第一篇：企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3 2”实战特训班
企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班.txt男人偷腥时的智商仅次于爱因斯坦。美丽让男人停下，智慧让男人留下。任何东西都不能以健康做交换。企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班
2011年9月24-26日 北京（周六—周一）
参加对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。
会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
参加费用：4800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；公益赠送：所有参加本次课程的企业均可获得由“倍智人才管理机构”赞助的个人价值测评报告一份。
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）-------------------------《企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班》课程纲要(程向阳等主讲)
三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班”由著名人力资源专家郑力子、程向阳、张守春老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！● 课程目标
◇ 帮助学员掌握如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案；
◇ 帮助学员理解领悟员工关系管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；
◇ 帮助学员掌握正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及劳资纠纷以及有效进行辞退与辞职管理；
◇ 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；
● 课程师资
程向阳 ：心理学学士、中国人民大学人力资源硕士生，澳大利亚巴拉瑞特大学MBA，员工关系管理与人力资源外包专家。国内首位具有世界500强公司人力资源管理经验的劳动法专家，曾任卡夫(Kraft)食品等国际知名跨国公司长期从事培训及人力资源管理工作。程老师提倡通过日常工作中的实际案例教给学员解决实际问题的方法。曾为IBM、Duracell、Philips、Whirlpool、AIA、Coca-cola、平安保险、华为等知名企业提供过培训、咨询服务，并被邀请到国际劳工组织、清华大学等知名机构进行讲座和咨询服务。深受学员好评！
9月24日及晚上主讲《劳动用工风险控制与员工关系管理》、最新《社会保险法》与《工伤保险条例》解读与企业风险应对。
郑力子 ：高级咨询顾问 中国人力资源Top100金牌培训师，北京大学光华管理学院EMBA，“美国薪酬协会”会员，郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，对中国企业运作跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。曾经为诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询，同时将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训，深受好评！
9月25日主讲《企业绩效管理与考核》
张守春 ：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。实战经验丰富，深受企业好评！9月26日主讲《3E薪酬体系设计》。
● 课程大纲
《劳动用工风险与员工关系管理》 主讲：程向阳（9月24日早九点-下午5点）
一、员工关系的基本问题
1、员工关系的内涵和意义
2、员工关系的三个构成要素和分析
3、员工关系管理的定义、4、员工关系管理的宗旨和基本任务
二、劳动合同管理与劳动争议处理
1、书面合同管理
2、心理契约管理
3、员工奖惩管理的方式与制度
4、员工奖惩技巧
5、劳动争议处理与有效举证
三、违纪与怠工员工管理
1、违纪与怠工员工心理分析
2、故意犯错误与威胁上司的问题处理
3、如何依法调薪、调职与调岗
4、异常心理员工的辅导与管理
5、纪与怠工管理精彩案例分享
四、违法员工处理
1、收受回扣及贿赂防范与控制
2、自我交易的防范与控制
3、商业情报与技术秘密的防范与控制
4、偷窃与欺诈的防范与控制
五、员工辞退与辞职管理
1、体面的辞退员工及辞退面谈
2、员工辞职管理
3、裁员管理
4、人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件
六、企业内部沟通与工会组织管理
1、企业内外沟通管理
2、员工投诉、申诉管理，最大程度地解决员工关心的问题
3、员工满意度、忠诚度与敬业度管理
4、员工心理辅导与EQ管理（情感管理）
9月24日晚上18：00-20：30（程向阳老师）
权威解读最新《社会保险法》与《工伤保险条例》与旧法规定的异同点与企业应对策略 专题研讨:
1、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
2、医疗保险、《工伤保险条例》最新变化和工伤处理操作实务
3、生育保险与失业保险解读与应用
4、企业社会保险筹划策略
5、《社会保险法》颁布对企业的影响及企业应对策略
6、员工关系管理难点分析与处理策略
7、集体劳资纠纷成因分析与预防、处理策略等等
《企业绩效管理与考核》 主讲：郑力子（9月25日早九点-下午5点）第一单元 部门主管与绩效管理
1、公司为什么要绩效管理
2、部门主管为什么要了解绩效管理
3、部门主管对绩效管理的观念转变
4、部门主管对绩效考核的责任：标准制定者、记录者、考核者、建议者 第二单元 绩效管理程序绩效考核机制建立
1、绩效管理的执行原则
2、绩效管理的执行程序
3、绩效考核机构的建立
4、绩效考核机构人员的职责
第三单元 绩效管理及考核体系流程及步骤
1、如何选择正确的绩效管理工具
2、如何确定适合的绩效管理内容
3、如何制定合理的绩效考核周期
第四单元 部门主管进行绩效考核的方法
1、相对考核法
2、绝对考核法
3、什么是绩效考核指标KPI
4、KPI体系设计遵循的原则
5、KPI对于企业的重要意义
第五单元 绩效考核KPI体系的建立与实施
1、绩效考核KPI体系建立的步骤
2、绩效考核KPI体系实施的步骤与方法
3、如何应用KPI指标实现绩效的提高 第六单元 绩效评估
1、评估的一般步骤和流程
2、评估中要注意避免的问题
3、绩效评估的级别与评估结果分布 第七单元 绩效面谈与绩效改善计划
1、绩效面谈的目的——改变观念
2、绩效面谈的误区
3、如何把握绩效面谈的最佳时机
4、有效开展绩效面谈的技巧
5、绩效改善计划的制定方法 第八单元 部门主管对考核结果的运用
1、绩效考核结果模型的建立
2、业绩、能力、态度考核结果的运用
3、考核系统配套的薪酬系统设计方法
4、晋升奖励制度的设计
9月25日晚上18：00-20：30 倍智人才管理机构赞助“个人价值评价报告”精讲
倍智人才----是中国最早专注于为企业提供人才选聘、素质提升与领导力发展并提供全方位人才管理咨询服务的专业顾问机构之一 实施流程:
1、科学测评了解企业管理者及员工的岗位适应以及工作压力等
2、个人价值报告的专业解读
3、解答学员对测评技术的疑问
专题研讨：
1、人才测评与评价中心技术在人力资源管理中的重要作用
2、如何通过建立Just-In-Time的人才管理模型，实现企业人才的动态配置
3、以能力素质为核心的人资管理体系的构建策略
4、企业营造良好的制度环境的指南
《3E薪酬体系设计》 主讲：张守春（9月26日早九点-下午5点）
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
5、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
课程全称：企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班
第二篇：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
时间：广州4月16-18日；北京4月28-30日
讲师：蔡巍
学费：￥3900元/人/3天(含课程、讲义、午餐、茶点等费用)
本课程有名额限制，额满为止，欲报名从速。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程目标：
·了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，·解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
·认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，·学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，·重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，·了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。
课程大纲：
薪酬体系设计
一、薪酬改革的目标和内容
1、企业收入分配改革的背景
2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
4、薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期根底性工作
1、领导班子薪酬改革决策；
2、“三定〞方案；
3、人员培训到位；
4、薪酬改革形势宣讲内容；
5、建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
6、前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
岗位分析
1、岗位说明书样本、范本；
2、编制岗位说明书；
3、制订岗位评价标准体系；
4、岗位评价记录表；
5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
岗位评价
1、岗位评价会议流程与控制；
2、岗位评价数据汇总；
3、岗位等级划分，形成新的?岗位等级表?
四、工资结构调整
1、统计调查分配格局；2、整合工资总额；3、调整工资结构。
五、工资中线测算
工资中线测算：
1、数学测算；2、薪酬调查；3、存量推定。
六、工资宽带设计
1、根本工资“宽带〞设计；
2、员工进级纳档；
3、工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
1、绩效工资计发的根本思路和根本模式；
2、部门绩效工资与个人绩效工资计发；
3、绩效工资两级考核、两级分配。
4、?劳动合同法?工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
1、不同特点薪酬方案全景解读；
2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
绩效考核
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意做第一名？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理根底对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个根本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的根本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的比照
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种根本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与根底绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规那么是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
【课程师资】蔡巍
蔡巍老师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长?、?吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
·曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)
备 注:
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，〔国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
【参加流程】
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确认----发确认函----转帐/现金----参加培训
【联系我们】
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葛老师
：021－51062566
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参会单位资料
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参会人员资料
姓名：____________职位：________电邮：______________________
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姓名：____________职位：________电邮：______________________
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姓名：____________职位：________电邮：______________________
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联系人资料
姓名：____________________部门：____________________职位：_______________________
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：____________________电邮：_______________________
课程名称：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
时间地点：□广州4月16-18日；□北京4月28-30日
请在您选择的前面打“√〞：
付款资料：
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转账日期：
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户行：
中国民生银行上海世纪公园支行
n
帐户名：上海博传企业管理咨询
n
帐号：
代办住宿：
□是〔
入住时间：____月____日
离开时间：____月____日
〕
□否
发票抬头:____________________________________(公司全称)
相关事项
1.请填写报名表后
至021-51062566，我们即确认您的报名，客服人员会与您联系；
2.如选择转账，请将银行原始凭证
至021-51062566，发上课确认函；
3.付费后如本次培训不能参加，所付费用将转为今后参训费用。
博传培训网
葛老师
：021-50595224
：021-51062566
第三篇：劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3 2”实战特训班文库
劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3+2”实战特训班文库.txt蜜蜂整日忙碌，受到赞扬；蚊子不停奔波，人见人打。多么忙不重要，为什么忙才重要。全面绩效体系搭建、劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3+2”实战特训班
【时间地点】 2011年7月23-25日 共三天两夜北京(长期开课,欢迎咨询)
【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者
【费用】 ￥5800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；
三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“全面绩效体系搭建、劳动用工风险控制与全面薪资福利管理“3+2”实战特训班”由著名人力资源专家郭文智、程向阳、梁雅杰老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！
● 课程目标
◇ 帮助学员掌握如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案；
◇ 帮助学员理解领悟员工关系管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；◇ 帮助学员掌握正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及劳资纠纷以及有效进行辞退与辞职管理；
◇ 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；
● 课程师资
郭文智：资深培训师、人力资源专家、国家工业和信息化部“银河培训工程”特邀讲师，清华大学研究生院“启航计划”导师，熟悉人力资源管理各职能模块的先进管理技术，有丰富的实战操作经验。在政府公关部门绩效管理及领导力提升研究领域有独特见地，曾主持过北京市国资委、交通委、质监局中长期人才发展规划咨询项目，以及北京区县政府绩效体系建设及领导干部领导力甄别与提升项目，积累了丰富的实战经验和独到的见解。十余年企业高层人力资源管理实战经验，主持大型央企薪酬及绩效管理体系构建与实施，大型房地产公司人力资源管理体系开发，大型商业卖场业务流程、人力行政管理体系开发与运行，为多个上市公司提供过管理咨询及培训。7月23日及晚上主讲《组织文化导向的绩效体系搭建》、《高效招聘与面试甄选》
程向阳：心理学学士、中国人民大学人力资源硕士生，澳大利亚巴拉瑞特大学MBA，员工关系管理与人力资源外包专家。国内首位具有世界500强公司人力资源管理经验的劳动法专家，曾任卡夫(Kraft)食品等国际知名跨国公司长期从事培训及人力资源管理工作。程老师提倡通过日常工作中的实际案例教给学员解决实际问题的方法。曾为IBM、Duracell、Philips、Whirlpool、AIA、Coca-cola、平安保险、华为等知名企业提供过培训、咨询服务，并被邀请到国际劳工组织、清华大学等知名机构进行讲座和咨询服务。深受学员好评！7月24日及晚上主讲《劳动用工风险控制与员工关系管理》、最新《社会保险法》与《工伤保险条例》解读与企业风险应对。
梁雅杰：EMBA，曾在美国SPII公司、美国巴顿投资公司任职，主管销售和人力资源，DHL中国全国人力资源经理，美国舒布洛克公司人力资源总监，芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监。成功将HAY/MERCER人力资源管理模式推行到所服务企业中；非常熟悉国内外先进的薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理，并成功在企业运用；在所服务过的公司中将人力资源管理的基础平台全部搭建起来；在建立人力资源基础管理平台后，能够将人力资源管理进一步细化、流程化。并为国内外上百家提供过培训与咨询服务。深受好评7月25日主讲《全面薪资与福利管理》
● 课程大纲
《组织文化导向的绩效体系搭建》 主讲：郭文智（7月23日早9点-下午5点）
一、绩效文化与绩效管理
1、案例练习：一个为员工打工的老板的困惑
2、组织拟人化模型及要素
3、组织人力资源管理价值链
4、绩效管理：组织愿景、使命、价值传播工具
5、卓越组织文化与绩效管理
6、沃尔玛文化
7、GE文化
8、海尔文化
9、绩效管理：员工职业行为的指针
二、组织绩效管理理论及方法
1、案例讨论：汶川地震与王老吉饮料畅销
2、平衡记分卡管理思想介绍
3、财务指标、客户指标、流程指标与员工发展指标的平衡
4、中关村某科技园区经营主体绩效考核体系设计
5、从BSC到KRA到KPI指标
6、衡量指标的SMART原則
课堂练习：为实施“双时化”的李宁公司设置经营指标
三、目标管理与组织运营要素
1、案例：奥运会冠军的产生方式与绩效考核方法
2、岗位分析系统与全员责任体系构建
3、业务流程与目标管理
4、组织架构与目标管理
5、部门职能与目标管理
6、员工岗位效标类型与设置
7、经验分享：某国资委所辖企业高级管理者特征类效标考评体系
四、沟通—目标分解、过程监控和执行督导的核心技能
1、管理游戏：单向沟通与双向沟通的效度
2、组织冲突与绩效过程管理
3、目标沟通的方法与要领
4、目标管理中的横向沟通
5、工作计划与目标管理过程监控
6、绩效管理结果的应用
7、绩效诊断与员工绩效反馈
8、绩效管理法律风险规避
9、案例：某地产开发企业高级管理者绩效合同
五、绩效管理系统的有效运行
1、绩效管理的成功要点
2、保证绩效管理有效性的办法
3、有效绩效管理的推进步骤
实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结
7月23日晚上18：00-20：30（郭文智老师---《高效招聘与面试甄选》）
专题研讨：
一、岗位说明书是HRM的基石，选择有效的招聘渠道是成功的基础
1、媒体招聘、网络媒体招聘、猎头、员工举荐等各招聘渠道的优劣势分析
二、面试是甄选最重要的手段，结构化面试提高甄选的效度信度
1、面试的五大特点、核心阶段及基本要领
2、结构化面试技巧
3、行为描述面试的STAR法则
三、评价中心技术在面试中的应用，甄选录用过程中其他注意事项及简历甄选的核心
1、背景调查的一般技术和方法
2、法律法规规定的不可录用人员
3、录用过程中可能的法律风险及规避
4、试用期薪酬谈判一般性技巧 课堂练习：应用学过的知识拟订一份尽可能详细的培训讲师面试甄选计划
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《劳动用工风险与员工关系管理》主讲：程向阳（7月24日早九点-下午5点）
一、员工关系的基本问题
1、员工关系的内涵和意义
2、员工关系的三个构成要素和分析
3、员工关系管理的定义、4、员工关系管理的宗旨和基本任务
二、劳动合同管理与劳动争议处理
1、书面合同管理
2、心理契约管理
3、员工奖惩管理的方式与制度
4、员工奖惩技巧
5、劳动争议处理与有效举证
三、违纪与怠工员工管理
1、违纪与怠工员工心理分析
2、故意犯错误与威胁上司的问题处理
3、如何依法调薪、调职与调岗
4、异常心理员工的辅导与管理
5、纪与怠工管理精彩案例分享
四、违法员工处理
1、收受回扣及贿赂防范与控制
2、自我交易的防范与控制
3、商业情报与技术秘密的防范与控制
4、偷窃与欺诈的防范与控制
五、员工辞退与辞职管理
1、体面的辞退员工及辞退面谈
2、员工辞职管理
3、裁员管理
4、人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件
六、企业内部沟通与工会组织管理
1、企业内外沟通管理
2、员工投诉、申诉管理，最大程度地解决员工关心的问题
3、员工满意度、忠诚度与敬业度管理
4、员工心理辅导与EQ管理（情感管理）
7月24日晚上18：00-20：30（程向阳老师）
权威解读最新《社会保险法》与《工伤保险条例》与旧法规定的异同点与企业应对策略 专题研讨:
1、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
2、医疗保险、《工伤保险条例》最新变化和工伤处理操作实务
3、生育保险与失业保险解读与应用
4、企业社会保险筹划策略
5、《社会保险法》颁布对企业的影响及企业应对策略
6、员工关系管理难点分析与处理策略
7、集体劳资纠纷成因分析与预防、处理策略等等
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【报名专线】
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M B：137-2411-3158邓老师（Amy）
TEL：O2O-34O7 I25O、34O7 I978
FAX：O2O-34O7 I978
q q：372138050
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第四篇：企业绩效考核与薪酬体系设计实战
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战
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时.间.与.地.点：
2021年11月12-14日
北京
2021年11月25-27日
深圳
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课*程*背*景:
现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共
同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！
培*训*目*的：
-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。
参*加*对*象：
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课*程*大*纲:
薪酬体系设计篇：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理根底对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个根本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的根本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期
规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个
KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种根本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得
多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与根底绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、方案阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计篇：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
——职位评估；
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的比照；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、工程类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系
2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
十三、薪酬设计的过程与步骤
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主讲专家：蔡巍
-国内知名的人力资源管理实务专家
-工商管理硕士
-权威人力资源管理实战专家
特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企
业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨
询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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学习费用：
3，900
元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕
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M-M-C
管.理.学.院
全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８
华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５
广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１
电
邮：chinaipo@１６３
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参加回执〔传.真：020-62351993
021-51062638〕
现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________
联系
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移动
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电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______
费用总计______元
参加人一
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付款方式：
〔请选择打“√〞〕
□1、现金
□2、转帐
参加地点：
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2021年11月12-14日
北京
□
2021年11月25-27日
深圳
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第五篇：企业薪酬管理与激励体系设计特训营
企业薪酬管理与激励体系设计特训营 【课程背景】 如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？除了物质性激励之外，有哪些非物质性的激励？对每个下属的激励方式和手段一样吗？有效激励的前提是什么？ 工资低了留不住人才，高了却不一定能留住人才，高低之间，如何取舍？员工总是抱怨公司的薪酬设计没有体现岗位的价值，如何合理评估公司岗位的价值，体现内部公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额等等？这就是本课程要解决的问题。本课程设计以薪酬设计的三大价值、三大基础工程、三大技术为基础，通过咨询实战案例和情景模拟，运用动作分解技术，深入剖析激励性薪酬体系设计的系统方法和工具，提升激励性薪酬体系设计能力。为了帮助中国企业整体解决薪酬、激励机制在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的《企业薪酬、激励体系设计特训营》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业薪酬、激励体系。
【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】
1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；
2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；
3、提升薪酬结构设计的能力；
4、提升薪酬等级设计的能力；
5、提升薪酬调整的能力；
6、提升薪酬有效实施的能力；
7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；
8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；
10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具
11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；
12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；
13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；
14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。
【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计
一、薪酬体系设计三大价值导向
1、固有价值
2、使用价值
3、市场价值
4、案例：某公司薪酬设计价值划分
二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估注意事项
5、如何设计“H”型的薪酬职等
6、如何进行职等划分
7、职等划分注意事项
三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
1、如何进行外部薪酬调查
2、如何运用外部薪酬调查的数据
3、如何根据调查结果调整薪酬结构
4、如何确定企业的薪酬策略
5、如何设计薪点表
6、薪点表的应用技巧
7、如何运用薪点表科学套薪
8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧
四、薪酬设计三大基础工程
1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配
J、年终奖分配
2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告
3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练
五、薪酬体系设计三大技术
1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练
2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表
3、案例：某公司薪酬等级表
4、薪酬等级设计实战演练
5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限
六、薪酬体系实施
1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表
2、现有员工套薪实战演练
3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计
一、激励概述
1、为什么企业需要建立激励体系
2、日常管理工作中激励的难点
3、激励基本原理
4、企业激励应该建立的六大平台
5、企业激励体系设计的主要注意事项
二、权力激励技巧
1、权力的激励因素
2、人事权限设计
3、财务管理权限设计
4、业务决策权限设计
5、权力激励运用注意事项
三、晋升、职业发展激励技巧
1、如何规范晋升途经
2、如何建立晋升阶梯
3、如何制定晋升标准
4、如何协助员工做好职业生涯规划
5、晋升、职业发展激励注意事项
四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么
2、情感激励概述
3、情感激励技巧
4、荣誉激励概述
5、荣誉激励技巧
6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上
市
2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市 职业特点： 1．咨询方面： 项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。2．培训方面： 深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户： 通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等。金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等。地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等。电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等。汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等。IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等。物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等。化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等。生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等。
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