企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

时间：广州4月16-18日；北京4月28-30日

讲师：蔡巍

学费：￥3900元/人/3天(含课程、讲义、午餐、茶点等费用)

本课程有名额限制，额满为止，欲报名从速。

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课程目标：

·了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，·解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

·认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，·学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，·重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，·了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

课程大纲：

薪酬体系设计

一、薪酬改革的目标和内容

1、企业收入分配改革的背景

2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点

3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律

4、薪酬改革的目标和内容

二、薪酬方案设计的前期根底性工作

1、领导班子薪酬改革决策；

2、“三定〞方案；

3、人员培训到位；

4、薪酬改革形势宣讲内容；

5、建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；

6、前期薪酬改革调研。

三、工作分析与岗位评价

岗位分析

1、岗位说明书样本、范本；

2、编制岗位说明书；

3、制订岗位评价标准体系；

4、岗位评价记录表；

5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。

岗位评价

1、岗位评价会议流程与控制；

2、岗位评价数据汇总；

3、岗位等级划分，形成新的?岗位等级表?

四、工资结构调整

1、统计调查分配格局；2、整合工资总额；3、调整工资结构。

五、工资中线测算

工资中线测算：

1、数学测算；2、薪酬调查；3、存量推定。

六、工资宽带设计

1、根本工资“宽带〞设计；

2、员工进级纳档；

3、工资标准可行性检查。

七、绩效工资设计及工资支付新规定

1、绩效工资计发的根本思路和根本模式；

2、部门绩效工资与个人绩效工资计发；

3、绩效工资两级考核、两级分配。

4、?劳动合同法?工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。

八、薪酬设计全景范例体验

1、不同特点薪酬方案全景解读；

2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。

绩效考核

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意做第一名？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、责任会计考核模式的优点缺点

3、价值树的操作模式与优点缺点

4、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；

五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的比照

1、各种找指标方法的优缺点；

2、每种方法的适用范围；

3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

七．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、KPI的计算公式需要注意哪些问题

3、KPI的数据的准确性如何保障？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

八．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、设定目标的几个注意问题；

3、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；

九．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

十．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十一．KPI与薪酬挂钩

考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？

1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？

2、奖金的规那么是应该明确还是模糊？

3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？

4、奖金的发放比例与发放周期？

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

【课程师资】蔡巍

蔡巍老师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长?、?吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

·曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。

认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)

备　　注:

1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，〔国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

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课程名称：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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