企业研发人员管理探析

第一篇：企业研发人员管理探析

摘要：企业竞争日趋激烈，必须对研发人员进行有效的管理，才能在市场中立于不败之地。本文首先分析了企业研发人员的构成与特点及管理的现状与原因，接着针对上述情况，分别从人员招聘、培训、绩效管理、激励体系、薪酬管理，人力资源保护和职业生涯规划七个方面进行针对性的研发人员管理策略研究。最后，总结全文，得出企业对研发人员的合理有效的管理措施。

关键词：研发人员；管理；策略；职业生涯规划。

0引言。

在竞争日益激烈弱肉强食的市场竞争中，企业要获得生存发展就必须不断进行技术创新，开发新产品。新产品的出现离不开研发人员，因此企业有必要加强对此类人员的管理，以提高企业在市场中的竞争力。对研发人员进行合理有效的管理，充分发挥其创造性和研发价值是企业进行人力资源管理的一个重要课题。如何留住优秀研发人员更是研发人员管理中的重中之重。为给企业提供一些有益经验，特进行了此次关于研发人员管理的研究。

1企业研发人员管理概述。

1.1研发人员的特点研发人员主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。为研发新产品，一方面企业需要研发人员的创造力来研制出新产品，另一方面研发人员需要企业提供昂贵的设备完成工作。研发工作强度大，对脑力和体力要求较高等特点，使得研发人员主要由年轻人员构成，这一群体有多具有很高的学历，同时又面临生活、工作双重巨大压力。以团队合作形式进行研发活动的工作性质导致研发人员的管理不同于一般管理人员和销售员的管理，每个人的业绩量很难确定。高人力资本投入者和所有者的特殊身份使得他们更不同于普通劳动者。另外就是研发人员的职业生涯规划是与其职业技能的发展密切相关的。

1.2研发人员管理的现状目前我国大部分企业没有较为有效的人力资源管理体系，对研发人员的管理更是有很大偏差，甚至缺乏明确的管理目标，对犯法人员放任自由。相反，一些企业管理过分严格，分工过细，难以发挥研发团队的整体创造力，对一些原发性创造性想法重视力度不够，严重阻碍了研发人员创造力的提高。针对这种情况，我们将在下文探讨出一种适合研发人员的管理体系。

2企业研发人员的管理的对策。

2.1用栅栏法进行人员筛选招聘做好对研发人员的有效管理，首先就要做好相关人员的招聘录用工作。作为企业方，第一步就是要制定出企业的长期发展策略，并据此对员工的能力提出要求，即全员核心胜任能力。基于核心胜任能力，再采用栅栏法筛选。第一道栅栏采用笔试法。笔试内容包括：①基本职业技能测试，主要考察应聘者的认知能力：②知识和技能测试；③性格测试，当然性格测试只是最终录用时的一个参考。

第二道栅栏可采用小组面试法，常用的小组面试法是无领导小组讨论（英文是leadless group discussion，简称lgd olgd考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析问题的能力、团队合作意识、领导能力和适应能力等。在第三道栅栏中，一般采用的是行为面试法，主要是对候选人的过去经历进行挖掘，并作详细的实践分析，以此推测其未来可能作出的行为。在此，主要关注候选人的价值观、工作动力、刨造能力和学习能力。

2.2加强培训对企业研发人员培训的含义，一方面是对目前尚未成长起来的研发人员开发其潜能与素质：另一方面对目前已经成熟的研发人员，进一步提高其能力与素质。

2.2.1自我开发在知识日新月异的今天，人才之间的竞争日益加剧，为满足自身发展需要，研发人员的自我发展意识也不断增强，很多研发人员会选择业余进修，企业需要适当增加研发人员的休息时间，使其拥有更多时间来充实自己、发展自己。企业还可以提供一些便利条件，让员工可以根据自己的兴趣，自我完善、自我发展。

2.212组织培训（d成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发人员组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验。鼓励其将讨论或试验取得的新成果用于工作中。②加强学术培训。各种技术的研发、国家相应法律法规的变化都很快，这就需要研发人员及时掌握新技术，了解新政策。企业也要对研发人员进行相应培训。主要培训方式有各种形式的学术交流会议、出国考察、专业进修等。③管理沟通培训。良好的沟通和充分的合作对完成工作有巨大推动作用，尤其是研发部的高层领导，对他们进行团队意识培养更重要。在让他们努力工作的同时，更重要的是让他们知道怎么带领团队更好的完成目标。新产品的出现需要突破原有的模式，进行创新，而新想法的产生往往是群里群策的结果，因此必须加强的科研人员的沟通能力。

2.3进行合理有效的绩效管理作为企业的核心部门，研发部门关系到企业的长期发展，如何有效的管理和考核研发人员的创造性活动，成为企业绩效管理的一大难点。

人力资源管理部门应当和研发部门人员共同讨论，根据研发部门的工作性质，确定出一套适合研发人员的考核指标和标准。

绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。它以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的结果。成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。

2.4制定科学的激励体系企业研发人员是从事技术创新的劳动者，属于知识型员工，根据其自身特点，应采用以下激励措施：

2.4.1薪酬激励不合理的薪酬必然引起员工的不满情绪，难以调动其工作积极性。因此，在进行薪酬设计时必须使之与绩效挂钩。

2.4.2股权分享在股份制企业，通过员工持股是研发人员掌握一定的股权，获得长期持续性的激励。研发人员作为一种人力资本，同样为企业创造着巨大价值。让研发人员分享股份，在体现其价值的同时，也体现出了企业对研发人员的重视和对其知识的认可。这样，就将研发人员的利益和发展自身能力同企业的发展联系起来，使其更加努力地为企业服务。

2.4.3情感激励知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。在员工生日的时候送一个生日蛋糕，或在节日的时候发放一件小小的礼物，都可能更好地凝聚人才，增强研发人员对企业的认同感和归属感。

2.4.4其他激励如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。

培训激励及职业生涯激励在下文中描述。

2.5确定合理薪酬支付方式在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地方，他们就会跳槽，不利于公司长久地留住人才，会给公司带来很大损失。所以，建议采用工资+奖金的形式。工资基于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非项目贡献，如培养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金=奖金总额×『个人基本工资×个人考核系数1／（σ个人基本工资×个人考核系数）。

2.6到位的人力资源保护除了给研发人员配备法定的“五险一金”和假日外，还应设计一些个性化的福利，增强激励作用。

2.6.1设立员工俱乐部，邀请研发人员参加特殊的工作性质，使得研发人员的大部分工作时间是在实验室中度过的，与其他工作人员接触机会少，缺乏沟通，其社交需要难以得到满足。针对这种情况，企业可以设立员工俱乐部，将科研人员和普通员工纳入到俱乐部中来，在丰富他们的生活的同时，既满足了他们交往的需要，由时期工作压力得以减轻。这也将更有利于其为企业创造更大贡献。

2.6.2建立健身房或发放健身卡由于研发人员的工作主要依靠脑力劳动，对体力消耗也很大。良好的身体素质为其更好地完成工作提供了客观条件。向研发人员发放～些健身卡或是由企业自行建立对本企业员工开放的健身房，在提高研发人员的身体素质的同时，也为其更好地进行科研工作提供了可能。

此外，企业还可以对研发人员设计如书报费补助、年度全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。

2.7采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划在制定职业生涯规划时，大部分研发人员希望在自己专长的领域得以发展，而不是去做专职管理人员。但在实际工作中，企业又需要一部分科研人员发展成为管理者。虽然晋升给他们带来了一定的快乐，也在一定程度上满足了他们对尊重的需要和认可，但大部分人还是不愿意脱离其原来的研究领域和范围的。

双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可以依照管理层级晋升职务，也可以依照相应的技术，专业层级晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同的途径，为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬。

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第二篇：最新企业研发人员管理

研发人员是企业的核心资源之一，研发人员的流失对企业的危害是巨大的，最新企业研发人员管理。文章在剖析企业研发人员流失的现状、危害及成因的基础上，构建了企业研发人员流失的预警管理系统。

近年来，我国企业研发人才的流失呈愈演愈烈之势。在华的内外资企业数量庞大，研发投入都在迅速扩大。截至2006年9月底，落户上海的外资研发机构已达191家；仅2003年，上海外资研发机构的经费支出高达38亿元人民币，占全市大中型企业研发经费总支出的60%以上；内外资企业对优秀研发人才的争夺异常激烈，使得中国研发人员的流动性较高。目前中国各类企业中研发人员的平均流动率达到了14%；北京、上海IT业研发人员流动率达到20%左右。

企业研发人员流失的危害

首先，核心研发人员掌握了核心技术或商业机密，他们流失可能会泄露企业赖以生存的技术或商业机密。而这一旦发生，将带给企业极大的损失或将使企业面临严峻的竞争压力。其次，由于研发人员专业技能强，可替代性低。一旦离职，企业在短时间内可能无法找到合适的替代人选，而这一关键岗位的空缺，可能造成企业研发项目的中断，进而影响企业的整体运作。再次，研发人员的流失会给企业带来巨大的成本损失。这些成本包括研发人员的培训费用、更替成木、流失前后工作效率的损害等。研发人员的流失使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用。研发人员属于稀缺资源，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性等。

企业研发人员流失的成因分析

（一）研发人员的个人因素

1、研发人员的年龄因素。据研究，员工流动率与员工的年龄存在明显的反比关系。研发工作要求知识更新速度快，学习能力强，有毅力和创新精神，这也使得从事研发工作的人员年龄相对比较年轻，一般是在45岁以下。年轻人富于冒险精神，且没有家庭等其他因素的顾虑而易于流动。

2、研发人员的知识结构和素质因素。研发人员一般拥有比较深厚的专业技术知识，素质较高。而人员素质与其流动率成正比关系，即高素质的人才有更多机会找到好的工作，也会对自己换工作有更大的信心。另外，研发人员的知识结构要求不断更新，而流动能给他们带来获取新知识的机会，因而他们更倾向于通过换工作来使自己成长。

3、研发人员的需求结构。研发人员的工作是研究开发新产品，他们最关注的是：开发出来的产品会不会得到他人的认可，基于此，成就感对忠于自己专业的研发人员显得尤为重要，所以根据马斯洛的需求层次理论，研发人员的主导需求是尊重和自我实现需要。这使得研发人员对企业更挑剔，也更容易通过换工作来满足自己的需要，而不像其他人员一样更注重职业安全。

（二）企业因素

从企业实践看，造成研发人员流失的企业因素有：

1、工作压力过大与绩效考评不合理。高科技企业追求短期利益，对研发人才使用过度。不少高科技企业对研发人员的使用达到了压榨的程度，长期加班加点致使研发人员工作压力过大，私人时间被占用，身体健康和正(续致信网上一页内容)常生活受到影响，范文《最新企业研发人员管理》。此外，对研发人员的工作成果急功近利，绩效考评不合理，对研发工作产出的特殊性没有科学的认识，对其工作绩效也没有进行科学的评价，致使研发人员心生不满因而出现离职现象。

2、薪酬制度不合理。由于绩效评价机制的不合理，导致薪酬结构的不合理，激励作用缺乏。薪酬体系是研发人员离职的一个主要原因。目前许多企业给予研发人员的薪酬对外不具有竞争性，对内也是“大锅饭”，缺乏公平合理性；此外，薪酬体系还不够完善，长期薪酬体系期权激励还不多，致使许多研发人员离职。

3、缺乏教育培训和事业发展的机会。现在很多企业以“挖角”，而不是员工培训的方式来提升企业研发能力，事实上，注重知识更新升级和自身成长的研发人员对能提供较多培训和发展机会的企业更亲睐。往往不注重内部培训的企业，研发人员也最容易流失。

（三）社会环境因素

研发人员是创新型社会的一种稀缺资源，社会尤其是高科技企业对研发人员的需求很大。存在着几家企业争夺一个优秀人才的情况。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大，高科技企业对人才的“争夺战”为研发人员提供了更多的流动空间。尤其在我国，外资企业进入中国市场，纷纷实行本土化战略，对人才更是如此，而国内相对的低工资，使得外企的优势明显；民营企业灵活的经营方式和用人制度，也给拥有技术和知识的人才提供了流动的平台。

企业研发人员流失的预警管理系统构建策略

（一）企业人力资源部应将研发人员流失管理列入其战略管理的范畴

通过对人才市场与企业内部研发人员现状的调查，全面地记录和收集研发人员流动管理过程中发生的波动和失误，并理清各种波动的分布领域和作用范围，设计出研发人员流失的预警指标体系，即确定出具有一定代表性和灵敏度的预警指标并界定出预警的范围。预警指标体系的目的是为了使搜集、整理得到的研发人员流动和流失信息定量化、条理化，增强可操作性。预警指标可以分为两类：潜在指标和显现指标。潜在指标主要用于对征兆信息的定量化；显现指标则主要用于对现状信息定量化。不同企业可根据组织所面临的研发人员流失的实际情况构建不同的指标体系，但大致可以根据企业研发人才流失的原因。

（二）构建有效的预警管理机制

预警管理机制由预警分析、预控对策选择和危机管理等3个部分核心环节构成。

1、预警分析。预警分析包括监测、识别、诊断、评价4项内容：监测是预警系统工作的前提，需要借助人力资源管理的信息系统对人才管理的全过程和收集到的信息进行存储、甄别、归纳和预测等一系列的处理。识别是依据事先建立的预警指标对监测信息进行分析、比较，判断人才是否出现流失的征兆和诱因，以决定是否发出警报及发出何种程度的警报。由于人才流失的许多预警指标具有模糊性和不可计量的特征，因而可以采用多级模糊评价法进行综合评价。借助层次分析法（BAHp）、多方综合调查法（MCD）等工具对指标体系中的各指标赋予相应的权重，再将其综合评价值转化为比较直观的预警信号输出。诊断则是对己识别的征兆进行成因分析和发展趋势预测，分清现象的主次，指明危险性和造成人才流失的主要诱因。最后，在诊断的基础上，对人才流失征兆的不良后果做损失评价，一般从经济损失、对企业运营管理的危害、对组织形象和文化的负面影响、对现有员工忠诚度的不利导向等几个方面来评估各种显性与隐性成本。

2、预控对策选择。预控对策是对企业研发人员流失问题的早期征兆进行矫正与控制，主要包括对组织准备、日常监控和危机管理等三大对策库的构建。组织准备对策包含：为人才流失危机提供组织训练、实施手段的对策，比如，制定研发人员流失管理的制度、标准和机制等，它为预控对策活动以及危机管理提供组织保障。日常监控的主要任务是通过对日常管理中非正常状态的规避和化解，防止其演变成人才流失，其对策库提供出人才流失的早期征兆状态的解决方案，消除人才流失的低度危机。

3、危机管理。当日常监控活动无法有效扭转人才流失的局面而陷入危机时，就需要以特殊的危机对策、非常规的管理手段和应急措施启动危机管理程序。危机管理是一种例外性质的管理。一旦进入人才流失的危机管理阶段，新成立的危机领导小组将取代日常管理中的决策层，全面负责危机状态下的研发人员管理。危机领导小组要提出危机对策方案并组织人员具体实施。如果预警和危机管理的结果有效地遏制了人才的大量流失，组织将恢复正常的运转，否则就会因人才流失陷入整体瘫痪。

综上所述，研发人才流失的预警管理系统是以警报为导向，以矫正为手段，以免疫为目的的系统。为了有效解决企业研发人才流失问题，可以考虑开发这样一个预警系统，形成一种机制，对企业研发人才状况进厅监测、识别、诊断和评价，通过对人才流失危机早期征兆进行预警和预控，预防研发人才流失危机的发生，从而提高企业人才管理的水平。

第三篇：企业研发人员的激励机制

企业研发人员的激励机制

针对企业技术研发人员的管理与激励，经过一段时间的现场访谈、网络搜集、个人思考及工作经历沉淀，初步有了一些想法，现整理出来进行探讨，为制定和调整技术人员的激励机制提供一些依据。

技术创新对推动企业及产业发展起着十分重要的作用。就我国企业目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数企业的产品并没有国际竞争力。造成这种状况的一个重要原因就是缺乏有效的技术研发人员队伍和技术创新激励机制。如何制建立一支稳定的研发队伍和适应市场经济体制的企业技术创新激励机来提升企业竞争力就显得十分重要。

技术创新首先是知识创新，而知识创新就必须依赖知识载体的知识型员工即通常所说的企业技术研发人员。要合理有效的使用和激励知识型员工，就必须先了解和把握知识型员工的特点，才能建立行之有效的激励机制。

一.透视知识型员工

1.知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

2.知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥

控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，知识型员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

3.管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;其次，要建

立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容;成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

二.企业技术创新的内在激励模式

企业技术创新的主体是管理者和研发人员。现有的激励机制强调的是管理者单方面施加于研发人员的激励，依赖的是相互独立的激励措施，是一种“指导式”的策略性激励。它是管理者为自身目标的实现而赋予研发人员以激励的单向运行过程。这种激励机制难以根本调动研发人员的工作积极性。

企业管理者和研发人员就利益隶属主体看是相互独立的，因此激励也要本着实现双方利益目标这一原则而进行。企业技术创新激励是管理者与研发人员(激励主客体)之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程。

技术创新的这种管理者和研发人员间的双相互动激励模式，其激励程序基本包括如下依次进行的四方面内容的工作过程：①双向信息交流;②双方各自工作行为和方式的选择;③工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择;④总结：比较及双向交流与反馈。

这一激励模式是以承认研发人员个人目标为前提，以管理者和研发人员双方利益实现为基础的。若离开研发人员个人目标，激励动力会丧失，就难以调动和发挥研发人员的主动性和创造性，企业便会失去生存发展的动力与活力。因此，主客体利益的协调和目标的统一，成为企业激励技术创新的目的和出发点。此外，该创新激励模式承认、重视和激发研发人员的自我激励，使研发人员由被动受命变为主动进取。它强调的是激励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机，进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向，充分启发、调动人的积极性、创造性和劳动潜能使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。

三.基于研发人员技术创新评价的激励模式

对企业技术创新进行激励，重点要做好对研发人员的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业研发人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与企业其他员工有很大不同，因此对研发人员的激励要有的放矢。企业管理者运用某种激励模式进行管理时，如不符合研发人员的自身需求，就无法取得预期的激励效果。

1.研发人员的绩效评价

企业管理者对研发人员进行激励，主要根据是研发人员的工作考评。评价内容主要是技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、效益成本和团队协作精神等几个方面。

企业可根据自身实际状况决定好、中、差分值，调整评价指标，确定各指标的权重，计算总绩效，再根据总绩效对研发人员进行奖励。

2.研发人员的激励措施选择

(1)物质激励：在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。工薪由企业统一发给以维持生计：奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配。依此加强物质激励的公平性。

国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30%，其他激励方式仅能提高8%～16%。在我国目前，利用物质激励研发人员，其效果会更显著。但在实施物质激励时，应注意以下几方面：

①物质激励应与相应的制度结合起来。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使研发人员能以最佳的效率为实现企业目标多作贡献。

②物质激励必须公平，但不搞“平均主义”。研发人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。

(2)精神奖励：物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励时在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里论述以下四种：

①目标激励。企业目标是企业凝集力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励研发人员。

②工作激励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，达到最大的自我实现感。

③参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，研发人员大都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让研发人员参与管理是调动他们积极性的有效方法。

④荣誉激励：荣誉激励成本低，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

(3)情感激励：情感激励就是加强企业管理者与研发人员的感情沟通，尊重研发人员，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因为在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和研发人员之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。

除了直接的激励因素外，影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性;企业战略目标、技术战略目标与技术人员个体目标的一致性，技术人员对企业目标的认同;技术人员的个体特征：激励强度;违反规范行为的事前预防和事后处理等。

3.研发人员的激励体系

对研发人员进行激励要求公平性和程序的透明性，是指企业技术创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，在同一技术创新项目中，对每个研发人员应一视同仁提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑激励公平的同时，也要根据研发人员个人需求不同，采取多样化的激励措施，更好地满足研发人员的个人发展取向。鼓励研发人员为企业的技术创新目标努力工作，多做贡献。

4.对研发人员激励应注意的问题

(1)物质激励是最重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。国有企业技术人才大量流失的一个重要的原因就是薪水低。

(2)研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。企业为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训;另外，创造一种学习性组织，使研发人员在实践中、学习中得到专业发展。企业要加强对科技人员的职业生涯管理。

(3)研发人员的工作见效的周期长，产权激励是一种重要的适合研发人员的激励手段。中国许多企业对研发人员分配科技股份。例如，许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。具体方法为：第一年按该新产品的实现利润的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，奖给新产品的设计者，将这些奖金折成股份。

(4)研发人员非常重视企业的发展前景、团队工作气氛及领导的管理风格。因此，企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。

(5)企业应从研发人员的特点出发，根据图2的多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及其组合。

第四篇：研发人员培养及任职资格管理（范文）

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研发人员培养及任职资格管理

课程大纲

1.研发任职资格管理概述

1.1.任职资格打造研发铁军（任职资格管理对研发队伍建设的巨大作用）： 留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍 1.2.任职资格与任职条件、素质模型、职称以及职业资格的关系 1.3.任职资格对研发人力资源管理的其他作用：

人力资源规划与配置、员工职业发展、优秀文化形成、迁移员工建设组织能力 1.4.研发任职资格标准模型：能力+行为+贡献=资格 1.5.二种能力：硬技能和软技能

硬技能：知识、经验和专业能力；软技能：素质模型及工作态度 1.6.态度决定一切：工作态度决定行为，行为决定贡献 1.7.行为体现能力（包括硬技能和软技能）

1.8.资格认证：结果导向、兼顾过程，即以贡献为主、兼顾行为表现 1.9.案例：任职资格管理的成功典范——华为模式 1.10.任职资格管理的4个步骤：

职业发展通道设计任职资格标准开发资格认证方法设计职业发展管理 1.11.研讨：贵公司研发任职资格管理的现状及存在的问题 2.研发人员职业发展通道设计与职业规划

2.1.研发人员职业发展通道设计的二个方面：职位等级设计和职位族设计 2.2.从企业业务发展需要设计职位族

2.3.根据企业研发管理体系的组织结构、专业分工进行职位族设置 2.4.借鉴业界先进研发管理体系进行组织和职位设置 2.5.业界最佳实践——集成产品开发（IPD）模式简介 2.6.示例：IPD模式下的职位族设置

2.7.研讨：贵公司如何进行职位族设置？ 2.8.职位等级设计需要考虑的几个关键因素： 根据企业业务特点进行职位等级设计 为业务发展留出空间

兼顾不同职位族的等级需求 为员工成长留出空间

2.9.示例：多家企业的的职位等级设计 2.10.研发人员职业规划

从普通工程师到技术专家的专业技术发展路线

从普通工程师到项目经理、部门经理的从技术走向管理路线

从普通工程师到质量经理、营销经理、产品经理的多业务发展路线 2.11.示例：日本IBM研发人员职业规划、华为研发人员职业规划 2.12.研讨：设计贵公司研发人员的职业发展通道 3.研发人员能力标准和认证

3.1.不同等级研发人员的知识、经验和专业能力标准，认证办法 3.2.18种通用素质介绍

官网：www.xiexiebang.com 3.3.研发人员素质模型6要素，各要素内涵及认证办法： 成就导向

主动性，思维能力，学习能力，团队合作，坚韧性 3.4.研发管理干部5力模型，各要素内涵及认证办法： 理解力 决策力 推动力 影响力 协作力

3.5.重点选择哪些素质模型要素进行认证？ 3.6.素质模型要素认证办法： 举证、审核法 行为事件访谈法

3.7.从技术到管理应加强哪些素质？如何建立相关素质？ 3.8.从技术到管理的角色和意识转变： 从管事到管人的转变

从自己动手到协调、指导他人完成任务的转变 从个人追求卓越到追求团队成功的转变 从“非此即彼”到把握灰度的转变 „„

3.9.如何通过素质模型要素认证来推动研发人员形成正确的工作态度？ 3.10.如何通过素质模型要素认证贯彻企业文化？从而推动研发文化的形成 3.11.研发主管如何通过能力标准对员工提出要求？ 4.研发人员行为标准和认证 4.1.研发人员通用的行为要素项 4.2.行为标准APBC 4层次分析法： 关键行为领域 关键行为要素 关键行为要素标准 关键行为要素案例

4.3.根据研发流程、专业分工来分析关键行为领域和关键行为要素 4.4.不同等级的研发人员，关键行为领域和关键行为要素不同 4.5.中低等级研发人员的关键行为要素 4.6.高等级研发人员的关键行为要素 4.7.研发管理干部的关键行为要素

4.8.如何认证/评估各关键行为要素，如： 技术评审 知识共享 流程规范

目标与计划制定 资源调配

任务监控与纠偏 指导与培养下属

官网：www.xiexiebang.com 领导与激励团队

4.9.从普通工程师到技术专家应加强哪些关键行为要素？如何加强？ 4.10.从普通工程师到管理干部应加强哪些关键行为要素？如何加强？ 4.11.从普通工程师到其他业务骨干应加强哪些关键行为要素？如何加强？ 4.12.研发主管如何通过行为标准对员工提出要求？ 4.13.关键行为要素认证办法：举证、审核法 5.研发人员贡献标准和认证

5.1.从企业价值创造角度看研发人员贡献

5.2.以日常工作成果为主建立研发人员贡献标准 5.3.建立日常工作成果的等级划分标准

5.4.研发人员日常工作成果等级评估的几个主要方面： 成果的行业创新程度 成果的难度和复杂度 成果的质量和数量

5.5.以团队成果评价研发管理干部

5.6.以产品竞争力为参考评估各项成果的等级 5.7.贡献标准如何与绩效考核挂钩？

5.8.贡献的认证——举证、度量、审核、述职

5.9.示例：某通信企业研发人员日常工作成果的等级划分标准及认证办法 5.10.研发主管如何通过贡献标准牵引员工创造更好的业绩？ 6.任职资格认证流程

6.1.研发人员任职资格认证流程 6.2.研发人员如何准备申报材料？

6.3.如何组建认证小组？根据不同等级工程师和管理人员组建不同的认证小组 6.4.材料审核和认证答辩 7.任职资格管理体系的应用

7.1.成功实施研发任职资格管理体系的成功要素 7.2.任职资格等级与薪酬的关系

7.3.任职资格与股权等中长期激励机制的关系 7.4.任职资格与研发人员培养机制的关系： 技术骨干培养

研发管理干部队伍培养

案例：研发项目经理资源池建设

8.研讨：结合本公司的现实条件，讨论如何建立研发人员任职资格体系？ 【课程背景】

过去30多年来中国企业的发展可以说是世界奇迹，与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。

对于创新型企业，经常出现很多研发工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。企业的业务增长迅速，然而可用的研发管理干部严重缺乏。在选拔研发人才的工作中，没有一个客观的标准体系和认证制度。研发员工对自身不能清晰认识，企业的发展通道不明确，员工在企业纵向看不到未来，横向无法流动，个人无法得到相应增值，日益消极；职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。

官网：www.xiexiebang.com 企业不了解员工职业发展需求，同时不清楚企业需要发展的能力，对人力资源的整合缺乏方法，也无法有效引导员工和企业共同发展。在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，跨部门团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。

综合起来，目前中国企业在研发人员的能力管理和提升方面普遍面临三大难题： 1.没有明确的能力需求方向，不清楚企业到底需要重点培养哪些类型的研发人才。【课程对象】

企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发HRBP等。【课程时长】 12H

第五篇：研发人员租房补贴管理规定

研发人员租房补贴管理规定

为了方便研发人员的工作和生活，公司为研发人员提供租房补贴，具体规定如下：

一、补贴对象及范围

1、公司正式员工（不包括试用期、实习、兼职的员工）；

2、研发部员工；

3、家不在北京地区，自己在外租房住宿的员工；

4、租房住所离公司步行路程在15分钟以内的；

二、补贴标准及方式

1、每人每月300元人民币。

2、发放方式，同工资一起发放。

三、申请方式及流程

1、员工转正之后填写《租房补贴申请表》，由研发总监审批签字后，交往人事部，未经审批的，视为无效。

2、申请人需提供租房合同原件或者复印件交往人事部复核，复合通过后确立标准，当月发放。

3、租房补贴每半年复核一次。

四、其他相关规定

所有补贴人员都应做到诚信，当本人已不符合租房补贴条件时，应及时主动到人事部办理消除补贴申请的手续，如隐瞒家庭房产情况或提供不真实材料，一经查实，将追缴全部补贴金额，并予以全公司通报批评。

附件为：租房补贴申请表。