高新技术企业研发人员的薪酬体系设计

第一篇：高新技术企业研发人员的薪酬体系设计

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高新技术企业研发人员的薪酬体系设计 作者：周希舫 沈 进

来源：《沿海企业与科技》2005年第04期

[摘 要]文章在阐述研究开发人员对高新技术企业的重要作用及其行为特征的基础上，分析了影响研发人员行为绩效的因素，给出了针对不同层次研发人员所设计的不同的薪酬体系。并分析了实施时应注意的事项。

[关键词]研发人员；行为特征；薪酬体系

[中图分类号]C931

[文献标识码]A

第二篇：企业研发人员薪酬分配的难点

企业研发人员薪酬分配的难点

一、难点之一：工作价值

1、工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能

2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量

二、难点之二：人员特殊的素质要求

1、通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才

2、这部分人重视工作成就和工作内容

3、自我期望较高，对工作环境要求也高。

第三篇：企业绩效考核与薪酬体系设计

企业绩效考核与薪酬体系设计

声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。

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中层经理全面管理技能实战训练(3天)

【培训时间】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)

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【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)

【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【联系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKp机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总

第四篇：企业薪酬体系设计的基本思路

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会企业薪酬体系设计的基本思路； ● 明确薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉员工的薪酬结构； ● 了解薪酬设计的导向； ● 掌握企业薪酬发放管理的技巧。

企业薪酬体系设计的基本思路

一、薪酬的认知

1.薪酬的作用

对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。

从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。

2.不同阶段企业对员工的激励

在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。

创业阶段的企业

在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。

发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。

发展成熟的企业

当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。

3.激励性薪酬

企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。

激励的来源

激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。

【案例】

韦尔奇的工资构成

1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。

可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。

如何增长薪酬的激励性

企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：

第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定； 第二，在群体收入层面上做出差异。

因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。

4.员工薪酬基本结构

企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：

基本工资 基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。

浮动工资

浮动工资，就是在月度、季度以及薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。

【案例】

某企业的薪酬对员工的影响

有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。

由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。

员工福利

员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。

长期激励

长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。

企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。

二、水平管理 薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。

企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。

1.内部的公平性

内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。

关注的问题

内部的公平性主要关注的问题包括：

第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；

第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。

对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。

岗位价值评估

岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。

三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。

对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

要点提示

岗位对员工的能力要求一般包括： ① 知识能力； ② 解决问题的能力； ③ 应负责任的能力。

2.外部的竞争性

外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。

外部市场调研 外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。

例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。

因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。

平均工资

平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。

图1 公司与行业薪资水平对照图

图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。

3.薪酬空间 现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。

薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。

一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。

考虑因素

设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素： 第一，岗位； 第二，个人业绩； 第三，能力（资质）； 第四，市场。

因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。

常见生产型企业薪酬方案

在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：

第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；

第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度； 第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度； 第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度； 第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。

三、结构管理

薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。

1.薪酬体系结构设计的模型

一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。

优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。

缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。

高稳定性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。

一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。

2.薪酬体系必须与企业发展阶段适应

企业在选择薪酬体系导向时，应该对企业现阶段的情况、需求和对未来发展方向的定位十分明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。

一般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式需要进行相应调整。如图所2示。

图2 薪酬体系与企业发展阶段报酬组合

创业阶段

企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激励的薪酬模式。

成长阶段

当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应该具备一定的外部竞争力，即高于同行业的平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是非常重要的。进入成长阶段的企业拥有一批产业工人——在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系设计时，应该保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。

稳定阶段

企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高福利的薪酬体系。

曾有美国学者进行研究得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工资的19倍，这些成本包括重新招聘员工的招聘成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是非常大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是非常清晰的，每位员工只需要专注于属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都需要员工有一定的适应周期，组织内部越复杂，员工所需要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于能力欠缺的员工多采用培训训练的方式帮助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必须根据不同阶段的发展情况制定薪酬策略、奖励人员的计划。例如，年终双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福利、保障。

3.薪酬体系向核心员工倾斜

企业在进行薪酬体系设计时，需要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献大小及工作性质是不同的，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不能一概而论。

基本原则

企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪酬体系的主要目的是吸引并留住对企业未来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招工的对象。

结构分配

在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。

管理员工的薪酬体系

一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容： 短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、奖金。

长期激励。如企业核心人员的中长期激励计划、核心人员的期权制。

公司应该注重中长期激励的重要性，这样可以避免内部核心管理人才的流失。实行期权激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一致外，还需要使员工意识到自己离开的成本。

4.中长期激励

企业实行中长期激励时，重点是采用现金激励的办法进行中长期激励。例如：在公司中，某个核心团队的奖励基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必须在三年之内都保证一定的增长成绩，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。

总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：

股票类

股票类激励，是给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还，甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

很多企业在运用激励性计划时，会采取一些变通方法。例如，概貌方法，即第二年发第一年的薪酬，第三年发第二年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励，最后进行股权激励。

现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三年之后发给员工，但员工必须满足公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励计划。

【案例】

某企业的现金激励

曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了很多新人。但到第三年时，由于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将进行一个中长期激励计划。

计划内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励计划的分配方案进行详细阐述：每次分配中长期激励计划的25%，三个月分配一次，因此，员工再继续工作两年，就可以获得这批激励计划的薪酬。

上述案例中，该企业的激励是一种利润分享类的现金激励方式，如此，员工在进行仔细思考后，会选择继续留在该公司。

岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采用先进行现金激励，再进行岗位股激励的方式。

分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激励法以个人为单位，不随岗位变动而变动。

在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激励。

股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。

这种按部就班的激励方式意在避免两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人能力并不能满足相应岗位；第二，员工在拿到股权、分红后，自立门户变成直接竞争对手。

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。

利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

四、发放管理

通常来说，企业都不太重视薪酬的发放管理，实际上它是相当重要的。薪酬发放管理的基本原则是：加大违约或流失人员的违约或流失成本。

1.递延发放的管理技巧

现代很多企业在每年年末时都会面对大批员工流失的情况，相应地出现了“招工潮”，这使得招收新员工的难度增大。因此，在一些大型企业中，为了防止员工流失，开始实行对年终奖金的递延发放，即将员工奖金分批发放。这种奖金发放的体制就加大了违约人员的违约成本，可以在一定程度上减少人员流失。

2.员工个体工资调整的影响因素

员工工资的个体调整因素一般有两个：任职资格和工作业绩。在薪酬区间中，横向提升关注的是任职资格；纵向的提升关注的是员工的绩效，绩效决定了变化的区间。

第五篇：研发人员的薪酬

1研发人员的薪酬

着眼于对外竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高;特别在激励措施上赠吕开发成功时可酌情给予产品开发奖金,或根据贡献率给予一定的利润分享,鼓励其自身价值的实现又能影响这部分人的团队效应,激发其潜能智慧的充分发挥.以技术能力为依据,与外部市场薪酬相比较,固定部分高于市场平均水平.2中高层主管

设计中高层管理人员薪酬方案时,一定要注意让中高层管理人员在考虑公司近期目标的时候,同时考虑公司的长远发展战略和目标,也要确实具有吸引和激励作用,保证中高层管理班子具有一定的稳定性,并安心为企业发发展做项献.在设计薪酬方案时,更主要的是考虑对他们的短期奖励(如奖金)和长期奖励(如股票期权,股票增值权,虚拟股票计划等),在确定奖金时,一般先确定每个职位的奖金比例,再根据任职者的绩效和组织绩效来对奖金进行调整.3销售人员薪酬

在设计销售人员的薪酬制度时,一方面要使薪酬系统具有激励作用,能将员工业绩和薪酬结合起来,同时也要考虑非人为因素的影响;另一方面也要便于企业对销售人员进行控制,使销售人员即注重销售结果,也注重销售过程,并培养销售人员对企业的忠诚意识和建立互助合作的良性销售文化.年薪制的特点,能保证销售人员的一定生活水准,给销售人员以安全感,使得员工能不仅关注销售结果,而且能关注销售过程.便于企业集中掌握客户的全部资料,能避免销售人跳槽所带来的负面影响.缺点年薪制容易令销售人员不思进取,滋生惰性,忽视销售结果,而重视销售过程.提成制特点.将员工业绩的薪酬结合起来,能充分激发销售人员的潜能;缺点;对员工的压力较大,薪酬可能没有保障;容易忽视销售过程,重视销售结果,不便于公司对销售人员进行控制,不便于客户资料的管理.销售人员比较理想的模式是采用底薪加提成,即先确保销售人员有一个稳定的薪水收入,然后,根据其项献大小获得额外的奖励(提成).新酬政策包括:薪酬取决于公司效益通常享有利润分享;由于是市场竞争的人才,他们的薪酬可能较一般管理人员,工程式人员要高;对于市场开发,市场占有率有重大突破者,应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值.4绩效评价结果的负面反馈 负面反馈是指员工在完成工作目标时表现出的不好的行为,或者结果没有达到预期的标准.管理者在交流中不是批评,应是员工的同行者,聆听者,而不是居高临下的批评者,训导者.负面反馈的目的,是使员工能自觉地意识到自己的不足,并能在与管理者的交流中以可接受的方式表述出来.管理者在负面反馈时要做到善意务实和客观,具体建议是;1对事不对人,要求具体描述员工的行为;2不要带要情绪化的指责;3反馈指导强调多听,要真诚地征求员工的意见和看法;4赂员工提出具体建议,并说明接受建议会对提高绩效带来的好处,激励员工下次考证取得好成绩.5绩效管理的SMART原则(麦克康凯)

好的目标特征;1目标应是具体的,2目标应有可测量的结果.3个人目标应与组织目标保持一致.其它的特征;1目标应定期回顾(反馈)2达成目标的期限应明确规定3结果指标应尽可能量化,或至少可鉴定的.4目标应能随条件的变化而变化或调整.5目标应赋予权重等.6.SMART原则;S工作目标应是准确界定的;M工作目标应是可测量的和评价的;A工作目标是双主认可的;R工作目标应是可达到且有挑战性的;T工作目标明确规定了最后期限和回顾目期的;

7胜任特征的基本概念;指能将某一工作(组织文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机.态度,价值观,自我形象,某一领域知识,认知,行为技术等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.包括深层次特征,引起或预测优劣绩效的因果关联,参照效标.8构建胜任特征模型;定义绩效标准,确定效标样本,获取效标样本有关的胜任特征的数据资料,分析数据资料并建立胜任特征模型,验证胜任特征模型.9胜任特征的工作说明;1岗位规格,岗位上下级关系,岗位要求,工作流程,上下级是谁;2说明岗位应配备什么标准的人,什么条件,任职资格,入职的基本条件;3胜任特征模型.9鉴别性胜任特征;成就特征;成就欲,主动性,关注秩序和质量;助人服务特征;人际洞察力,客户服务意识;影响特征;个人影响力,权限意识,公关能力;管理特征;指挥,团队协作,培养下属;团队领导;认知特征;技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息收集寻求;个人特征;自信,自我控制,灵活性,组织承诺.10人力资源管理的价值导向;1价值源泉(建立队伍)高度重视知识者和企业家,是创造价值的主体,科学的培训体系,建立具有预见性的选拔和安置体系,并关注员工的职业生涯设计.2价值创造,建立激励机制,激发动机,进行反馈,给予辅导.3价值评价.建立绩效管理机制;客观的任职资格标准和选人用人机制,确定选人者或机构承担什么责任,凭业绩和能力.4价值分配;建立竞争性薪资结构机制;多种分配形式,机会,职权工资,奖金,红利,股权,信息,学习,薪酬管理,解决内外部公平性.11员工对企业期望高,对自己期望高;实现员工和企业的双赢,双方都得到了提高和发展,极大的增强了各自的竞争优势,员工忠诚度高,重视人力资源开发.员工对企业期望高,对自己期望低;企业缺乏雄厚实力支撑,很难发展,个人认为不得志,倒至人才流失.对企业期望低,对自己期望高,企业没有给员工发展出

机会,没有帮员工制定切实可行的职业生涯规划;企业存在管理问题;员工自身的问题,员工跳槽和人才流失；对企业和自己期望都低；影响企业和个人发展，致使企业衰退，阻碍企业总体目标的实现.12职业生涯管理企业管理重点;1确定企业人力资源的需求与预测2将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能;3依照企业的需求,特性,培养企业所拥有的人才,以提升其人力素质;4确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整;5拟定企业的人才培育计划,有系统的提升生产效能,激发潜能;6制定企业内晋升与轮调的计划;7进行工作评价与人力配置的整合;8增加员工对公司的忠诚度及向心力;9显现企业持续发展的经营理念;10协助员工辨别工作上的风险与机会;11降低员工的流动率与离职率12更有效地运用员工们的潜能,以促进组织的发展.中期职业发展阶段;存在的主要问题是缺乏明确的组织认同和贡献区,出现现实与抱负不一致,工作下滑.需要对员工进行职业生涯咨询,帮助其在参与工作,家庭和自我发展中取得一种适当的均衡,建立评价员工成功或价值的新的观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值在进步有意义以减少他们的失败感.13组织对员工职业发展的支持;1提供自我评估工具和交流机会,职业规划讨论会;提供职业规划手册;退休前讨论会’2为员工提供职业发展的信息,公布工作空缺信息;介绍职业阶梯职业通路;包括垂直或水平方向发展的阶梯;建立职业资源信息中心;3建立职业指导和评价中心;4实施职业发展项目;1工作轮换;2利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训;建立师徒指导关系.14员工个人方面的职业生涯管理重点;1获得充分的企业发展信息;2辨别工作型态,增进适应新工作的能力;3对自己的工作进行恰当的自我评价;4参与发展训练方案,以提升自我,促进自我启发;5通过企业的协助,确认自我生涯发展路径;6增进自我的工作能力和技术;7促进自我成长,并争取向上升迁的机会;8使自我的潜能更有效的被激发出来,9结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立生涯发展目标,并执行生涯发展计划.15离职面谈的作用;1离职面谈不仅能使双方面对争端,并能发现更深层次的问题,而且能够帮助分析争端,给用人单位改进的机会.2离职面谈能使公司集中精力研究人才流动趋势,技术发展趋势及竞争对手优势,从而制定相应的人力资源战略.3离职面谈是验证留人措施有效性的途径,通过寻求员工离职的真正原因,可以完善用人单位的留人机制.4离职面谈是企业人力资源管理的继续,它体现了企业人性化的一面,能为企业赢得更高的职业声誉.5离职面谈给予离职员工确定自己是否作了一个仓促的决定的机会.6离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结,也是对其顺利适应新生活进行必要的职业指导.7离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留,也是对在职员工的心理安慰,毕竟谁也不愿意员工的离职给在职工带来以下波动.16离职面谈内容;1对原来公司的意见;2探究离职的原因;3新旧工作的比较;4改进意见及结论.17结构化面试设计;1分析岗位要求,建立测评要素体系;2确定题目构成,设计编排面试题目;3明确评分标准,规划测评实施过程;18创业型企业人力资源管理;企业一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求,关注短期疚和业务动作,人力资源管理方面,要注重长期结果,注意保留关键员工,在计划方面,具有非正式的特点,在职业安置上主张员工宽泛的职业道路,绩效管理制度比较松散,比较注重评价结果的短期效应.薪水酬制度关注外部公平性屡活,培训强调员工的用途宽,属于非正式的培训.19高速发展型企业的人力资源管理,多承担适度风险的项目,需要权衡于眼前利益和长远利益,已经有正规的管理制度和程序.人力资源管理在计划方面军,强调宽幅,非正式的计划.在职业安置方面,仍然是宽的职业道路.绩效管理强调员工参与,短期奖励和长期奖励制度并行,同时注意内部公平性和外部公平性.在培训方面,强调用途宽,注重生产力和生活质量.20收获理性型企业的人力资源管理指企业主要是维持现有的利润状态,适度削减设投资,需要裁员;员人的组织认同较低,人力资源管理,在规划方面,有正式的明确的职位说明书.在职业安置方面,分工非常明确,各职位有明确的标准,职业的发展道路较窄.绩效管理注重结果和维持,强调对个体的行为和绩效的评价.在薪酬设计方面,更关注内部公平性,员工参与性较低.培训的用途较局限,员工参与率低,比较关注生产力.21整顿衰退型企业的人力资源管理企业的利润下降,可能会变卖资产,基本上不再投资,出现较大规模裁员.在力资源管理方面,计划是正式的,分段的和明确的,职业安置为比较窄小的职业道路,有明确的标准,有限的社会化,不够公平.纯净管理更注重行为评价指标.薪酬设计方面员工为低度参与,仅有较少的额外收入,薪酬体系比较固定,无奖金.培训没计划用途少.复苏型企业的人力资源管理企业指企业界进入盘活阶段,短期内大规模裁员来生存,员工士气比较低落.人力资源管理方面,强调非正式,松散的计划,主张员工高度参与.在职业安置方面,有详尽的社会化,公开,标准比较模糊.纯净管理方面,注重结果和团队奖励,鼓励员工参与评价;在薪酬制度方机,考虑短期和长期激励相结合,培训关注用途宽的项目,注意员工的参与,注重生产力.22产品廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜.企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,在生产采购销售上节少开支,大幅度提高劳动生产率,倾向于用低价销售产品.适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业.23产品独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场.独特性产品有两面三刀种具体形式.1创新性产品.即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.2高品质产品,即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.独特性竞争策略不是以价廉取胜,而是以物美取胜.由于企业资源有限,企业只能根据现有情况,突出重点,选择最有利的竞争策略.