企业目标管理与绩效考核实战演练(精)

第一篇：企业目标管理与绩效考核实战演练(精)

企业目标管理与绩效考核实战演练 培训对象: 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景:

1、“为什么我们辛辛苦苦制定的战略目标得不到有效执行?为什么一些部门的工作方向和公司的想法总是偏离,似乎没

有和公司的整体经营思路、目标接轨?”

2“为什么一些员工士气低下,效率慢,您需要踢一脚他才走一步,没有目标急迫感,责任感缺失?为什么员工做事没动力,您心里着急他不急?我们该怎样才能让他自己主动走路呢? 3“为什么一些人做事无计划,临时制事,工作没有长远的目标?为什么总是忙忙碌碌却出现救火式管理?每天在充当消防员呢?”

4、“为什么每个部门只考虑本部门利益,当出现问题时相互推诿、指责呢?” 以上问题的根本是绩效管理机制出现了问题,具体来讲是企业没有导入绩效管理机制,或者说虽有导入但是没有一套好的

方法!伴随着人力资源管理观念的深入, 绩效管理的作用也越来越受到各类企业的重视, 然而，另一个不争的事实却告诉我们, 在现实的企业管理实践中, 绩效管理的推行和实施, 以及现状和效果却不甚理想, 许多企业对自己的绩效管理体系感到不满意, 他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,大家感觉推行这个体系是越推越累,越推越繁杂,耗费了

大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪? 课程收获:

1、让你深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。

2、学会如何去设置高明的考核指标并掌握快速提炼绩效考核指标的方法。

3、让你从此不再困惑,能轻松自如的设计与把控整体绩效管理体系。

4、让你掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用到企业实际。

5、让你掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力。

6、掌握绩效考核结果的运用技巧,能使你根据企业现状制定对应的结果运用方案。

课程大纲: 第一部分:认识绩效管理

1、什么是绩效?绩效的正确理解。

2、绩效考核就是绩效管理吗?

3、绩效管理的五步大流程什么?

4、角色定位:谁才是真正的目标制定者与考核者?

5、如何设计绩效管理的周期?

6、绩效考核容易出现的误区。

10、为什么说岗位研究与绩效管理息息相关

11、绩效工资及奖金应该从哪里来? 第二部分:攻克最难关:如何快速准确提炼绩效指标。

1、设定目标的 SMART 原则

2、考核指标从哪里来?

3、提取绩效指标有哪些方法和窍门?

4、KPI与KO指标到底有什么不同?

5、怎样筛选KPI与KO指标?

6、如何提炼不易量化的绩效指标?

7、权重是什么?设定权重的方法有哪些?

8、被考核者不接受绩效指标怎么办?

9、收集绩效信息,让事实说话。

10、如何科学的定义及评价指标?

11、如何设置绩效目标的标准? 第三部分:不同钥匙开不同的锁:绩效考核技术

1、常见的绩效考核技术都有哪些?

2、何谓绩效考核三大类?

3、基于对人才评估的360度考评技术。

4、基于工作本身的工作计划考核法。

5、基于目标管理的绩效考核技术 6、1 怎样根据企业战略设定绩效目标? 6、2 如何导入目标管理考核法? 6、3 目标管理有哪些缺点? 6、4目标的落地-----如何层层分解目标?

7、基于KPI的绩效考核技术 7、1为何说二八法则是KPI的理论基础? 7、2 导入KPI考核需要什么条件? 7、3 如何编制KPI考核量表?

8、基于平衡计分卡的绩效考核技术 8、1平衡计分卡的原理。8、2 BSC的四个维度是什么? 8、3 如何运用BSC原理设置考核指标? 8、4 如何设计平衡计分卡考核表? 第四部分:考核并未终结:如何进行绩效反馈和结果运用

1、为什么要进行绩效反馈?

2、绩效面谈要注意什么策略?

3、有效反馈有哪些技巧?

4、目前考核结果主要运用于哪些方面?

5、考核结果与薪酬、奖金如何挂钩?

6、前程规划:考核结果应用于员工的个人发展规划?

7、绩效考核结果如何应用与人事决策?

8、怎样统计与分析考核结果?

9、如何面对员工对绩效分数的不认可?

11、怎样建立绩效管理中的投诉机制?

12、如何有效获得高层支持并推动绩效管理体系?

第二篇：目标管理与绩效考核

这次培训让我印象最深刻的是：结合自己的岗位职责，制定计划、执行、检查、改进，遵照这样的流程，可以让我们在工作和生活中做事情变得井井有条，同时能发现问题，解决问题，从而提高在工作中、生活中做事情的主动性、积极性以及工作的效率，使我们的工作能力和个人素质都得到有效地提升。

绩效管理强调的是员工与主管的共同参与。员工与主管是绩效伙伴关系，是一个双向的沟通，只有持续这个沟通功能，才能提高考核工作的有效性，解决绩效存在的问题，解决态度的问题…….通过绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证公司长远战略目标的实现。

通过绩效管理，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。

同时，绩效考核也是公司评价员工表现的基础，公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

第三篇：企业绩效考核与薪酬体系设计实战

================================================================================

企业绩效考核与薪酬体系设计实战

================================================================================

时.间.与.地.点：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

================================================================================

课*程*背*景:

现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资

源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办

“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共

同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！

培*训*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

参*加*对*象：

董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨

=================================================================================

课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期

规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个

KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得

多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、方案阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

——职位评估；

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的比照；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、工程类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系

2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

十三、薪酬设计的过程与步骤

================================================================================

主讲专家：蔡巍

-国内知名的人力资源管理实务专家

-工商管理硕士

-权威人力资源管理实战专家

特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企

业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨

询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到

企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山

西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万

家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

================================================================================

学习费用：

3，900

元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕

------------------------------------------

M-M-C

管.理.学.院

全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８

华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５

广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１

电

邮：chinaipo@１６３

================================================================================

参加回执〔传.真：020-62351993

021-51062638〕

现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________

联系

______________________

__________________

移动

_______________

电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______

费用总计______元

参加人一

_______________

职位

_______________

：________________________

参加人二

_______________

职位

_______________

：________________________

参加人三

________________

职位

_______________

：________________________

参加人四

_______________

职位

_______________

：________________________

参加人五

_______________

职位

_______________

：________________________

付款方式：

〔请选择打“√〞〕

□1、现金

□2、转帐

参加地点：

□

2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

=================================================================================

第四篇：目标管理与绩效考核课程

目标管理与绩效考核课程

简介

一、课程的基本特色：

1、以学会实际操作方法为主，以理论讲解为附。

2、以学会设定组织目标、依据组织目标设定并分解岗位目标为目的。

3、以学会设计或选择绩效考核方法程序及薪资体系为目的。

二、课程的基本内容：

1、目标的重要性：

“有目标才有工作，企业要将自己的使命转化为目标”。

2、设立有利于激励考核的目标：

对于企业简单明了的目标是非常重要，但是，简单明了的目标并不是简简单单、排排脑门就确定下来的。

3、选择一个有效的目标评价与绩效考核的方法。

世界上还没有任何一种是绝对公正的，但是我们必须选择一个有利于企业提高绩效评价考核方法。

4、科学地设计适合自己企业薪资体系

薪资是一个系统的结构，无论是简单薪资体系，还是综合性的薪资体系，都必须以企业的人力资源开发的目标为目的。

三、课程的基本提纲：

 目标及目标管理的意义

 目标设立的要求、程序及方法。

 目标评价与绩效考核

 绩效薪资体系

 目标管理、绩效考核及绩效薪资体系的参考模版。

第五篇：目标管理与绩效考核工作方案

目标管理与绩效考核工作方案(2010-04-18 16:16:05)

转载

1.为了明确工作目标和工作责任，提高各级干部的管理水平，确保工作目标的如期完成，公司建立“目标管理+绩效考核”的干部管理方案。

2.目标管理与绩效考核的主要内容：包括主要经济指标、中心工作，以及员工培训与内部管理。干部考核的目的：通过员工培训，提高员工技能；通过完成中心工作，实现公司目标。

3.干部绩效评议实行自我总结和综合考评相结合。自我总结由干部本人按月进行，要求在次月10日前完成并交予公司企管部。自我总结的内容：主要工作指标完成情况，存在问题、措施与方法，下月计划等。每月10-14日，企管部组织针对考评内容结合自我总结进行综合评议。综合考评组由公司考评专员、公司考评领导和被考核岗位直接上级领导组成。考评结果由企管部汇总报总经理审核，并在月度考评会上发布。

4.自我总结和工作考评应按照目标责任书确定的工作事项，客观公正地进行，要实事求是，不得弄虚作假。干部绩效综合考评实行100分制，4舍5入尾数保留法，月度保留一位小数，保留整数。

5.给定绩效工资标准：中层干部500元/月，高层干部1000元/月，绩效工资按月考核，按年兑现。

6.考评结果的应用与绩效工资的兑现

1)综合得分在90分以上，兑现全部绩效工资。

2)综合得分在75-89分，兑现80%的绩效工资。

3)综合得分在74分一下，兑现50%的绩效工资。

4)公司总经理可以对综合得分进行修正，修正额度为±10分。

7.附则

1)责任人在工作期间内若出现重大责任事故，公司有权对责任人提出终止劳动关系。

2)本公司生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，公司有权修改责任书和绩效考核事项。

3)公司近期工作安排纳入部门工作计划，未按期完成的每项次扣10分；短期不能完成的项目，编制工作计划或进度表，并按计划实施。未尽事宜依据岗位职责、公司制度和公司领导安排。

4)本方案自2010年4月1日起实施。

5)本方案的附件：中层以上干部绩效考评表。