售项目，无债务”。尽管当时潘石屹是用调侃的方式表达了此前的发展状态，此后也在不同场合一再强调SOHO中国并不是一家过分注重土地储备的公司。但发展的需要依旧让其对项目和土地充满饥渴。潘石屹甚至在自己的博客边栏上伸出橄榄枝：“欢迎有土地和项目信息的朋友与我们公司联系洽谈。”

根据SOHO中国的年报等公开资料，SOHO中国近3年项目储备的步伐加快。2007年10月上市之后至今，SOHO中国先后在北京增加了光华路SOHO、SOHO北京公馆、朝阳门SOHO、中关村SOHO、天安门南（前门）项目、望京B29地块、SOHO嘉盛中心以及中关村中冠大厦等8个项目；以及在上海的SOHO东海广场、外滩204地块、卢湾区43号街坊和虹桥临空15号地块等4个项目。2009年的年报显示，公司为发展已经准备了销售额逾400亿元的可售物业，可满足公司未来三年的销售增长。值得注意的是，上述12个项目中，仅有望京B29地块和虹桥临空15号地块两个项目，为SOHO中国在公开招拍挂市场上斩获所得，其余的项目全部通过收购方式。

这暴露出SOHO模式在土地上的另一个尴尬：其所盯准的北京和上海的核心地块，是各兵家必争之地，激烈竞争下的高昂地价，让SOHO中国几次铩羽而归。华远地产总裁任志强(博客)在回应潘石屹对其参与大望京1号地“花钱买丢人”的调侃时更是称，“小潘已怕得连参与都不敢了，地块拍卖招拍挂已让小潘失去了参与的信心与勇气。”此外，SOHO中国醉心的“散售模式”也一度遭遇业主的信任危机和业内的质疑。2007年至今年初，SOHO尚都和朝外SOHO数百名业主因投资商铺被套牢，而发起了“维权行动”。

2.3加大持有物业比例

SOHO中国显然已经意识到单一散售模式的问题，开始逐步增加项目的持有。2009年9月，SOHO中国前门项目收购事宜尘埃落定后，潘石屹就表示这个5万多平方米独一无二的项目，会自己持有。此后又透露，亦会自持光华路SOHO2和朝阳门SOHO三期（即银河SOHO）的商业资产。而上海的项目中，今年10月14日SOHO中国收购上海卢湾区43号街坊项目48.48%的股权后，举行电话会议时，潘石屹也特别强调，该项目规划中的商场，SOHO中国会自持经营。

“持有商场自己经营是SOHO中国调整经营战略的一部分，SOHO中国要不断加大持有物业的比例。”潘石屹在2010年11月再次强调了公司未来增加持有项目的战略走向。

SOHO中国的内部管理结构亦在不断调整中。在上述那封致员工的信中，潘石屹表示，最近几个月的这场大调整和改革现在已告一段落，新的组织框架已经形成。但对于具体的框架设计，潘石屹并未透露，只称合并部门旨在加强各部门之间的联系，改变旧体制中“严格分工，部门各自为政，横向协作很少，造成了许多浪费”的局面。

三、问题：

3.1 为什么要职业发展管理？

工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训，而培训费用往往由企业承担。但是，为了获得这些人力资本的汇报，企业必须能够将这些经过培训的员工保留一段时间。职业阶梯以及职业发展管理，就是保持劳动力稳定的机制。

人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾不一致，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理师必要的。

现在职业开发提升到企业战略高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发雇员的职业潜能，有助于太高组织总体的成功。

3.2.职业生涯管理意义何在？

（1）有助于提高个人人力资本的投资收益

（2）有助于降低改变职业通道的成本

（3）有助于组织的发展

四、文献

百度文库：

潘石屹带队伍：SOHO中国试图爬出公司管理泥沼：

百度百科：http://baike.baidu.com/view/1609588.htm?fromId=1827832

第三篇：市场营销案例分析

市场营销案例分析

雅芳中国

• 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有

直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。

雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。

案例背景

案例中雅芳所面临的状况。1998年4月 在中国全面禁止传销的情况下，雅芳不得不寻找新的销售渠道，即 建立专卖店，在雅芳成功的成为直销试点后，店铺的经营模式与直销之间的渠道冲突也成为雅芳待解决的难题。1.目标差异性

实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。

也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……

当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。

2.领域冲突

渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对

这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。

尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。领域范围的重新“改写”是此次经销商“逼宫”事件重要根源之一，经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员领域的重新界定、从而实现对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。

3.多渠道冲突

目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。

自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说：她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。

然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。

另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证！

由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序

渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重

雅芳直销，路在何方？

敢问路在何方？雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。

鉴于目前的渠道冲突现状，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜、专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。

问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是因为，一是渠道冲突的目标差异与领域冲突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直销员与加盟经销商两者的利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那么雅芳是否将不具有直销企业的竞争优势，而沦落为一个与传统批零店铺经营无异的企业呢？最后，引入网上直销是不可逆挡的态势，那么，网上直销会对其它的渠道形成怎么样的冲击呢？况且，随着技术的不断创新，相信更多的渠道形式也是涌现出来为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不同的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不能对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。大考验。

总结

其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。

在经历了转型中渠道冲突的阵痛之后，雅芳也许才能真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理手段，进而打造出一个健康的雅芳直销帝国。

关于雅芳的优势和劣势及解决方案

• 劣势；

• 仓库分散和信息不畅通，库存多，周转不畅，成本高

• 重点规划是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理

• 信息系统不够完善，供应链环节协调不到位，效率低下，客服满意度下降 解决方案。

• 建立完善的电子商务平台，建立重要的区域物流服务中心，且服务中心功

能完善，辐射的范围大

• 完善物流信息系统，使信息更流通，能及时响应市场需求变化

• 加强供应链上各环节的合作，加强与第三方物流公司合作，开展多渠道的销售模式。

雅芳的SWOT分析

优势

行业地位--处于世界领先地位。

品牌上风---有很好的着名度和美誉度

质量的保证---全球雅芳在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的研发机构。销售网络---超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员。

历史悠久，品牌深远，进进中国较早--有较多的忠诚客户产品更新快，有季价产品和主打品牌---满足不同客户的需求

劣势

低档产品对高档形象的影响！

店主满足程度的下降--不能及时解决题目，产品的破损以及窜货题目！

如何解决---减少内部劣势，回避外部威胁

规范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟体系．（２）加强协调与服务的能力．（３）总部为其提供既是市场消息，进行广告宣传，促进销售．

2：严厉打击窜货题目－－－

（１）建立巡访制度和严格的奖罚制度－－各加盟店之间可相互监视．（２）签订不窜货协议．（３）加强销售通路的治理－－＜a＞积极主动，加强监控：区域销售与价格的变化，及时检查是否窜货题目． ＜b＞畅通讯息沟通渠道：掌控窜货市场．＜c＞出了题目严厉处理．＜d＞在数目上控制促销品．＜e＞包装上的识别． 3：树立优化意识---从产品质量和服务层次上战胜对手！

09营销一班 60号

邹颖

第四篇：市场营销案例分析（定稿）

组织市场的相关内容

组织市场是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。简言之，组织市场是以某种正规组织为购买者所构成的市场，与消费者市场相对应。

一、组织市场包括：

生产者市场、中间商市场、非盈利组织市场和政府市场。

（一）、生产者市场是指购买产品或服务用于制造其他产品或服务，然后销售或租赁给他人以获取利润的单位和个人。而组成生产者市场的主要产业有工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行业、金融业、保险业和服务业等。

（二）、中间商市场也称为转卖者市场，指购买产品用于转售或租赁以获取利润的单位和个人，包括批发商和零售商。

（三）、非盈利组织市场是指为了维持正常运作和履行职能而购买产品和服务的各类非盈利组织所构成的市场。而非盈利组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织，我国通常把非盈利组织称为“机关团体、事业单位”。

（四）、政府市场是指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府和下属各部门。各国政府通过税收、财政预算掌握了相当部分的国名收入，形成了潜力极大的政府采购市场，也成为非盈利组织市场的主要组成部分。

二、组织市场的特点：（1）、购买者比较少。组织市场营销人员比消费品营销人员接触的顾客要少得多。

（2）、购买数量大。组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时可能一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时有一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。

（3）、供需双方关系密切。组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。

（4）、购买者的地理位置相对集中。组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。

（5）、派生需求，也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的变化而变化。因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。

（6）、需求弹性小。组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是在需求链条上距离消费者越远的产品，其价格的波动越大，需求弹性越小。

（7）、需求波动大。组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这一现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可以生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，无需增加原材料购买量；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费用，原材料购买也会大幅度增加。组织市场需求的这种波动使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。

（8）、专业人员采购。组织市场的采购人员都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚的了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。（9）、影响购买的人较多。与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人较多，大多数企业有专门的采购组织，重要的采购决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。

（10）、销售访问多。由于需求方参与够买过程的人较多，供应者也较多，因而竞争激烈，所以需要更多的销售访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年以上。

（11）、直接采购。组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，特别是价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。（12）、互惠购买。组织市场的购买者往往是“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。（13）、租赁。组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。

对于生产者市场而言，其中生产者购买行为的主要类型包括三个方面：

（1）、直接重购。指生产者用户的采购部门按照过去的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。这也是最简单的购买类型。（2）、修正重购。指生产者用户改变原先所购买产品的规格、价格或其他交易条件后再行购买。这种决策过程较为复杂，买卖双方都有较多的人参与。

（3）、新购。指生产者用户初次购买某种产品或服务。新购产品大多是不长购买的项目，如大型生产设备、建造新的厂房或办公大楼等，采购者要在一系列的问题上做出决策，而购买的成本和风险越大，购买决策的参与者就越多，需要收集的信息就越多，购买过程就越复杂。这也是最复杂的购买类型。

生产者通过一次性购买而获得某项目所需要全部产品的采购方法称为系统购买、供应商所采用的与系统购买相应的销售方法称为系统销售。系统销售有多种不同的形式：一是供应商销售一组连续产品，二是系统承包，即一个单独的供应商给购买者提供维护、修理、操作所需的全部物料。

购买类型不同，购买决策的参与者也不同。生产者的采购决策组织称为采购中心，指围绕同一目标而直接或间接参与采购决策并共同承担决策风险的所有个人和群体。又分为发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者。

影响生产者购买决策的基础性因素是经济因素，即商品的质量、价格和服务。影响生产者用户购买决策的主要因素可分为4大类：（1）、环境因素。指生产者无法控制的宏观环境因素，包括国家的经济前景、市场需求水平、技术发展、竞争态势和政治法律状况等。（2）、组织因素。指生产者用户自身的经营战略、组织和制度等因素，包括经营目标和战略、政策、程序、组织结构、制度等。

（3）、人际因素。指生产者内部参与购买过程的各种角色（使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者）的职务、地位、态度、利益和相互关系对购买行为的影响。

（4）、个人因素。指生产在用户内部参与购买过程的有关人员的年龄、教育、个性、偏好、风险意识等因素对购买行为的影响，与影响消费者购买行为的个人因素相似。

生产者采购的基本原则是用相对较低的成本获得最高的利益（经济、技术、服务和社会效益等），生产者有三种交易导向：购买导向、采购导向和供应管理导向。

对于中间商市场而言，其购买类型有：新产品采购、最佳供应商选择、改善交易条件的采购和直接重购。

第五篇：市场营销案例分析

市场营销·案例分析

题目：

10万元费用，怎样在3个月内打开H省市场

余杰是H省的第三任业务代表。公司说，如果余杰把H省市场做起来，就任命他为该省的办事处主任。他的前两任各坚持了3个月，还没熬到主任的位置就下了课。

公司的产品是大众化的系列休闲食品（膨化、饼干、糖果类），定位稍偏向城市市场，较富裕的农村地区也能消费。目前产品价格在市场上处于中等水平，价差空间也属于行业平均水平，有部分产品系列价差稍高。27岁的余杰在公司市场部已经呆了两年，对于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多万，做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理；另外，H省靠近沿海地区，居民消费观念超前，舍得花钱；再就是该省电视媒体比较发达，居民容易受媒体宣传影响，如果投入得当，应该会产生立竿见影的销售。当然不利的因素也有：首先就是管理环境复杂，搞不好会被罚得一穷二白；其次是经销商实力不大，没有能够覆盖全省的大经销商。

余杰明白，公司的支持就是10万元，公司的忍耐就是3个月。他决定集中优势兵力，在局部市场首先有所突破，让公司看到希望，再追加投入，向全省推开。

首先进入余杰眼中的有四个城市：

A市：H省的省会，下辖5县1市，人口500多万，是全省经济最发达的地区，终端比较发达，同类产品在该城市都取得了很好的销量。当然竞争也是最残酷的，该市能够收到的电视台很多，户外和流动宣传载体也很多，各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受，最要命的是其他本地和外埠的4个品牌已经在此打得不可开交。

B市：与A市有2小时的公路里程，距离省会最近，消费习惯基本和省会一样，但是人均收入相对A市要低，人口也明显少于A市。市区主要由几个大型企业的生活区组成，城市管理较严。市区大型超市也有一定数量，主要有2个同类品牌占据主导地位，市区终端基本从省会进货，下面两个县城的终端则从B市区的一些大超市拿货。当地电视台的广告发布价格略低于A市，市区各企业也有自己的电视台，都有一定的收视率。

C市：与A市处于同一条铁路线上，交通便利，经济比较发达，是H省第二大市，人口远多于B市。该市城区中等规模，市容不是很好，县城较多，城区的经销商和省会的经销商关系密切，基本能够覆盖下面的县城和富裕的乡镇，且城区内的大型超市不多，都是本地人开的。终端内同类品牌有8个，没有哪个品牌有明显销售优势。

D市：距A市有超过6个小时的公路里程，与A、C在地图上呈三角关系，市区很小，下辖6个县，其中一个县是国家级的药材批发市场所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省处于中上水平。市区超市不发达，各县城终端进货渠道多样。终端内同类品牌有9个，但单一终端品种最多只有4个，各品种在各终端的销售量也不完全相同。当地自己的电视也有一定的收视率。

余杰计划首先在3个月内打开一个市场，然后再向其他市场扩展，最后实现全省开花。他也知道，一招不慎，就可能会满盘皆输，前两任在公司办理交接的场面仿佛还历历在目。他该如何从中做出选择，又如何来开发这些新市场呢？或者，还有更全面的考虑吗？

某学生分析：

该公司的产品是大众化的休闲食品，客户群体应该是有一定经济实力且喜欢食用休闲食品的人，大多为中年以下的人群，因此定位是需要一定人口数量的城市和富裕农村；要想在三个月内用十万块钱打开整个H省的市场有困难，因为省内重要城市间市场差异较大、环境复杂，且资金、时间有限，要想最终打开该省市场，可以以一个适宜的市作为开拓者，并留下向全省铺开的余地。因此，需要先选定一个较为适宜的市场作为突破口。

H省中重要的市有四个，以现有的资源分析是否适宜进入该市场。

A市是省会，因此各种经济资源相对为最雄厚，但成本也是最高的。一是各种宣传载体的费用不是一般企业能够承受的，当然以现有的条件几乎无法做广告宣传，而没有宣传要打开市场是需要十分长的时间的、也是比较困难（成本较高）；二是同类产品已经有四个品牌，且竞争激烈，如果进入势必成本巨大（难以在短期内打开市场），对于相对弱势品牌（本品牌）来说不适宜现在进入，但却是适宜最终开发的市场。

B市的资源也比较丰富，但相对于余杰的情况来讲，最大的问题是，当地的同类产品已经有两个主导品牌，就算余杰有再多一点资金和时间，都不适宜在自己的品牌产品（在全国）还处于不够强势的情况下进入一个同类产品有主导品牌的市场，更何况资金、时间极其有限，在这个市场中，成本是极其巨大的、风险也是极其大的。

C市的好处在于与省会联系密切（无论在交通上、经销商网络上）；且经济发达、经销商网络覆盖较全、终端内各类品牌均没有销售优势。相对于余杰现有的条件，应该说既比较容易进入和打开这一市场，对于后期辐射其他重要城市也是十分有利的，可以考虑以其为出发点和根据地来打开整个H省市场。

D市最大的机遇是终端内同类品牌的单一终端品种只有四个，且各品种在各个终端的销量也不完全相同，也就是说在各个终端内都没有主导的品种（即该市没有该类产品的主导品牌），对于余来说是非常大的机遇，可以在各个终端都施展开手脚且成本相对较小；另外，当地电视有一定收视率，渠道多样，对于打开市场有利，人均收入处于中上水平，人口较多，因此就当前余的情况，本市是可以进入的；关于后期辐射市场，D最大的优势是与A和C在地理上呈三角关系，也就是说可以同时辐射A、C，或后期先进入C再来辐射A，等等。

综合上述分析，要想在三个月内用三万元打开一个市场进而辐射周围并最终打开整个H省，我认为需要以下几个步骤：

首先应该选定D市作为突破口，进入这个市场，因为本地没有休闲食品的主导品牌，竞争成本相对较低，市场剩余空间较大，余杰的机会就比较大；利用当地具有一定收视率的电视来让消费者熟知；调查、分析各个休闲食品品牌在各个终端的市场占有情况，根据终端市场需求和适当的自身差异化有选择地进入不同的终端，并利用当地多样的供货渠道进入终端，保证在三个月内要迅速在不同的终端里树立起自己的特色和份额；

三个月后，主要分析当地休闲食品未出现主导品牌的原因，并以此尽力成为D市在休闲食品领域的主导品牌，占有这一市场；

占有这一市场后，利用当地作为国家级药材批发市场所在地的物流运送能力及配套设施等将市场瞄准C市，尽力去开拓C市市场；正如我上面所述的，C市经济发达、经销商网络覆盖较全、终端内各类品牌均没有销售优势，因此，竞争成本不会很高且商业运作资源（经济发达、经销网络等）丰富，只要找准需求，C市场还是比较好开发的，关键是分析明确为什么当地的同类品牌都没有销售优势，找出原因、制定策略后尽快占领该市场；

接下来，利用与A市（省会）的交通、经销网的便利，进入省会市场，省会市场的经济资源是最丰富的，如果能进入并有一定的市场份额，收益应该不会少，但进入该市场的成本和难度都较大，一是宣传成本高，二是竞争激烈，可以在销售上或产品上走一条不同于其他同类品牌的路，比如开发A市/省网络销售平台，即做B2C，或者分析市场需求、寻找细分市场、开发潜在市场等，做与其他品牌不一样的东西，也就是差异化；

当在省会市场有一定份额的时候，就可以考虑向其他有潜力的小市场进军，而此时的难度就相对不那么大了。

我不推荐进入B市场，因为B市的人口不怎么多，且宣传成本高，最要命的是当地有占据主导地位的同类品牌，要想从中获得份额相当困难。