企业经营实战演练心得体会

第一篇：企业经营实战演练心得体会

企业经营实战演练心得体会

在大学生活即将结束的最后，学校组织的为期两天的企业经营实战演练结束了，在这两天的实战演练中我们以小组的形式沙盘模拟了一个工业企业五年的生产经营过程。整个模拟过程可谓是一波三折，每个小组最后的经营结果也各不相同，但是无论结果成败，我想我们都在这个过程中思考了很多，也学到了很多。

首先我们为各自的公司设计了公司名称、商标和口号并制作了海报。虽然我们的海报制作的都比较粗糙，但是每个人都为之付出了自己的一份努力，从一开始就调动了我们的热情和培养了每个人都为集体出一份力的团结意识，为之后开始的模拟生产经营做好了准备。

然后是模拟的准备步骤，第一步是分工，让小组成员分别担任总裁（CEO）、财务总监（CFO）、财务助理（ACFO）、营销总监（COO）、采购总监（CPO）、生产总监（CMO）和研发总监（CIO），我担任的是营销总监。第二步是在老师的带领下摆盘面并进行一年的流程，按照手册的指导步骤和老师的讲解我们尝试了一遍沙盘上的生产经营过程，了解了整个流程的操作方式，之后真正开始了我们自己的企业模拟经营。

我们首先能够生产的产品是Beryl，拥有本地市场，有一个厂房，三条手工生产线和一条半自动生产线。在总裁的决策下，我们第一年将一条手工生产线更换为一条全自动生产线，并开始研发Crystal和Ruby两种产品，开始开拓区域、国内、亚洲和国际市场，还进行了认证。第二年我们租了一个厂房，开始建设两条全自动生产线和一条手工生产线，入不敷出下我们只有增加贷款，眼看贷款就要到期我们却没有多少收入，老师都说我们快要破产了。第三年我们新建的生产线开始使用，提高了产量，增加了收入。第四年我们利用提前研发新产品的优势，成功占据了区域市场的Crystal和Ruby以及亚洲市场的Ruby，拿到了大量的订单，有了利润。第五年我们接着第四年的势头，并发展到了国际市场，不仅还完了贷款还有了大量的收入，大大增加了所有者权益。

通过这次的模拟，我认识到了以下几点：第一，要掌握好市场需求，才好决定产品的生产结构和研发的方向、速度，跟上市场的需求，生产有需求的产品；第二，要了解市场的竞争，了解竞争对手发展的方向和速度，结合自身的现状和优势才能选择合适的发展方向；第三，要了解自身的能力，不能冒进，无论是选择订单还是建造生产线，都要先计算好自己的能力；第四，要有一个合理的规划，投广告、选订单、采购原材料、加工生产、生产线的建设、产品的研发、开拓市场，每一样都要总体的结合并制定一个合理的规划，才能慢慢的发展；第五，资产的合理利用，其实这应该属于合理规划的其中一部分，既不能让资金链断裂，也不要有太多的闲置资金，每一笔钱都要合理利用；第六，发展要循序渐进，既要发展又不能一步登天，一步一个脚印才能稳步发展，大量贷款建设，收入跟不上，建设再多再好也没有用。

虽然在实际的生产经营中我们所要面对的问题还远不止这些，但是在这短短不到两天的模拟中所体验到的已经比想象的多很多了。也许有的细节现在还没有想到，但是以后遇到类似的事情时，我相信一定还会有所启发。我很庆幸参加了这样一次实训，在以后的学习工作中我会不断思考这次遇到的问题，也会在实践中不断完善不足和缺点。

第二篇：企业经营实战演练心得体会

企业经营实战演练心得体会

会计0931班

任怡嘉

在刚刚结束的沙盘训练中，我们组做得不太好，所有者权益很低，一开始的两个年份因为一些事情我没有到，回来的时候就看到我们组已经贷了60M的长贷和80M的高利贷，对于高利贷，我虽然认同它是一种融资的方式，但是其成本却是很大的，因为它的利息甚至可以高过它创造的价值。同时我们的生产线已经换成了全自动半自动和柔性线，这样也可以生产处更多的产品来偿还所有的债务，增加我们的所有者权益。

一、关于融资

融资的方式有很多，可以归纳为权益资金和债务资金。在沙盘训练中，我们的股东权益是一定的，所以要筹集资金只能选择债务资金，即长贷、短贷和高利贷。长贷和短贷都必须根据所有者权益的大小来确定我们可以贷款的多少，而高利贷不同，只要有需要，就能够贷到。资金是有时间价值的，选择长贷，应该是企业在投资硬件设施的时候，比如安装改造生产线时，短贷是当企业资金周转不灵的时候应选择的，而高利贷是当企业不能再贷长贷和短贷又需要资金的时选择的，我个人不建议选择高利贷，因为其利息太高，高额的利息费用直接冲减利润，最后使所有者权益减少。这次训练中，我们组失败的原因也有一部分是因为高利贷，它像一个恶魔一样整整困扰了我们5年，直到最后一年才完全还清，我们每年需要付出的高利贷利息都是一个很庞大的数字，这使我们的利润变的更少。

二、关于订单

如果把企业比做人，那么厂房等硬件设施就是骨架，机器设备就是重要器官，销售则是血液，从原料到产成品这一过程就是一个造血的过程，硬件设施是必要条件，产品的生产与销售则是充分条件，只有两个条件有机的结合，才能造就

一个有活力的企业。所以，产品的生产与销售就成了一个企业最重要的活动。在沙盘训练中，销售情况的好坏就是我们拿到订单的多少，那是我们唯一能增加利润和所有者权益的途径，但是订单的多少又被我们所投放的广告费和产能所制约着。市场的容量是一定的，价格可能会在几个市场有所浮动，所以我们在投放广告费之前就应该清楚的了解每个市场的价格和市场容量。与其大家都极力竞争价格最高市场的订单，还不如选择投价格稍低一点的市场，这样还可以拿到更多的订单，如果能取得该市场的优先权，即使价格不是最高，但是可以用销售的数量来弥补这一缺失，增加销售收入。在拿订单之前我们还应该对我们的产能做出预算，根据产品生产出来的数量和时间来确定我们应该拿什么产品的单，拿几个单，什么时候交货，账期是多久，所以预算是必须要做的。账期如果是现金当然是最好的，根据“现值最大”这一原理，在选择订单的时候应该尽量选择现金或者账期小的订单。

三、关于生产线

生产线的安装和改造需要大量的资金和时间，所以在安装和改造前我们应该做好着两方面的预算，在资金方面，一开始的两年订单不是很多，但都可以带到长贷，我们可以贷款来安装新的生产线，安装的时候我们应该预计好生产线的类型，如果没有预计好，后来要生产其他的产品，又必须耗费资金和时间改造，使成本增加，很不划算。在选择安装和改造的时间时我们应该选择订单不是很多的时候，分批次安装改造，既要保证生产线的安装改造，又必须保证产品的数量不少于订单的数量。在选择生产线的类型时，应该与我们所研发的产品类型，产品的市场价格和市场容量相结合，生产线的条数又要与企业资金情况，产品的市场价格与容量相结合，最终来选择生产线。

四、关于产品

沙盘训练中，一共有四种产品，我们组只研发和生产了三种产品，Saphire的研发时间太长，耗费的资金较多，并且产品的成本也高，所以我们组放弃了研

发这一产品，其他三个产品Beryl、Crystal、Ruby我们最后生产完才知道生产Ruby是利润最高的，虽然Crystal的价格也很高，但是它要用产成品Beryl作为原料生产，相当于生产一个Crystal要两条生产线，成本很高，虽然最后我们组一直想抢占Ruby一个市场的优先权，因为A组始终是生产Ruby的行业老大，我们到最后也没能拿到优先权。这时因为我们没有认真分析产品结构而造成的。

五、关于利润

企业的每一项支出都会直接或间接的冲减利润，唯一的收入就是销售收入，要增加利润要么增加销售收入，要么减少支出，销售收入的增加只能拿到更多的订单和提高企业的产能，而减少支出的途径就会有更多选择。在利润表上，除了成本这一项外，还有折旧、财务净损益、综合管理费用几项大的支出项目。折旧是支出中的大项，虽然不用直接用货币的形式表现，但是会直接冲减利润，在这这7年中，前四年的折旧费用都很高，后面几年很多生产线基本上已经提完了折旧，所以后面几年的利润会明显比前面几年增长很多。综合管理费用中行政管理、设备维护、租金、等费用每年都是一定的，市场开拓、产品研发、广告费等是变动的，在生产的前几年，市场开拓和产品研发费用都比较高，而广告费会随着我们的市场占有率、产品研发的成果和市场开拓情况而变动。还有一项就是财务净损益，每年我们组的财务净损益都很高，因为有短贷长贷和高利贷的利息，还有贴现费用，如果要好好的控制好这一点，就必须要对整个企业的资金做出准确的预算，资金的时间价值是不可忽视的，而我们却在训练中忽视了这一点，认为现金库里面的现金越多越好，其实则不然，如果我们能做到现金库里面的现金只能维持日常开支，而当我们要安装设备、购置厂房等需要庞大资金时，仍然能有资金，那就说明我们真正把每一分钱都让它流动起来，使之创造最大价值。最后一项开支就是税金，在训练中我们很少能交税，因为大部分时间都是亏损，而我也知道，在现实生活中，报税纳税是企业财务工作中非常重要的一项工作。

六、关于财务报表

虽然学了两年多会计，以前只填过资产负债表和利润表，现金流量表是很少接触的，在训练结束后，我开始学会如何看财务报表，明白了每一张报表透露的信息，会试着分析企业的财务状况。

以上就是我对这次沙盘训练的总结及心得，但是我还有一些问题需要以后在工作中熟悉和强化，比如对资金的预算，现在我还不能对此作出比较准确的预算，这对于我是一个非常困难但又让我对此产生强大兴趣的一点，希望能在以后的工作中渐渐熟悉并掌握。

第三篇：企业经营实战演练总结

企业沙盘实战演练总结

经过七年的沙盘操作，我们团队模拟了企业的经营实战过程，了解企业的经营模式、经营过程。在整个实战过程中，企业的所处环境是预设的，现实中的企业所面对的问题往往会是更多。胜利者们会有诸多的经验与感叹，失败者则更会有遗憾中的体会、感悟和总结。下面，我将作为一个失败者，带着反思回顾我们团队所走过的历程。企业名称：完魅 * 饰界

企业口号：精致生活，尽在完魅饰界

企业定位于珠宝行业，拥有已开发并投入市场的产品Bery，尚未研发成功产品分别有Crystal、Ruby、Saphire，相对而言，Bery是一个低端产品，Crystal、Ruby、Saphire在未来市场上拥有较大的获利空间。

一、团队

企业成立后做的第一件事是团队分工，下面的我们企业的职责分工： CEO（总 裁）陈 CFO（财务总监）余 COO（销售总监）冯 CIO（信息总监）代 CPO（生产总监）周 CTO（研发总监）全体成员

虽然在企业成立之初团队便进行了分工，每个小组成员都有了自己相应的职务，并对自己所负责的工作有一定程度的了解。但是，在进行模拟实战的过程中，各个成员都暴露出不同程度的问题。首先，企业的中心人物的CEO不能对企业各项事务进行必要的决策；其次，身为掌握企业财务命脉的CFO却连最基础的现金流量表都不会填；再次，作为企业CIO，收集信息、整理信息、提供信息应该是CIO的主要职责，而在这点上，我们的CIO显然做的不够好；最后，作为CTO，不为企业研发投资新产品做安排预算，反而跨级插手CEO的决策、CFO的财务、CIO的信息收集整理等各项工作。

对于一个团队，团队合作是最重要的，要相信团队就是力量！一个人，无论你有多能干，你始终不能面面具到。团队中的一个人扮演多种角色，且不论这个人的能力大小，抛开其他事情不说，这样组织结构的团队中肯定会存在着团队协作的局限性和一的定盲目性，而作为CTO的我，正好扮演了这一八面体的角色，这是导致企业破产的原始原因之一。

二、战略

面对多变的市场状况，为了能更好的走好成功之路，我们在发展的初期，首要任务就是制定企业的整体战略，不仅是规划了当年的策略，而且要考虑三年后或者五年后甚至更远。因为，企业需要长远的发展。团队成立后应该做的第一件事情就是制定战略，而我们，恰恰忽略了这一项关键因素，这是导致企业破产的原始原因之二。

企业是先做稳还是做大？ 企业如何确定目标市场、主营产品？企业是否需要规模化生产？如果需要规模化生产，如何调整企业生产规模？是否需要购置新的厂房？企业是否需要进行市场开拓？ 带着这么多还没有考虑过的问题，我们的团队上路了。

企业在进入起始年的营运中就没有把握好市场先机，没有研发新产品，没有购置生产线，甚至根本就没有考虑过第一年将如何进行生产，更不用提保证企业第一年的现金流和资金链了，所以，可以说，从模拟实战的一开始，我们就输在了战略的起跑线上。

三、产品

企业的资源和发展的速度有限，肯定不能什么产品都做，企业应当选择最适合自己、产出比投入大的产品。产品生产出来，有多少产品，产品的预期利润多少？出售到哪个目标市场？这些都是要需要在产品产出之前就经过认真分析以后才能明确的，这一点，我是在企业破产那年才深刻认识到的。所以，这是导致企业破产的第三个原因所在。在企业发展初期，除了现有的Bery，企业对Crystal、Ruby、Saphire 都进行了研发投资。并不是说企业对新产品进行投资是错的，新产品是保证企业市场份额的保证和条件，没有新产品就不能保证企业的发展壮大，毕竟，只靠一个产品就想在市场上站稳脚跟是不切实际的。在产品这个问题上，我们团队所犯的错误是从一开始进行生产到最后企业破产，我们还是没有能够明确到底哪个产品才是适合我们企业的主营产品。企业同时对Crystal、Ruby、Saphire三个产品的研发投资是否会给企业带来利润？企业同时对三个进行研发投资是否有足够的资金保障？

单就企业定位的珠宝行业而言，在Crystal、Ruby、Saphire三个产品中，Crystal其实是一个鸡肋产品。Crystal需要用产品Bery做原材料进行生产，看似Crystal的成本只有4M，如果将Bery产品摊销的各种成本加到Crystal的成本中，很明显，Crystal的成本高于其他两个产品的成本。因为其他两个产品不需要用Bery当作原材料，只需要购进M2、M3、M4就可以进行生产。所以，如果让我再进行一次产品研发投资的决策，我会放弃对Crysta产品的研发。

四、生产

导致企业破产的第四个原因是生产。生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。我们团队每一年都在不断进行新生产线的投资，直到破产的前一年都我们还在进行新生产线的投资，团队根本就没有考虑过企业的现金流会出现断流的情况，更没有考虑过企业资金的投资回收期。更为夸张的是，企业新买的柔性线居然一直都是用来生产Bery。在购进柔性线之初，企业考虑到Crystal需要用Bery做原材料进行生产，而柔性线的生产周期短，也没有转产费用以及转产周期，必要时可以马上进行生产线的转产。然而，直到破产，柔性线的这一功能也没有被团队开发使用。

此外，原材料的采购是保证企业正常生产的前提条件之一。什么时候采购，用什么方式去采购，采购的批量是多少，这些问题也是该在生产前就该深思熟虑的问题，因为原材料的采购也占用的企业的大量资金。所以，制定详细具体的物料需求计划也是企业购买原材料之前就该做好的事。

团队对以上问题都没有进行详细合理的估算，所以，我们的无知让我们付出了代价。

企业营运的第四年，由于资金周转问题，我们放弃了对Saphire 产品的研发，光是以前对Saphire 产品投入的研发费用就高达8M！除了企业8M的直接损失以外，企业还损失了今后在各个市场上该产品的竞单能力，也就间接的降低了企业的市场竞争力。

五、市场

如何选择目标市场是企业绝对不能忽略的问题。选择市场前要对市场进行开拓，开拓市场之后还需要决策是否需要对企业产品进行产品认证。在企业正式营运的第一年，我们团队的决议是：走出国门，抢占亚洲市场。可是，从企业营运到最后破产，我们团队也始终没有确定目标市场，下面是我对各个市场的分析：

1、本地市场

本地市场的竞争相当大，几乎每个团队都在本地市场上分了一杯羹，我们团队对本地市场的广告费用投入不是很高，一直都是有针对性的靠销售业绩来抢夺好的订单。

2、区域市场

由于在企业营运第一年团队没有进行区域市场的开拓，所以在企业生产的第二年团队没有区域市场的订单。这是在团队决议的基础上做出的决策。然而，别的团队拿到区域市场的订单后，我们的团队却红了眼，执意要对区域市场进行开拓。结果，企业在后几年的营运中都在区域市场中打转。区域市场的利润空间其实不大，真正有价值的订单都是具有波动性的，也就说，假如第三年Crystal的单价在区域市场是价格最高，到了第五年Crystal的单价在所有市场上又是最低的。所以，企业在竞单的时候应该充分考虑产品的单价走向，以确保最大的利润空间。

3、国内市场

不管各个团队最初的决策是什么，国内市场是竞争最大的市场，各个团队都投入大量广告费用争取国内市场的订单。从本质上说，国内市场的产品单价并不比其他市场的产品担架高多少，但却是竞争最为激烈的市场。

我们团队在广告费用的投入上一直都是比较理智的，在国内市场的竞单上，团队只花了1M接定了Crystal产品的小额订单。

4、亚洲市场

开拓亚洲市场，这是我们企业做的最正确的决策。

我们团队和第六团队都开拓了亚洲市场，相对于我们团队有目的的进行广告费用投放，我们团队在亚洲市场上争取到了最理想的订单。

5、国际市场

企业没有开拓国际市场。

国际市场是一个很奇怪的市场，按照一般逻辑，投入大的市场其利润空间也该相对较大。国际市场开拓期长，但各个产品的单价和其他市场的单价差距不大，除了Bery产品在国际市场的“一枝独秀”外，其他产品的单价对企业根本没有什么吸引力。

六、财务

财务关乎企业存亡，企业的成功与否关键就在于企业的财务状况。处理好现金流，关注资金链状况，合理应用资金，每一笔投入都应该经过严格分析，每一分钱都应该使“它”动起来。

新生产线对企业资金的占用、原材料的采购资金占用，以及为了保证企业正常运转而借入的长期贷款和短期贷款的利息支出、不能按时交货而负担的罚款使企业背上了承重的财务负担。企业资金运转率低，各种财务费用居高不下，企业不得不用以贷还贷的方式勉强维持企业的生产。甚至，企业在第三年的第二季度不能保证企业的正常生产，勉强支付了Bery产品1M的加工费用。可见，企业的资金运转效率之低！

为了企业的长远发展，企业应该对企业拥有的应收帐款进行贴现。相对于由企业承担的短期贷款5%和长期贷款10%的财务费用来看，按季度递增的贴现费用肯定是低于企业负担的借款利息的。这一点，企业在是在破产那年才意识到并用于企业生产营运中的。

财务是企业最应该严格把关的地方，而财务问题恰恰是我们团队最疏漏的地方。财务是导致企业破产的第五个原因，也是上述问题的症结所在。

第四篇：企业经营实战模拟心得体会

西南交通大学希望学院

《ERP沙盘模拟》

心得体会

组号第五组实验时间班级2009级会计四班

学号20090572姓名胥瑶职务技术总监

每次遇到写心得体会，我的速度都是最快的，质量也是较高的，高中的时候常常被各科老师当作典范被赞扬，但是那些都是心不甘情不愿地情况下玩地文字游戏，套几句老话，表几句壮志就可以敷衍了事了。然而这一次，我是真的有许多体会想写出来和自己分享，但是当我开始敲打键盘时才发现自己不知道该从何写起。我突然觉悟，心得是知识的沉淀，是把学来的东西转化为自己的理解，是在提高自己的领悟力。

首先，我想谈谈我对企业经营实战模拟的理解。企业经营实战模拟又称“ERP沙盘实战”，它是一门理论联系实践的综合性课程。其目的是通过沙盘这个载体再现企业经营中的现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等企业运营指标，让参与者能够学以致用，将理论有效地转化实际操作，再将实践升华为理论。

其次，研发总监不是研究员而是信息采集分析员。我在企业中担任的是研发总监。其实，一开始我是财务总监，可是我对加减乘除特别不敏感，计算速度慢不说，还老爱计算错误，于是我提出和原来的技术总监换岗，换岗成功后，我自以为可以撑着下巴看热闹了，根本没去思考自己是做什么的。这一切都是对沙盘规则不熟悉惹的祸，最要命的是延误了企业的迅速崛起。在企业出现危机的第二年末，CEO让我们停止游戏，给我们开了一个“很长”的会议，讲解了沙盘的规则以及自己的理解，当时我看到他眼中对企业经验的失望和对我们的期望，他是真心期盼我们全身心地投入游戏，更加希望我们能通过这次实验学到终生受益的东西，而不是机械地听他指挥，简单地跟着流程打勾填数据。当时我真的很感动，我决定沉下心来思考自己的责任和义务，终于对ERP沙盘实战有了全新的认识。身为CTO，我要做的事情不单单是开发几样产品，开拓几个市场，取得几项认证，更不是简单地执行CEO派发下来的工作。我要做的是了解其他企业的产品的研发，市场开拓和产品认证情况，以及的当年产品产量和产能的具体情况，回到企业后和CPO、CMO一起做信息分析得出一个可行的产品研发决策，与产品研发相匹配的市场开拓和产品认证决策。在各项工作开始后，我依然要时时刻刻采集其他企业的相关信息，在必要时做出修改研究计划，甚至中断项目的决定。

再次，虽然我开始的时候我这个CTO基本上是个跑堂的，但我在关键时刻还是小小的拯救了陷入危机的企业。在我们出现资金即将断流的第二年，我向CEO建议

把我们的新华厂区抵押给银行争取一笔资金，正是这笔资金给我们企业带来了转机。另外，在我熟悉规则和职责所在后我就常常和CMO一起记录抢单情况和其他的企业的销售额。

当然，我终究是过大于功的，我把它分为两个方面。

第一方面：在沙盘游戏开始时，由于对规则的不熟悉导致没有办法准确定义自身职责，再加之对沙盘游戏的些许不在乎，最终造成了过于依赖CEO的局面。在企业经营的前两年，我就像一个植物大战僵尸里的僵尸一样不管前面是什么都往前冲，几乎没有融入自己的任何思考。这些导致CEO忽略的细节我们也没有发现，为企业的发展埋下了祸根。

第二方面：原来我一直觉得自己的专业知识差强人意，考虑问题面面俱到，这一次沙盘游戏真是一个巴掌把我扇醒了。真实的我只是一条线思考问题，一条线只能做好眼前的工作。我没有认真想过企业未来的发展，傻傻地记住CEO说我们企业主打Ruby,愣是没明白在销售产品之前我应该做的事。于是我没有和CMO、COO及时交换意见，错过了开发Saphire和Ruby的最佳时间，延后了市场开拓和产品认证的时间，导致企业在运行过程中四面楚歌——市场竞争激烈。Ruby的研发是在我们资金短缺的第二年开始的，可是好在研发出来也在后期盈利。预计在第四年开发的Saphire也因为财政吃紧而放弃。第二年开发Crystal也只是为了缓解滞销的Beryl给我们带来的压力，但也是因为它给企业带来真正的转机。

最后，在错误中学习，在学习中成长。这次沙盘游戏的意义不仅仅是巩固了我的专业知识，更重要的是它给我带来了意想不到的收获。我把它分为四个方面。

第一，在做任何事情之前，都要有一个大方向，否则就不知道该往哪里走，甚至要给自己做减法，当自己不是百分之百确定喜欢做什么的时候，可以先明确自己不喜欢做什么，把自己的包围圈缩小，到最后就知道，哪些方面我不喜欢，就不去考虑；但是有些方面我好像并不讨厌，就多作准备；有一方面我特别不喜欢，就全力出击。如果当时我知道这个道理，我一定就不会选择做CFO，而是选择现在的CTO或者CMO。

第二，在选择了做什么事情之后，应该对这件事做一个全面的了解，包括这件事的定义，受众，对这件事产生影响的其他事物以及这件事发生后所带来的结果。

有了初步认识之后，应该运用SWOT分析再对这件事做一个深入的研究。如果可行的话就生成一份大计划，之后的工作就是细化到点上依然可行的话就应该全力以赴。同时，应该多关注外界的变化，以不变应万变。

第三，这次沙盘实验让我真的明白了石头哥的那句话“知识之后是见识，见识之后是胆识，胆识最后变成智识，这是一层层的升华。知识是基础，不读万卷书，即便能行万里路，也不过是个邮差”。任何机会也帮不了庸人的忙,就和我们在第三年利用别人违约这个契机翻盘是一个道理。必须夯实知识，不断更新自己的知识结构，否则永远是个“僵尸”。不会做某事不要紧，不会创新也不要紧，可以从学习他人，借鉴他人开始，切记“三人行必有我师”。有了一定的能力就要勇于创新，哪怕只是微创新也是一种突破。

第四，在自己不够强大的时候应该做好自己的专业，有余力时多学其他知识。只有自己扎实了，带别人的时候，才华才能倒给别人。肤浅的人，把自己所有的理想都写在脸上，真正能实现的人，是把壮志刻在心里。这个是我们的CEO教给我的道理，我受益匪浅。

我有理由相信：对于即将走上工作岗位的我来说，一定比那些没有经历过沙盘实验的大学毕业生更迅速地胜任工作。

第五篇：企业经营沙盘模拟实战演练心得

企业经营沙盘模拟实战演练心得

古人常云，“养兵千日用兵一时”。经过差不多三年的财务管理的专业教育，各科的教学内容几乎都是跟企业挂钩的，虽然大致了解一个企业运行的始末，但我想，这次企业经营实战演练才是一场关于对企业的生产经营过程的“用兵”前奏。

由于人数关系，我们这一大组被分配为四组，每组成员3到4人。我担任的企业角色主要是CEO，以及研发部门总监。

首席执行官（CEO）是企业最大的执行官，主要任务是带领小组的其他成员完成企业的生产。根据学员的演练手册完成各个步骤，熟悉市场经营规则和经营流程。作为CEO，要对各个部门做出的建议和意见做出正确决策是不容易的，既要考虑各个部门的整体情况，也要综合企业的资金经营管理问题。记得由于一次决策失误，没有考虑周全到企业的现金流量问题，导致在沙盘模拟中途现金出现负数。尽管老师说可以贷高利贷获取现金，但这也给我组留下教训。外部因素的考虑也是必不可少的，主要是市场、产品以及竞争对手的考虑。我组在演练过程中，老师对我组的产品生产类型就提出过建议和意见。由于市场上A、B产品都有生产，而第一组C产品生产较多，我组可以主要发展D产品的生产，从而取得产品优势。

研发总监所担任的职责主要是产品研发和开拓市场。就我所知，在研发部门中关于企业运转需要注意的一些关键点有以下两点。第一，尽可能的研发更多的新产品，并且能够尽早的进行研发。这样能够保持本企业的竞争和市场优势。第二，开拓更多市场，除去区域，不仅仅是国内，还有亚洲，国际，这样可以扩大销路。第三、各类资格认证也是必不可少的。在我组演练过程中，由于对D产品的研发比第一组晚了一年，让我组错过了订单机会，带来了较大损失。虽然我组在第5、6年主要生产D产品获得了产品优势，但对于短期经营来说，企业获得的利润仍然有待提高。不过我组坚信，我组企业发展势头良好，只要继续经营下去，必能给企业带来较大收益。

在这次演练中，让我得到了更多关于企业更深刻的认识。管理一家公司，简单来说，就是赚钱和花钱。但重点就是“赚钱难，花钱更难”。认识资本、资产、损益的来源，企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系都是很重要的环节。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，时时保持认真和谨慎的态度。

姓名：吴茜

学号：105722074 10财务管理2班（会计方向）

经济与管理学院