【青岛】房地产企业绩效与薪酬体系设计及落地技巧(5月10)

第一篇：【青岛】房地产企业绩效与薪酬体系设计及落地技巧(5月10)

【青岛】房地产企业绩效与薪酬体系设计及落地技巧(5月10)

 主

办：中房商学院

 时

间：2014年5月10-11日  地

点：青

岛

【课程说明】

【课程收货】

1、掌握房地产岗位评价工具及方法;

2、掌握年薪制、岗位绩效制、佣金提成制、项目提成制等房地产薪酬模式的设计技巧;

3、掌握房地产公司薪酬构建的个性化推进方法与技巧;

4、掌握管理咨询公司等外脑的选择与管理技巧。

5、剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

6、结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

7、掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

8、打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤。

【学员对象】

房地产企业人力资源管理者(薪酬专员、薪酬经理、绩效专员/主管、绩效专业经理、人力资源负责人)

【讲师介绍】

王老师

实战派讲师、人力资源落地实施专家，曾供职多家知名企业，历任TOP20地产集团人力资源专业经理及管理咨询项目推行负责人、TOP10地产集团北方区总部人力专业经理、超大型实业集团(地产、制造、商贸)年销售额近500亿元人力资源总监、北京某管理咨询公司首席顾问、多家企业外部顾问。

授课特点：程结构严谨，形式丰富多样，内容案例紧扣实战，根据成年人学习特点，以体验、案例、行为转化为载体，充分激发学员学习热情。

优势特长：具备全面的管理视野及实操经验;擅长集团化人力资源体系搭建、人力资源管理咨询成果落地实施及人力资源管理实务操作;长期致力人力资源管理理论及实务研究;多年来将宏观行业特征、企业发展特征、标杆企业发展路径、人力资源技术及人性进行有效结合，以经典理论为基础，更多关注操作与执行，直接、有效、前瞻的帮助企业解决各类人力资源问题。

【课程大纲】

第一部分：绩效部分

1.我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程

1.2因果、权变与管理-道与术

1.3房地产行业的激荡30年

1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力

2.房地产行业与薪酬激励

2.1从房地产业务特点看薪酬激励

2.2房地产薪酬激励特点分析

3.薪酬重构中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层

3.2人力资源部门与体系建设

3.3人力资源部门与薪酬重构操作过程

4.考核与薪酬密不可分的关系

4.1考核与薪酬的关系

4.2如何做好薪酬与考核的衔接

1.薪酬设计的起点---岗位评价技术

5.1 岗位评价工具的演变与发展

5.2 岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

5.3 岗位评价组织技巧

5.4 因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

2.薪酬设计的原则

6.1 传统三大公平原则解析

6.2 三大原则之外的实践要点

3.房地产企业四类典型薪酬模式设计

7.1 房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

7.2 岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

7.3 房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

7.4 房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

7.5 房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

4.房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

8.1 起步期分析与推进要点

8.2雏形期分析与推进要点

8.3 规范管理期分析与推进要点

5.绩效与薪酬重构的外力支持

9.1管理咨询公司角色与价值

9.2选择管理咨询公司的技巧

10.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

第二部分：薪酬部分

我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程

1.2因果、权变与管理-道与术

1.3房地产行业的激荡30年

1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力

2.房地产行业与考核

2.1从房地产业务特点看绩效考核

3.绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层

3.2人力资源部门与体系建设

3.3人力资源部门与操作过程

4.知名房地产企业文化与其考核理念剖析

4.1万科文化与其绩效考核剖析

4.2龙湖文化与其绩效考核剖析

4.3万达文化与其绩效考核剖析

4.4思考：企业文化特点与考核理念

5.BSC工具应用

5.1BSC的起源与发展

5.2房地产企业BSC应用误区与应用范围

5.3房地产典型BSC考核应用案例解析

6.KPI指标工具应用

6.1 KPI的特点与应用

6.2 KPI工具应用的几个误区

6.3 房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

6.4 房地产企业典型KPI考核案例解析

7.360考核工具及MBO的应用

7.1 地产考核中的MBO

7.2 360工具的应用范围与技巧

7.3 房地产典型360工具应用案例

7.4 MBO工具在房地产考核中的应用

8.掌握绩效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提炼与借力

8.2 绩效考核的动员与宣贯

8.3 绩效考核的渐进与优化

9.典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

岗位绩效制人员的日常考核

9.2 案例：剖析《某企业考核管理制度》

9.3 社招人员试用期考核

9.4案例：剖析《某企业试用期考核管理制度》

9.5 应届毕业生培养及考核

9.6案例：剖析《某企业应届生培养评价制度》

9.7 高管业绩责任书的编制与签订

9.8案例：剖析《某企业高管业绩责任书》

9.9 高管述职与述能的魅力

9.10案例：剖析《某企业述职报告》

9.11案例剖析《某企业高管述能流程》

10.典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

10.1 考核起步期推进要点

10.2 集团雏形期推进要点

10.3 规范管理期推进要点

11.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年5月10-11日 青岛(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

注：预报名课程请到中房商学院官网

第二篇：【昆明】房地产企业薪酬设计与绩效管理体系落地实施技巧培训(3月14日)

【昆明】房地产企业薪酬设计与绩效管理体系落地实施技巧培训(3月14日)

【课程背景】

人才因素日益成为组织实现战略目标的关键因素!

人才因素也日益成为组织实现战略目标的瓶颈!

企业的竞争，最终都可归结为“人才”的竞争!

万科总裁郁亮说：“过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题”。万科尚且如此，何况其他企业。

地产行业是中国人员流动最频繁的行业之一，人力资源部门如何吸引、培养、使用和保留卓越人才，如何提供更高效的人力资源管理与服务，如何更好地配合公司实现战略目标?【2013年在北京、郑州、广州举办4期】

【课程收益】

剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核及薪酬设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤;

掌握四类(岗位绩效制、销售佣金制、年薪制、项目制)典型房地产薪酬设计模式。

【课程对象】

房地产企业人力资源管理者(人力资源负责人、各专业经理、人力专员等)。

【专家导师(拟邀)】

戴老师：房地产人力资源落地实施专家;房地产战略、组织发展专家;将近20年的工作经历，曾任国内最大的管理咨询公司北大纵横管理咨询集团合伙人，某全球型精细化工集团CEO，某TOP20房地产集团运营副总裁;富力地产(北方公司)等多家大中型企业常年管理顾问;清华大学房地产总裁班特邀讲师，对外经济与贸易大学MBA特聘导师，北京市经济创新标兵。

企业管理责任体系、人力预警体系理论提出人，从根本上解决企业管理问题;曾在3年内成功将某企业从千万级带领进入亿万级体量，产能提高5倍，市场占有率进入全球前3位;曾主导某地产标杆在上市辅导期的战略、管控、激励等核心体系设计及落地，该企业两年后顺利上市，企业体量实现了10倍递增，体系沿用至今。

戴老师学贯中西，底蕴丰厚，既能站在现代管理理论和实践的前沿，又拥有深厚的传统文化修养。多年来，结合其深厚的职业历练，又深入挖掘中国传统文化精髓，提出了自己的原创管理理论和思想体系，完全立足于管理实战，解决管理中的实际问题。戴老师的培训逻辑体系严谨，理性而不失幽默，内容新颖而接地气;培训气氛活跃、案例取材经典、分析深刻、而又深入浅出，客户及学员最大的感受是：戴老师的课可以马上解决企业管理中存在的实际问题;

王老师：房地产人力资源落地实施专家;曾任职富力地产集团、中国500强集团等多家知名地产企业，历任集团人力资源管理咨询落地实施经理、人力资源专业经理、集团人力资源总监等职务;致力于房地产行业人力及管理研究10余年，房企人资高管及多家地产集团咨询顾问双重背景。

具备全面的管理视野及地产人力资源实操经验，擅长人力资源体系建设及落地实施，曾负责某集团人力资源组织、绩效、薪酬体系重构及负责咨询成果落地实施工作，搭建某知名地产集团招聘培训体系并深化实施，主持某实业集团人力资源整合重组、发展规划及落地实施，负责数家地产企业管理变革并推动落地实施，对人力资源有其独到见解，并在实际操作

中总结提炼出大量适用与地产行业的实用工具方法。

【培训内容】

一、房地产行业与人力资源管理

1、这是一门什么样的课程

2、因果、权变与管理—道与术

3、房地产行业的激荡30年

4、房地产人力资源管理现状与未来

5、房地产人力资源管理者应具备的十项能力

二、房地产行业与考核薪酬

1、从房地产业务特点看绩效考核

2、从房地产业务特点看薪酬激励

三、绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

1、人力资源部门与决策层

2、人力资源部门与体系建设

3、人力资源部门与操作过程

四、知名房地产企业文化与其考核理念剖析

1、万科文化与其绩效考核剖析

2、龙湖文化与其绩效考核剖析

3、万达文化与其绩效考核剖析

4、荣盛发展文化与其绩效考核剖析

5、思考：企业文化特点与考核理念

五、BSC工具应用

1、BSC的起源与发展

2、房地产企业BSC应用误区与应用范围

3、房地产典型BSC考核应用案例解析

六、KPI指标工具应用

1、KPI工具应用的几个误区

2、房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

3、房地产企业典型KPI考核案例解析

七、360考核工具及MBO的应用 1、360工具的应用范围与技巧

2、房地产典型360工具应用案例

3、MBO工具在房地产考核中的应用

八、掌握绩效考核工具外的重要技巧

1、考核思想的提炼与借力

2、绩效考核的动员与宣贯

3、绩效考核的渐进与优化

九、典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

1、岗位绩效制人员的日常考核-剖析某企业考核管理制度

2、社招人员试用期考核-剖析某企业使用期考核管理制度

3、应届毕业生培养及考核-剖析某企业应届生培养评价制度

4、高管业绩责任书的编制与签订-剖析某企业高管业绩责任书

5、高管述职与述能的魅力-剖析某企业述职报告、某企业述能的技巧与步骤

十、典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

1、考核起步期推进要点

2、集团雏形期推进要点

3、规范管理期推进要点

十一、考核与薪酬密不可分的关系

十二、薪酬设计的起点---岗位评价技术

1、岗位评价工具的演变与发展

2、岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

3、岗位评价组织技巧

4、因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

十三、房地产企业薪酬设计的原则

1、传统三大公平原则解析

2、三大原则之外的实践要点

十四、房地产企业四类典型薪酬模式设计

1、房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

2、岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

3、房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

5、房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

十五、房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

1、起步期分析与推进要点

2、雏形期分析与推进要点

3、规范管理期分析与推进要点

十六、绩效与薪酬重构的外力支持

1、管理咨询公司角色与价值

2、选择管理咨询公司的技巧

十七、再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【培训时间】2015年3月14-15日 昆明(详见报到通知)

【培训费用】3280元/人(含培训费、资料费)食宿代订，费用自理。团队报名优惠。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

 预报名此课程请到中房商学院官网

第三篇：刘洪涛：房地产企业绩效考核体系与落地实施技巧

《知人善用-房地产绩效考核体系与落地实施技巧》

（助理林康：请看头像↗）

1.课程对象

房地产企业人力资源管理者（绩效专员/主管、绩效专业经理、人力资源负责人）

2.课程收益

    剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧； 结合房地产行业掌握三个（BSC、kpi、360）最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例； 掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧； 打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤。

3.课程特色

 最实用的工具方法；  最真实的情景模拟；  最实战的落地经验；  最纯粹的实战课程。

4.课程时间

1-2天

5.课程介绍

1.我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程 1.2因果、权变与管理—道与术 1.3房地产行业的激荡30年 1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力 2.房地产行业与考核

2.1从房地产业务特点看绩效考核

3.绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层 3.2人力资源部门与体系建设 3.3人力资源部门与操作过程

4.知名房地产企业文化与其考核理念剖析

4.1万科文化与其绩效考核剖析 4.2龙湖文化与其绩效考核剖析 4.3万达文化与其绩效考核剖析 4.4思考：企业文化特点与考核理念 5.BSC工具应用

5.1BSC的起源与发展

5.2房地产企业BSC应用误区与应用范围 5.3房地产典型BSC考核应用案例解析 6.KPI指标工具应用

6.1 KPI的特点与应用 6.2 KPI工具应用的几个误区

6.3 房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

6.4 房地产企业典型KPI考核案例解析 7.360考核工具及MBO的应用

7.1 地产考核中的MBO 7.2 360工具的应用范围与技巧 7.3 房地产典型360工具应用案例 7.4 MBO工具在房地产考核中的应用 8.掌握绩效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提炼与借力 8.2 绩效考核的动员与宣贯 8.3 绩效考核的渐进与优化

9.典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

9.1 岗位绩效制人员的日常考核 9.2 案例：剖析《某企业考核管理制度》 9.3 社招人员试用期考核

第2页

最地产 最纯粹 最实战

9.4案例：剖析《某企业试用期考核管理制度》 9.5 应届毕业生培养及考核

9.6案例：剖析《某企业应届生培养评价制度》 9.7 高管业绩责任书的编制与签订 9.8案例：剖析《某企业高管业绩责任书》 9.9 高管述职与述能的魅力

9.10案例：剖析《某企业述职报告》 9.11案例剖析《某企业高管述能流程》 10.典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

10.1 考核起步期推进要点

10.2 集团雏形期推进要点

10.3 规范管理期推进要点

11.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

6.备注说明

（1）课程大纲为基本参考，讲师会根据实际课程需要进行局部变化；（2）所有文字均有知识产权唯一性，请勿泄露或提供第三方使用。

第3页

最地产 最纯粹 最实战

第四篇：企业绩效考核与薪酬体系设计

企业绩效考核与薪酬体系设计

声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。

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中层经理全面管理技能实战训练(3天)

【培训时间】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)

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【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)

【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【联系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKp机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总

第五篇：企业薪酬绩效体系建设案例

某饮料企业薪酬绩效体系建设

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。