内部控制制度的完善

第一篇：内部控制制度的完善

信息时代中小企业内部控制制度的完善

摘要：随着科学技术的飞速发展，信息化渗透到社会生活的各个方面，企业内部信息化管理也在不断的发展创新，企业财务信息化管理是一把双刃剑，在给企业带来高效益管理的同时，也会给企业内部控制管理带来风险，现今中小企业是推进市场经济发展的重要参与者，内部控制制度是企业存在是否合理的重要发展因素，如何确保企业财务管理内部控制的有效性,提升内部控制制度的规范性，具有非常重要的意义。本文就在信息时代企业内部控制制度的完善进行探讨，文中首先对信息化、内部控制、信息化下企业内部控制制度的概念进行论述，其次，提出了中小企业信息化下内部控制的现状问题，然后分析了信息化下中小企业内部控制要素，其次根据信息化下内部控制的具体案例分析，最后，得出内部控制制度完善措施。

关键词：信息时代 内部控制 内部控制制度 完善措施 信息化管理

引言：随着当今科学技术的飞速发展，网络信息技术也得到了普遍的运用，在全球进入信息化的过程中，信息时代下的中小企业的内部控制还存在很多问题，亟待完善。企业会计内部控制是企业内部控制的核心，是现代企业管理的重点。在新形势下中小企业要想实现自身的长远发展就必须要高度重视会计内部控制制度的完善。

一．企业内部控制及内部控制制度的概念

企业的内部控制制度是指经济单位和经济组织在生产经营过程中形成的一种相互牵制、相互约束的内部组织形式和权责分配制度。企业会计内部控制主要指的是企业为了保护资产，保证会计资料的真实性和完整性，提升企业竞争力而采取的组织计划以及各种措施和方法。企业会计内部控制是企业内部控制的一种，起初人们并没有重视会计内部控制，随着经济社会的发展，人们的管理理念发生了重要变化。人们对企业会计的作用重视程度越来越高。企业的内部控制制度是加强企业进行科学管理的基本手段和重要方式,是使企业能够实现最大利益的核心。要将整个企业的资源进行优化配置,进而提高企业资源的使用效率,使管理者能够及时的发现企业生产经营活动中的风险,就必须设计一套有效可行的内部控制制度,并且能够进行实施。中小企业会计内部控制就是微观经济单位在科学原则的指导下运用各种手段和措施来加强财务管理，成本控制，有助于提升企业经济效益。二．中小企业内部控制制度的现状

随着信息技术的飞速发展，不仅仅让中小企业财务管理内部控制更加方便快捷，与此同时，也给企业的财务管理内部控制制度的发展提供了环境。由于信息化技术的应用规模不断扩大,企业内部控制制度所涉及到的范围也不断扩大,所以要进行防范的风险也随之增大。换言之，在信息时代，企业面临着技术与制度创新的重大改革，在企业财务管理方面，需要进行及时有效的内控制度转变以适应市场经济的需求。在信息技术为企业提供管理高效率的管理工具的同时，也对企业管理制度提出更高的要求。信息时代，企业管理内部控制风险与机遇并存，要正确处理好机遇与风险的关系，积极地运用有利的一面，改善不利的一面，以更大的促进企业经济效益的最大化。

三.我国中小企业信息时代下内部控制制度存在的缺陷

在信息化时代的大背景下，我国企业办公信息化的起步较晚，在最近几年虽然有所发展改进，但企业内部财务控制管理仍存在缺陷。

首先，中小企业自身会计内部控制制度不健全，监督还不到位。对外而言，依我国企业当前的发展现状，社会人群对企业的监督与约束作用很小，企业财务会计信息失真的现象时有发生，我国会计从业人员的职业道德以及法制观念比较淡薄，要在全社会范围内形成针对企业财务会计信息的强有力的监督约束机制很有挑战，难以产生一个促使企业进行高效自我约束的局面。对企业本身来说，企业对内部控制的理解有偏差，认为内部控制会对企业运作产生不好的影响。导致内部控制制度在企业构建不健全，没有充分发挥其内部控制的有效作用，企业信息化要求企业内部需要建立对应的内部控制制度，伴随着信息技术的广泛应用，企业财务管理过程中还存在贪污、作弊现象，手段也越来越高明，更甚篡改贮存的相关信息，因此，在企业内形成强有力的企业财务监督管理机制十分必要。其中，内部牵制制度、定额管理制度、集合制度、财务清查制度、财务收支制度、计量验收制度、成本核算制度的缺失或不健全，会导致企业内部管理混乱，企业真实成本得不到有效反应，资源浪费现象严重。这是需要我们注意和改进的地方。

其次，从业人员的职业道德素养和技术水平不强，有待提高；相关专业人员的专业水平参差不齐，良莠不一。随着我国经济与信息市场的不断发展，中小企业数量急速增多，会计从业人员的需求数量急剧上升，导致了企业在人力资源的建设过程中很大程度上重量而不重质，加上与急速增加的从业人员的职业培训以及其他配套服务却无法在短时间内满足需求，这就使得我国企业财务会计方面的相关从业人员的水平参差不齐。再加上我国企业本身的财务管理制度存在一定的缺陷，财务管理的从业人员自身职业素养薄弱，专业素质达不到管理要求，就导致了我国中小企业会计管理水平低下。财务管理会计内部控制达不到预期的效果。中小企业会计管理涉及到成本核算，技术项目的预决算，人力资源运用等方面。在会计管理过程中，成本、人员的限制使企业管理不规范。中小企业要全方位地管理，要求财会人员具有专业的财会技能，还要具备信息技术和计算机技术等的综合能力。与此同时，会计从业人员虚报假报，会计信息失真。主要是因为从业人员的职业素养不高企业监督不到位或内部控制制度的不健全。会计信息失真严重影响了企业的经营和发展。

在次，信息时代下，企业信息化下的内部控制制度既是机遇，也面临着挑战，并且相关制度的适应能力弱。我国许多企业在内部控制制度的规划设计相比国外起步较晚，而且制度的适应能力也相对不高，由于我国企业面临的外部环境和经济业务较为复杂，但是企业内控制制度却不能跟上步伐，相应的改变。也就是说我国企业的内控制度适应能力较弱，不能形成整体的系统，甚至有些制度得制定不合时宜，问题较多。企业内部控制是一个动态过程，不是静止不动的，企业应当根据企业本身情况、管理特点以及外部环境来设计企业的内部控制制度，并将其储于实践中，在实践中找出问题，不断完善。.与此同时,信息技术的大范围内的使用，储存在计算机磁性媒介上的相关信息很容易被篡改或者删除，利用信息技术进行贪污、舞弊、诈骗等犯罪活动增加，因此，我国企业面临十分严峻的信息化挑战。

四：信息时代下，我国中小企业内部控制制度的完善措施。在飞速发展的信息技术时代，企业内部控制制度还存在许多的问题，为促进我国企业经济的发展，完善企业的内部控制制度是亟待解决的问题。

第一，建立有效的信息化监督管理机制，加强风险管理，信息时代，需要建立信息化的财务决策和资金运作，在网络化、虚拟化明显的经济活动过程中，必须要加强企业财务管理监督机制的网络化和信息化，及时的进行监控和预测，对潜在的各种风险进行有效预测和防范。同时，要做好中小企业内部监督机制，必须对企业内部审计施以恰当的监督，进而充分发挥企业内部审计作用，确保内部控制制度得到执行并取得良好效果。企业中最主要的监督方式就是内部审计，所以切实提高企业对内部审计的认识，实现内部审计由事后监督职能向事前、事中监督职能的转变，使其监督具有日常性与全过程控制性，并将监督、评价结果及时反馈，协助企业进行内部控制制度的制定，加强考核、监督、制约机制，这样才能真正发挥企业内部审计的作用，以保证内部控制制度的有效实施在加强内部审计制度时，可以从几方面入手：增加内部审计的投入；扩大内审范围，加大内审工作宣传。

第二，提高相关从业专业人员职业道德素养和技能技术。中小企业要完善内部控制制度，除了建立健全内部监督机制外，从业人员专业技能及职业素养的提高也很重要，因为企业的一系列内控措施最终是靠企业员工履行，从业人员履行的好坏直接关系到企业内部控制制度能否正常运行。所以，提高企业从业人员的职业素养及职业技能势在必行。

首先，企业应建立员工培训机制，加强员工职业技能，培养高素质员工。其次，引进高素质管理人才，改进员工的管理控制方法。制定企业的管理制度、各项工作计划，业务与业绩的考评标准等，借此改善企业现有陈旧的经营管理观念、风格。培养企业内部员工良好的道德品质和政策水平。最后，注重公司文化普及，让员工认同公司文化。将公司文化与企业内部控制制度很好的结合在一起。

第三，

第二篇：内部控制制度问题与完善

摘要：文中借鉴COSO报告提出的内部控制整体框架的有关理论，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五部分内容对我国内部控制的现状进行分析，并在此基础上提出完善企业内部控制环境，建立良好的控制活动，进行全面的风险评估，强化风险意识，加强企业的内部监控，特别是企业的财务监控，建立良好的信息与沟通系统的建议来完善企业的内部控制制度。

关键词:控制环境;风险评估;控制活动;信息与沟通;监控

一、我国企业内部控制制度存在的问题

1.控制环境薄弱

(1)大多数管理者对内部控制不够重视，无法以身作则带头严格遵守内部控制制度，逾越控制、滥用职权等现象严重；对职工培训只重形式不重实质，企业文化建设薄弱；管理者自身素质还无法满足现代化企业管理的需要，经营管理水平还有待提高。

(2)没有设立以董事会为主体的内部控制机制，没有真正建立起现代企业法人治理结构，或是虽设立了董事会但董事会没有全面行使其应有的职权，履行其应有职责，无法真正起到约束经营者日常行为、保护股东和其他利益团体利益的作用。

(3)企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求，存在组织与组织之间各自为政、互相推诿、人浮于事等现象，企业内部权责分派体系不清晰，贯彻执行不到位。

2.风险评估不足、意识薄弱

随着我国加入WTO，企业将会面对更大的环境变化和生存风险，企业所面临的风险主要是市场风险、信贷风险、营运风险、法律风险、管制风险、声誉风险、技术风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组等风险。在诸多风险中，大多数企业最主要的风险是营运风险。但不管是什么风险，企业都应该建立可以辨认、分析和管理风险的机制，并确认高风险领域，以加强管理，但我国企业缺乏的就是这种机制，往往出现盲目扩张的现象。

3.缺乏适当的控制活动

我国目前许多企业缺乏适当的控制活动，造成了大量的造假行为，致使会计信息严重失真，从而破坏了社会经济秩序的正常运转。例如在银广夏事件中，我们发现银广夏控制环境失败，企业的管理高层任意行事，缺乏适当的控制活动，致使银广夏的造假行为长期得以隐匿。如果在银广夏内部中存在实质的适当的控制活动，那么持续6年之久，如此骇人听闻的造假行为将不可能会发生。

4.信息沟通不畅，职责不清，责任不明

在我国企业中存在这样的现象：企业的信息不论从纵向还是横向沟通都十分不畅，许多有关企业的信息被管理当局控制，而企业的员工对此一无所知。还有企业内部各个部门各自为政，部门与部门之间的信息沟通缺失，员工对企业信息了解微乎其微，往往局限于自身所处的部门。一个良好的信息与沟通系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务和应该承担的责任，以及自己在企业中所扮演的角色，而目前我国许多企业的员工对此并不是十分清楚，甚至就像个机器人，一切以企业管理当局要求为准，管理当局要求做什么就做什么，不问其行为是否合理合法。

5.内部监督缺乏

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况，内部控制就必须被监督，且单位负责人必须带头执行。目前，我国有些企业虽然有内部控制，但只是形式、花架子，没有人认真地去考核检查执行的效果。

二、完善内部控制制度的对策

1.完善企业内部控制环境

(1)加强董事会在内部控制体系中的核心作用。我国企业的董事会在内部控制体系中严重缺位，这对改善内控环境是极为不利的。要改善此种状况，首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系过程中的核心作用；其次是实行独立董事制度，通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人员形成一定的监督制约力，最大限度地维护所有股东的权益；再次是明确董事会内部分工，设立专门委员会，从而加强内部管理控制。(2)重视伦理道德规范建设，建立良好的企业文化氛围。企业内部控制应当建立在共同的伦理道德规范的基础上，形成真正意义上的团队精神。只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才更有实效。更何况，在新经济下，伦理道德具有极高的价值。企业内部控制的逻辑起点应当是“修己安人”，“修己”就是自我管理，而自我管理是未来企业内部控制的总纲。

企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境。

(3)健全企业人力资源管理制度。一是建立起有利于录用和培养符合内部控制制度的德才兼备的、有利于人才脱颖而出的人才管理机制；二是制定恰当的员工工作标准和道德标准，作为考核员工的依据；三是建立富有良好激励机制的职务晋升和工资晋级制度，防止以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己行为的发生；四是对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度，并在各项规章制度实行过程中，对于偏离既定政策和程序的情况，要建立补救措施，发现问题，有及时行动进行纠正的机制。

(4)充分体现以人为本的思想，促进经理人市场的培育和发展。企业内部控制要强调以人为本的思想，强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔膜，这才更有利于企业形成强有力的群体，调动每一个人的积极性。而且，从西方经济的发展历程来看，离不开一个完善成熟的经理人市场。经理层是内部控制制度的执行者与执行情况的反馈者，他们对内部控制制度作用的发挥是不言而喻的。同时，还应注意协调激励与监督机制，保持经理层的稳定性与公司政策的稳定性，保证内部控制制度的顺利实施。

2.建立良好的控制活动

控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各方面。严谨的内部控制，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，并且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制要有机结合，内部控制才能发挥良好的效率。因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。企业一般根据其经济活动关键绩效领域确定其关键控制活动，包括对人的素质、任职资格以及业绩考核的控制；企业运营的控制，包括计划决策管理、销售收款、采购付款、财产物资管理、质量管理、融资投资管理、资金管理控制等，以及对内部信息系统的构建、内部监督机构运作等方面的控制。

3.进行全面的风险评估，强化风险意识

面临企业内外环境的日益复杂化，以及企业间竞争的日益激烈，企业风险不断地提高。因此，企业要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对企业面临的经营风险和财务风险进行全面防范和控制，防患于未然。首先应根据企业经营战略目标建立一系列风险评估的指标体系，及时识别存在的财务风险；其次，利用各种风险分析技术，找出降低风险和转嫁

风险的方法；最后，对已确认为高风险的区域进行经常性监控，及时发现已存在的或潜在的风险。总之，企业风险管理应以预防为主，并始终贯穿渗透于企业控制的全过程。

4.加强企业的内部监控

要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。一是加强对企业法人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作非为；二是加强对企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊；三是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员以权谋私或串通作案，从而建立健全企业内部控制监督机制；四是建立和完善内部审计监督体系，并由专门机构或者指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查。同时，为确保内部审计监督作用的发挥，促进内部控制的严格执行，必须加强对内部审计机构和人员的管理，提高审计人员的素质，并赋予他们一定的独立权限，以确保审计的独立性、客观性；五是定期对内部控制的实施情况进行检查与考核，并建立行之有效的奖惩制度。

5.建立良好的信息与沟通系统

为了加强信息的流动与沟通，企业应设立一个良好的信息与沟通系统。而一个良好的信息与沟通系统要求能够对信息及时予以识别、获取和加工，并采用便于有关组织及其员工在履行其职责时使用这些信息的形式，在企业内部进行纵向和横向的有效传递。要让每位员工清楚地知道控制制度的有关方面，自己承担的职责及扮演的角色，与他人工作的关系，哪些行为被接受，哪些不被接受以及他人沟通的方式和渠道等。一个良好的信息与沟通系统可以使企业及时掌握企业营运的状况和组织中发生的问题，及时调整经营策略、方针、政策，防范和纠正出现的错误或不当，促使各项内部控制措施的有效实施，有利于企业的经营与发展。在内部控制过程中应从以下三个方面加强信息与沟通：第一，内部控制制度设计应内容明确、表述清晰、便于理解；第二，企业组织结构的设计不仅要便于由上而下的沟通，还要保证信息由下而上的反馈；第三，加强对员工的培训和教育，由“要我控制”变成“我要控制”，使内部控制制度从一种约束变为员工的内在需求。

参考文献：

[1]刘明辉 张宜霞:2001:《企业内部控制探讨》，《中国注册会计师》第7期.[2]卢春泉 秦荣生:2004：《审计学》，中国人民大学出版社，第136—147页.

第三篇：关于完善事业单位内部控制制度的思考

关于完善事业单位内部控制制度的思考

办公室 邹 靓

当前，随着我国经济体制不断完善，财政管理体制改革也不断深入。行政事业单位是履行政府公共服务的主要载体，承载着利用财政资金为经济建设和人民生活提供社会服务的职能。而预算管理作为行政事业单位财务工作当中的重要组成部分，是决定其发挥职能的基础因素。因此，建立规范的行政事业单位预算管理内部控制体系，完善预算的编制、分析执行、绩效评价，不仅可以提升行政事业单位的综合财务管理水平，对保障机关事业单位资金安全、合理配置和效益提升也有着非常重要的意义。

一、2021预算执行及2022预算编制情况

（一）行政事业单位预算

行政事业单位预算是指在上一预算编制、预算执行、绩效考核等一系列工作的基础上，根据财政有关预算管理政策规定，结合本单位未来一定时期履行职能需要，对下一进行财务管理活动的综合财政计划。预算是行政事业单位各部门实施全年财政计划的开始，是各部门正常运行的核心和关键环节。

（二）2021年项目预算执行情况及2022年预算编制情况

2021年因行政区划调整，年初项目预算“1+1”后为5218.4万元，年中财政预算调整压缩827.49万元，压缩后预算总额为4390.91万元。2021年，项目支出为3527万元，执行率约为80.3%。

2022年区委宣传部支出预算为6700.79万元（最终预算以区人代会批复为准），其中：基本支出2954.55万元，包括工资福利支出2639.08万元，对个人和家庭补助支出16.29万元，商品和服务支出291.18万元和资本性支出8万元；项目支出3746.24万元。按支出功能分类，一般公共服务支出3173.66万元，文化旅游体育与传媒支出3310.24万元，社会保障和就业支出155.91万元，卫生健康支出60.98万元。2022年部一级项目共计5个，二级项目共计21个，其中往年结转项目2个，年初预算项目19个，预算总额3746.24万元，较上年同比减少14.7%。

二、预算管理工作内部控制现状分析

财务预算工作对行政事业单位发展和方针落实有着很重要的作用。2022年，随着浙江省预算管理一体化系统上线，预算管理也向着数字化、全流程管理、全覆盖的方向逐步推进。行政区划调整之际，部汇编了相关内部管理制度，其中也包含财务管理制度，但是对预算管理内部控制的制定尚不完善，例如明确了预算执行的相关内容，但对预算调整、追加、绩效评价等制度未有具体明确，没有充分发挥预算管理效益。

（一）预算管理内部控制体系有待健全

完整的预算管理是一个包括预算编制、执行、分析、调整、绩效评价的可运行、可操作性的内部管理控制及系统，实现“统筹兼顾、量入为出、综合预算、收支平衡”的预算目标。目前，部针对预算执行中财务报销流程已逐步规范，但尚未建立涉及预算管理各环节的管理制度，存在认为项目资金主要来自财政预算安排，单位按预算下达取得资金和使用资金，缺乏充分认识预算内部控制是一个全流程、全方位、全员参与的系统工程。

（二）预算编制内容尚需科学细化

今年，我部在年初编制项目预算按照财政要求，各科室（单位）根据上年基数+本年调整的传统编制方法，即根据去年的预算基数，原则上压缩30%后考虑本年工作任务任务进行增减安排编制。因部有些工作任务较难进行定量化，缺少科学、合理的定额测算标准，偶尔会出现“拍脑袋”定支出数的情况，导致具体执行时会出现项目变更、项目之间进行二次分配。同时，在编制预算明细时，部分项目明细不够具体，论证依据不够充分，在上报财政预算计划时，需多次双向沟通，影响编制效率。

（三）预算执行及绩效评价结合不够

预算绩效评价是以结果目标为导向的预算管理模式，有利于推动财政资金聚力增效。根据区财政监督局要求开展绩效管理工作的相关要求，部都会在预算编制时、预算执行中期、执行末期全过程中对项目资金使用的情况进行绩效评价并积极报送。但是在实际工作中，受新冠疫情等外界因素影响，工作任务目标的不断调整、增加，存在部分项目开展进度缓慢、集中延后至下半年开展，没有同步对年初绩效目标进行实时更新和调整，存在预算执行与绩效评价脱钩的情况。

三、完善预算管理内部控制的举措思考

（一）强化预算管理意识，健全预算管理内部控制制度

行政事业单位预算管理是一个系统工程，需要各科室、各责任人共同参与。在进一步强化预算管理意识的前提下，根据现有的内部控制制度逐步健全包含预算编制、预算执行与分析、预算调整、预算绩效评价的制度和办法，打通全方位、全过程、全覆盖的预算管理业务链条，明确各科室的职责权限，形成统一管理、协调运行、相互监督的工作机制，使预算管理贯穿于单位财务管理活动的全过程。

（二）推进财务职能转变，协同联动优化预算编制思路

本人于2021年9月承接部办公室财务岗位一职，在完善部财务管理制度过程中也不断摸索和学习，认真完成日常财务报销、预算编制、绩效评价公开等工作。接下来，我也将更加积极主动学习，深入了解部各个业务条线工作流程及重点工作开展进度情况，积极联动业务科室进行高效信息沟通，努力实现预算执行的深度管理。同时，结合实际情况，思考优化“零基预算”，遵循“科学论证、合理排序”的原则，对申报项目进行充分审查验证，按照保障优先级次安排项目支出预算。

（三）完善预算执行管理过程，优化预算绩效管理体系

预算执行是预算管理中的重要环节，直接影响预算管理的质量和效果。在预算执行管理过程中，要进一步增强预算执行的均衡性，减少前松后紧、突击花钱的现象。定期分析整理预算执行进度情况提交领导审阅，实行预算执行公开化和透明化。其次，优化预算绩效管理评价体系，将绩效考评结果作为以后安排预算的参考，努力克服影响预算绩效发挥的不利因素，促使财政资金使用效益最大化。

第四篇：15人力资源内部控制制度(尚待完善)

人力资源内部控制制度

第一节 总 则

第一条 为了加强公司对人力资源的管理，优化内部控制环境，提高人力资源的使用效率，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称的人力资源制度包括岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列有关人事的活动和程序。

第三条 人力资源内部控制的基本要求是以下职责应当分离：

（一）人工成本预算的编制与审批，审批与执行；

（二）员工招聘与审批；

（三）工资发放、审批与相关会计记录。

第四条 公司已经建立了人力资源内部控制制度，要求严格按照规定的权限和程序办理有关人力资源业务。

第二节 分工与授权

第五条

人力资源内部控制的相关岗位职责：

（一）财务总监，负责以下工作：

1、负责组织人力资源部、财务部编制全公司人工成本预算；

2、审批公司及下属控股子公司人工成本预算；

3、负责与总经理会签权限范围内的人工成本支出；

4、负责考核所属员工，对所属员工晋升等提出建议；

5、负责审批权限范围内的员工招聘、晋升及其他变动情况。

（二）下属控股子公司负责人，负责以下工作：

1、负责与公司各相关业务部门、人力资源部、财务部长编制用工计划、人工成本预算；

2、负责在权限范围内人工成本支出的审批；

3、负责考核所属员工，对所属员工晋升等提出建议；

4、负责审批权限范围内的员工招聘、晋升及其他变动情况。

（三）人力资源部主管，负责以下工作:

1、组织人力资源部人事集体决策会议，形成相应人事提议。

2、负责拟订、修订、推行公司确定的各项人力资源政策、人事制度和人事管理规范。具体包括：

（1）公司人事管理总则及细则。

（2）公司员工任职资格、员工晋升、岗位轮换及评价方案。（3）公司分配激励机制和福利保障方案。（4）公司中高层经营管理者评价方案。

（5）公司中长期梯队和专业队伍建设方案及实施计划。（6）公司培训体系及培训计划。

3、负责建立公司人力资源库，统一组织引进人员的招收、调剂和处理日常工作。

4、负责执行公司部门文化建设政策并开展相应工作。

5、负责公司思想政治工作。

6、负责公司员工档案和户籍管理工作。

7、负责公司外事管理工作。

8、负责提出人力资源部岗位定编和人员配置和调整草案。

9、负责部门人员日常管理和考评工作。

（四）出纳，负责根据批准的工资单支付款项。

（五）会计，负责稽核员工工资发放是否正确。负责根据批准的工资单、银行转账单、现金支出申请单等填制记账凭证。

第六条 新入职员工工资核批程序：

员工招聘首先由人力资源部组织各部门对应聘人员进行面试，面试合格后履行以下核批程序。

1、部门主管或部门经理级以下工作人员录用由用人部门负责人、人力资源部主管审核，部门总监审批。总经理直辖部门由总经理审批。

2、公司各部门主管或部门经理录用由人力资源部初审、部门总监审核、总经理审批；

3、总监及其他高级管理人员录用由人力资源部协调沟通、总经理办公会研究通过后，报董事长审批并由公司董事会聘任。

第七条 员工晋升核批程序：

1、部门主管或部门经理级以下工作人员晋升由用人部门负责人、人力资源部主管审核，部门总监审批。总经理直辖部门由总经理审批。

2、公司部门主管或部门经理晋升由人力资源部初审、部门总监审核、总经理审批；

3、总监及其他高级管理人员晋升由人力资源部统计考核指标，总经理办公会研究通过后，报董事长审批并由公司董事会同意。

第八条 员工离职工作规定

1、对员工辞职、辞退、除名的处理，用人部门和人力资源部必须秉持“讲求事实、反馈及时、处理公正”的原则。

2、因部门负责人本人失误或错误行为造成员工在辞职、辞退、除名过程中出现不必要争议或造成事态失控等的，部门负责人管须承担一定责任。

3、员工辞职，应于一个月前提出辞职申请书，由用人部门及人力资源部签具意见，呈总经理核准，交人力资源部审核，出具意见后，再办理相关离职手续。

4、人力资源部依据辞职申请书发给《离职通知单》，通知本人于批准离职日当天下班前按离职通知单上要求逐项办理移交，办理完毕，由人力资源部审核后，核计当月工资（除特准外，均于下次发薪之日发给）。

5、人力资源部根据离职通知单于当日即办理下列事项：

（一）登记人员离职情况表。

（二）注销在职人员状况表及人事台帐内的记录。

（三）登记个人资料卡，注销个人资料档案。

（四）将离职人员档案转入离职人员档案库。

6、凡有下列情形之一者，员工不得辞职：

（1）重要工作尚未处理完毕，须由本人继续处理的。

（2）涉及部门机密等的特殊岗位上任职以及调离上述职位不满解密期的。

（3）正在接受公司审计部检查或正在接受立案审查的。

（4）签订用工合同时有其他约定，在约定范围内的。

第九条 辞职的审批程序：

1、员工本人向所在部门负责人提出辞职申请。

2、员工所在部门负责人向人力资源部提出报告。

3、员工所在部门负责人或人力资源部与离职人员约谈，并记录主要谈话内容。

4、员工所在部门负责人或人力资源在劝说和挽留无效后，由离职人员填写《离职申请表》。

5、经人力资源部及部门负责人签注意见后，离职人员应在规定时间内办理移交手续。

6、人力资源部依据审批意见及移交清单为离职人员办理离职手续。

7、部门负责人辞职的，需向部门总监或总经理提出申请。

8、部门总监或其他高级管理人员、总经理离职的，除上述程序外，需依据劳动合同单独办理其他约定事项。

第三节 人力资源控制流程

第十条 公司推行人力资源预算控制，各部门制订《定岗定编计划》，经人力资源部审核后报部门总监或总经理批准，并报备董事会，且视情况每年定期检查修订，执行。

第十一条 根据编制，各部门定期召开人力资源评价会，对现有人员适职与否、流动率、缺勤情况及应储备及需求人力做正确、客观的评价，作为人事部门研拟人力资源规划、员工职业生涯发展设计的参考依据。

第十二条 人力资源增补申请程序如下：

（一）用人部门如须增补人力资源的，填妥《用工申请表》后，由用人部门负责人签批，报人力资源部审核后执行。一般职工的申请由人力资源部主管、部门总监签批后执行，部门主管或部门经理的申请由人力资源部审核后，报部门总监、总经理签批后执行。

（二）人力资源部接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需，其需求时机是否恰当等问题，出具意见经部门主管审核后上报相应管理部门，由相应管理部门的负责人于上报当日出具意见（特殊情况可延至第二日）。

第十三条 人力资源部有权向部门分配或落实部门招收储备性人力资源，部门必须予以正常办理。

第十四条 人力资源内部控制流程：

1、提出员工需求计划。公司各部门应当根据岗位设置现状，结合工作开展之需要及时向人力资源部提交人力资源需求计划，注明所需人员的职位、数量、专业胜任能力、时间要求以及其他的备注事项。

2、制定人工成本预算。财务部协同人力资源部根据员工状况及员工需求计划制定人工成本预算，经总经理审核后报董事会批准执行。

3、招聘。人力资源部根据员工需求计划组织各部门招聘，招聘标准必须遵循公司的有关政策（公司另行制定明确的招聘标准），择优录用。经初试、面试合格后由人力资源部提出拟录用人员名单报各用人部门征求意见。

4、审批。用人部门确定拟录用人员名单后，由人力资源部按公司授权，依次报有权人员审批。审批后公司与录用人员签订劳动合同，明确双方的权利义务。

5、培训。所有新进入公司的人员必须进行专业的上岗前培训，了解并掌握本企业的有关规章制度、工作规程规范等内容。培训记录作为调职、晋升、加薪的重要依据，培训纪录由人力资源部备案。

6、岗位工作。培训合格的员工进入岗位工作，公司本着“以人为本，人尽其才”原则用人，为员工提供适当的发展空间，鼓励员工创造性的工作。

7、考核。人力资源部每半年组织各部门对员工进行考核。公司根据岗位特征制定不同的考核评价方法（具体考核办法由人力资源部协同有关部门另行制定）。考核内容涵盖员工的个人素质、工作态度、专业知识、工作能力、工作成果等。考核结果报有权人员批准后，人力资源部备案，作为调整薪酬、晋升等的依据。

8、晋升。根据公司的岗位设置情况，对考核优秀的员工晋升（具体晋升标准由人力资源部协同有关部门另行制定）。

9、离职。对考核不称职的员工、或合同期满、或自愿离职的员工办理离职交接手续。

第四节 职工薪酬核算流程

第十五条 员工的收入结构原则上包括基本工资和绩效工资。基本工资的确定视从业员工的学历、经历、技能、体质及工作性质由人力资源部制定一个系统的标准。绩效工资由人力资源部协调相关部门根据岗位性质分别制定相应的指标。

第十六条 人力资源部依据员工月度考核及考勤记录，于每月 日前填写好工资造册单，经总经理或其授权人核准后，报送财务部于每月 日发放（发放上月的工资和上月的奖金），逢节假日提前发放。任何部门都不得擅自决定退后发放或欠发。

第十七条 退休人员因工作需要而继续留用的，按聘用协议单独支付收入。

第十八条 员工缺勤（包含病、事假）或旷工，所在部门按比例扣除该员工的基本工资和奖金，因旷工而被部门除名、辞退或开除的，按具体处理意见执行。

第十九条 员工请病假的，按请病假天数在当月工作日中的比例扣发基本工资，但至当地最低工资标准时不再扣除。

对于长病假的员工，其工资标准按不低于当地最低工资标准的80%发放，具体发放标准由人力资源部确定。

长病假员工特指因生病不能正常上班达6个月以上的员工。

第二十条 原则上员工在同一月份缺勤10天，季度缺勤12天以上，累计缺勤35天以上者，不再享受该月、该季度或该的奖金。

原则上员工在一个月内旷工2天以上不享受当月任何奖金，旷工5天以上，则不享受该季度和该的任何奖金，各部门根据上述规定结合本部门实际，可作出更严格规定。

第二十一条 职工薪酬核算控制流程：

1、编制人员工资表。人力资源部根据在职人员名单、考勤记录编制工资表，由人力资源部主管复核后确认工资表。

2、审批。工资表经人力资源部确定后送财务总监审核，总经理审批。

3、发放工资。出纳根据批准的工资表发放工资，并为每一位员工提供工资单。

4、分配人工成本。会计根据员工的服务对象分配人工成本，编制人工成本分配表。根据工资单、银行转账单、人工成本分配单等填制记账凭证。

5、记账。会计人员审核会计处理是否正确，确认记账凭证，生成账薄。

第五篇：关于内部控制制度建立和完善的若干问题

摘 要

2008年由美国次贷危机引发的金融危机迅速波及全球，置身于经济全球化之中的中国企业无法独善其身。许多企业在危机冲击下损失惨重，有的甚至破产倒闭。这让我们不得不思考一个问题，这些企业在危机面前为何这样不堪一击。笔者认为长期的粗放式的经营管理，忽视企业内部控制制度建设，使企业缺乏对风险的敏感和把控能力，经营中风险长期潜伏在企业中，并不断地积累下来，一旦环境变化便会暴发出来。

教训使我们警醒，让我们认识到建立和完善企业内部控制制度的必要性和紧迫性。笔者从建立和完善内部控制制度的必要性入手，通过解读内部控制体系，对内控制度建立、组织、实施过程中应注意的问题及如何充分利用现代信息技术完善和改进内控制度建设进行了阐述。

关键词：内部控制 体系解读 实施要点

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关于内部控制制度建立和完善的若干问题

内部控制成为当下企业管理中的一个热门词汇，但是许多企业在建立和完善内部控制制度的过程中常常会遇到许多问题，诸如为什么要建立企业内部控制制度，谁来负责建立企业内部控制制度等等，下面就这些常见问题做些探讨：

一、为什么要建立企业内部控制制度

一方面，建立企业内部控制制度是提高企业管理质量，加强企业风险管理的要求。内部控制制度在我国企业中的发展较晚，一些企业对内部控制制度建设忽视，对经营缺乏风险意识，对风险处理不当，导致企业经营失败。特别是2008年由美国次贷危机引发的金融危机迅速波及全球，这场危机也给许多中国企业，尤其是民营企业，带来了不小的冲击，有的甚至是灭顶之灾。究其根源，主要是这些企业普遍缺乏严格的内部控制和风险防范能力，经营中过失与舞弊形成的累疾使企业在风险面前不堪一击。惨痛的教训，使我们痛定思痛，进一步唤起企业家们对企业内部控制的重视。在世界经济全球化背景下，面对日益激烈的市场竞争，建立企业内部控制制度，提高企业管理质量，加强企业风险管理是中国企业的必然选择。

另一方面，建立并实施内部控制制度是现代企业管理的重要手段。从内部控制制度本身功能和目标来说，内部控制是为合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略，所采取的一系列必要的管理措施。内部控制不仅包括企业决策层用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，还包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。它是一个能够通过一系列方法、程序和制度实现自我检查，自我调整和自我制约的系统。不断完善企业内部控制制度，有利于企业对经营活动进行风险评估，并通过控制手段规避和降低风险，更好地实现企业经营目标；对于企业规范会计行为，保证会计资料真实完整、堵塞漏洞、消除隐患、减少损失，确保国家有关法律法规和单位规章制度的贯彻执行具有积极的意义。

二、谁来负责建立企业内部控制制度

长期以来，由于企业对内部控制制度建设不重视，许多概念对于企业决策层和企业普通员工比较模糊。企业决策层对内部控制体系的功能缺乏了解，不能科学、合理营造内部控制环境。有的企业领导者认为内部控制只是财务部门的事，将所有的控制活动都

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放在财务部门执行，而财务部门实际上能够控制的环节只是整个内部控制系统中的一部分，结果往往是拣了芝麻丢了西瓜，企业的内部控制行为缺乏相应的系统化的支持。

那么究竟谁应该对企业建立内部控制制度负责呢？根据《企业内部控制基本规范》的要求，“董事会对股东(大)会负责，依法行使企业的经营决策权。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。”这里明确提出董事会负责建立企业内部控制制度，是就上市公司而言的，扩展和延伸一下，对所有企业来说就是企业经营管理决策层。这样要求的原因是什么，让我们从企业经营的目标出发来寻找答案。企业经营的目标是生存、获利、发展，以求实现股东权益最大化。在当前两权分立的经营模式下，股东将企业的经营决策权赋予了董事会或类似决策层，企业决策层则就企业的经营成果、财务状况向股东会负责，那么企业决策层对建立一套旨在加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展的企业内部控制制度则责无旁贷。但是值得注意的是，我们说企业内部控制制度的建立健全和有效实施由企业决策层负责，并不是意味着只有企业决策层参与。建立企业内部控制制度并使其有效实施，是一项较为复杂的系统工程，光靠某个人或某个部门来单独完成是不可能的，需要由企业决策层、管理层，监督者和全体员工共同实施来完成。

三、如何认识内部控制制度体系

前面我们对建立和完善企业内部控制制度的必要性和实施人有了初步的认识，下面我们来了解一下企业内部控制制度体系。企业内部控制制度体系主要由内部控制基本目标、控制环境、风险评估、控制活动、监督和信息与沟通等要素构成，它们之间的关系是：基本目标是总领，控制环境是基础，风险评估是依据，控制活动是手段，信息与沟通是载体，内部监督是保证。

1、内部控制的基本目标。内部控制的基本目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。基本目标总领整个内部控制体系，内部控制的原则方法程序都建立在这个目标之上，它是所有内部控制活动所要到达的终点。

2、控制环境。控制环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。它是所有其他内部控制组成部

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分的基础要素，也是内部控制与风险管理架构建设的第一步。它为其他要素提供约束和结构，为企业建立起风险管控的整体框架。

3、风险评估。风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。在这个过程中，企业通常开展的活动有：建立企业风险管理分析框架；梳理流程，识别和记录企业风险点；形成风险管理流程。风险评估的结果为控制活动的实施提供了关键节点和行动路线，搭建起整个控制活动的骨架。

4、控制活动。控制活动是企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，它是实施内部控制的具体形式。常见的措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在本环节中企业需要基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，以确保管理层的指令得以执行，并通过控制系统的建立将控制活动的管理贯穿于整个企业组织。企业控制活动是企业内部控制制度实施的最核心和最直接的环节，其他环节都为之服务，故控制活动执行的好坏直接影响整个企业内部控制制度实施的结果。

5、信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。企业通过沟通机制，让内部控制的流程管理从管理层的推动到达终端的执行层。该机制让执行对象理解哪类信息是实现控制目标所需要的，以及以何种形式去交流信息可以帮助员工履行自己的职责。

6、内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。企业的风险点会随着时间变化。曾经有效的风险应对可能会变得不相关，控制活动可能会变得不太有效，或者不再被执行，新的风险可能会产生。面对这些变化，管理层需要确定企业风险管理的运行是否持续有效。所以，在内部控制与风险架构建设过程中，监督作为最后一步尤其重要。因此企业需要通过内部监督机构来对风险管控的效果进行评估，并通过信息沟通及时反馈于其他各环节，以达到企业风险控制的目的。

四、企业内部控制制度建立、组织、实施过程中，应注意哪些问题

1、应切合实际，注意吸取成功经验。企业在建立内部控制制度体系过程中，即不能闭门造车，也不能生搬硬套，应具体问题具体分析。企业要结合所属行业环境、所有制形式、规模及管理水平等自身业务特点建立一套真正适合企业实际的内部控制制度，第4页

同时也应该充分学习和借鉴其他企业的成功案例。

2、应注重人员培训。首先是与内部控制相关专业知识的培训，内部控制制度涉及知识面非常广泛，包括财务会计、投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面知识的融合，没有相应的知识支持，内部控制不可能完全到位。其次是对人员素质的培训，无论是企业的决策层管理人员还是普通员工都是企业内部控制活动的参与者，他们的素质的高低直接影响到企业内部控制制度执行的效果。同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力，培训大批这样的“全才”，显然需要很长的过程。

3、应以变化的眼光发掘问题，以发展的眼光处理问题。随着时间的变化企业的风险点也在不断地变化着。通过监督和信息沟通，我们会发现内部控制过程中新的缺陷，这时我们应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。

4、应充分利用好内部管理手册。企业内部管理手册是企业内部控制制度的“说明书”，是对企业内控体系的详细解读。企业应当精心组织全员参与编制内部管理手册，通过内部管理手册，使全体员工掌企业内部控制的目标、内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。企业编制的内部管理手册应当内容严谨、语言通俗、可操作性强。

5、应选择合适的管理软件。“工欲善其事，必先利其器”，选择一套合适的管理软件来帮助企业实施内部控制，会达到事半功倍的效果。目前企业的信息化模式主要有两种：一种是由专业软件开发商开发的通用管理软件，现在市场有许多优秀的基于企业ＥＲＰ管理的商业软件，这些软件是由开发商汇聚专业人士，紧扣《企业内部控制基本规范》的要求开发的，其优点是结构严谨、内容全面，技术比较成熟，运行稳定，还可以根据不同客户的需求进行数据初始化和二次开发。另一种是企业根据自身业务流程自行开发或委托软件开发商开发的内部信息化管理平台。这种软件的优点是软件控制流程能够尽可能地贴近企业的实际情况，便于操作。通过信息化管理可以降低企业管理成本、突破绩效瓶颈，优化资源、扩大企业掌控渠道，整合产业链。有条件的企业可以根据企业自身情况选择适合的信息化平台。

以上是本人在从事企业内部控制工作实践中总结的一些对企业内部控制的认识和实施过程中的体会，在此与大家做个分享，不妥之处，恳请指正。

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参考文献：

1.《企业内部控制基本规范》，财政部文告2008年第七期，发文号财会〔2008〕7号 2.阎达

五、杨有红，内部控制框架的构建[J]会计研究，2001年第2期

3.王金丽，国有企业内部控制的特殊问题与相关建议 [J]《会计之友》，2008年第7期

4.辛茂荀主编，《内部会计控制实务》，民主与建设出版社，2004年第一版

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