不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计

第一篇：不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计

不同市场环境下销售人员绩效薪酬体系设计构建绩效管理体系、抓好绩效管理循环中的各个环节是帮助企业将战略执行到位的有力工具，也是创建高绩效企业文化的核心任务。但是如果运用不当或许非但 不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响.绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继 续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

绩效和薪酬管理是企业销售人员管理的关键所在。当企业在地域扩张，面临不同市场环境时，老总往往面临着这样的困惑：在开拓新市场时，不知道考核什么；面临成熟市场的时，不知道拿哪个指标、用什么样的比例考核。实际上，销售人员在不同的市场环境下，其工作重点是不同的，对销售人员考核的关键在于发现并考核这些工作重点，因此，首先我们有必要分析不同市场环境对企业和销售人员的具体要求。

从市场发展周期的角度看，企业会面临三种不同的市场环境：全新市场、新兴市场和成熟市场。面对全新市场，企业主要任务是市场的开拓，为了打开市场企业需要不惜代价进行市场投入，销售人员的主要工作是市场开拓和准备工作。面对新兴市场，企业主要任务是市场的开发，销售人员的主要工作是完成销售。面对成熟市场，企业主要的任务是市场渗透，销售人员的主要工作还包括如何收回货款，并控制销售成本。因此，市场环境的不同，销售人员的绩效薪酬管理应有不同的考核重点，按照重点不同，销售人员绩效考核可以分为：工作计划管理、业绩销售管理、精细化销售管理。

工作计划管理适用于新市场环境下，销售人员的主要任务是市场开拓和销售布点、客户联络等市场进入准备工作，这些工作会占用销售人员大量的时间和精力，但又是企业市场进入所必须开展的工作。如果采取以销售业绩为主导的考核方式，容易使销售人员只关注眼前的短期业绩，忽略市场进入必要的准备工作。因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。考核原则方面应坚持客观、合理和特殊性原则，明确销售人员主要工作计划的基础上，考核期末需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。

同时由于新市场开发过程中会出现由于不可控因素而导致部分工作无法顺利完成或开展的情况，因此，考核也需要坚持特殊性原则，予以灵活处理。考核指标的设置以销售人员的工作计划中的重点工作为主，根据工作重要和紧急程度设置相应的考核权重，这需要绩效管理专员、区域经理或部门经理对考核指标的定义、评价标准、数据来源、评价者、考核周期和其他要求进行较为详细的规定和设置，以保证考核绩效指标能够切实反映销售人员的工作成果。绩效工资所占比例方面可以采取固定工资、绩效工资、年终奖 6：2：2的比例，主要目的在于遵循保证销售人员有一个相对稳定的收入，实现绩效工资与工作计划中重点工作完成情况适度挂钩。

绩效考核的实施方面，考核期初销售人员工作计划的制定要科学、合理，防止出现销售人员无法完成或轻易完成的情况。考核期中要对销售人员工作执行情况进行必要的绩效面谈，了解其工作进展情况，考核期末主管要与销售人员进行绩效沟通，处理好销售人员的绩效申诉，并将考核结果有效应用于培训、晋升、收入调整、年终奖等方面。

业绩绩效管理适用于企业面临新兴市场环境下，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。

考核原则方面采取业绩导向和公平性为主要原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面也要充分考虑销售人员在销售中的贡献度，体现销售人员与内部其他员工贡献的公平性。绩效考核指标主要采取以销售额完成率，绩效考核专员需要明确指标的具体定义，即是按照合同额还是回款额来计算销售额完成率。绩效工资视销售业绩的不同在销售人员收入会占较大的比重，一般可以达到总收入的 60-70%，以充分激励销售人员，绩效工资的计算一般采取业绩提成的方式，业绩提成比例的设定需要进行提前测算，以了解不同市场业绩条件下销售人员可能的收入。

考核的实施常常受市场较大波动的影响，市场需求旺盛条件下，市场增长带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，同样在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要给与销售副总一定的调控权，以平衡市场大幅度波动带来的不利影响。

精细化绩效管理适用于成熟度较高的市场环境下。随着市场竞争的加剧，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。绩效考核指标选择方面应包括销售回款率、销售工作过程和销售成本等指标，指标所占权重比例一般为6：2：2。绩效工资的计算提取以回款率计算提成作为基数，销售成本和销售过程指标按照约定标准进行分数计算，如果达不到预期的分数则需要扣减销售人员的绩效工资，以约束销售人员提高销售效率。考核实施要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了一定的要求。

以上是笔者对不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，在企业实操中，销售人员的绩效薪酬设计仍然存在很多复杂和特殊情况，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，给与明确的导向，是“稳妥”还是“激进”。在快速变化的市场环境中，销售人员绩效薪酬管理是一个动态过程。随着销售人员的增多，销售人员的分工将更加明确化和专业化，对于销售人员的考核中岗位的职责考核指标所占权重会逐步加大。与此同时，随着企业市场业务逐步走向稳定，团队建设也将达到一个稳定的阶段，需要企业考虑销售人员的薪酬总额，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，避免过大投入影响公司整体业绩。

销售内勤的绩效和薪酬管理销售人员管理是企业营销的起点，是任何企业经营管理中都不应忽视的部分，因为销售直接带来收入的实现。而这其中，最为重要的是销售人员的绩效与薪酬管理。销售人员绩效管理是指销售经理与销售人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强销售人员成功地达到目标的管理方法和促进销售人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高销售人员的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了销售人员在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么?我的利益是什么?”的问题。当销售人员看到企业所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬管理才会变得真实。薪酬管理体现的是企业内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把企业的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持销售人员实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业管理者与销售人员的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标。

第二篇：销售人员薪酬设计

销售人员薪酬设计

一、适用范围：

公司签订正式劳动合同的销售人员

二、薪酬设计：

1、月薪=基本薪酬（基本工资+绩效工资）+津贴+各项补助或福利+销售提成2、年薪=月薪总和+绩效奖金（按年发放）

三、具体分析：

公司销售人员按职位等级可分为：初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员和总监。假定个人任务额（年）分别为： 50万元、200万元、300万元和500万元。按以上薪酬计算方法可得：

初级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1100元）+绩效工资（800元*绩效考核系数））+津贴（0元）+各项补助或福利(400元)+销售提成（超额部分*1%）中级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1500元）+绩效工资（1000元*绩效考核系数））+津贴（300元）+各项补助或福利(500元)+销售提成（超额部分*1.5%）高级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（2000元）+绩效工资（1300元*绩效考核系数））+津贴（700元）+各项补助或福利(800元)+销售提成（超额部分*2%）总监：月总薪酬=基本薪酬（基本工资（3000元）+绩效工资（1700元*绩效考核系数））+津贴（1200元）+各项补助或福利(1000元)+销售提成（超额部分*3%）注：

1、上述薪酬为税前收入

2、绩效奖金和销售提成是在完成销售额度的前提下才有的，且绩效奖金在年底一次性发放发放

3、绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

4、各职位月工资总和分别加上对应的绩效奖金即为该职位的年薪

第三篇：薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系

一、薪酬的构成

1、员工的薪酬组成：

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

二、工资级别

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

四、奖金的基数设定

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

2、后勤类岗位：

1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

绩效考核管理制度

第一章

绩效考核一般制度

一、考核的目的

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

职位说明书

↓↓

业绩计划与目标设定

↓↓

业绩反馈与目标设定

↓↓

业绩评价与业绩报偿

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

二、考核的原则

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

三、考核的流程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

四、考核结果的应用

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

五、绩效考核执行程序

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

第二章

业绩考核和行为考核

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

3、写目标的注意事项

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

附：工作表现评估表

第三章

业绩考核得分核算办法

一、业绩考评采用五分制

5分

非常优秀

100~90分 4分

优秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不称职 60分以下

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

6、季度或者汇总，亦可作为员工培训的依据之一。

第四篇：销售人员薪酬激励机制设计

销售人员薪酬激励机制设计

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。

第五篇：销售人员薪酬体系的九种模式

销售人员薪酬体系的九种模式

纯佣金制

纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20％的企业采用，国内企业运用得也较多。计算公式如下：

个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率

纯佣金制的实施需要一系列的备件，具体包括：已有人获得众所周知的高额收入；收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。

纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作，它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也很明显，完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象；纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。

纯薪金制

纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28％的企业运用。公式可以表示为：

个人收入=固定工资

当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，激励的效果就不会很好，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。

纯薪金制的优点表现在易于管理，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。

基本制

基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50％的企业采用。用公式表示如下：

“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×毛利率×提成率”

在实际工作中，有些公司名义上实行的也是“工资+提成”的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1％的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制。

瓜分制

瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：

“个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）”或“个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月销售毛利完成额）”，团体总工资=单人额定工资×人数”

实施瓜分制时必须要保证参与瓜分的人数起码多于五人，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。

浮动定额制

浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：

个人工资=基本工资+（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率

当期浮动定额=当期人均销售额×比例

其中，设定的比例一般为70％－90％较为合适。

采用浮动定额制时要确保两个条件：1．每个销售员的销售机会比较均衡；2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。浮动定额制可以综合反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。

同期比制

同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：

个人工资=［基本工资+（当期销售额一定额）×提成率］×（当期销售额分去年同期销售额）n。n可以为1或2或3„„视需要而定。

实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的“老油条”的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。

落后处罚制

规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名„„予以罚款。

落后处罚制是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。

排序报酬法

所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名„„的顺序发放工资。

实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距，以防止出现吃“大锅饭”的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。

计算公式如下：

个人工资一最高个人工资一（高低工资差距÷当期人数）×（名次一1）

当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。

谈判制

所谓谈判制是在基本制（／基本工资+提成）的基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。用公式表示为：

销售人员工资=［基本工资十（销售收入一定额）十提成率］×（价格系数）n

而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：

价格系数=（实际销售额÷计划价格销售额）

所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：

销售人员工资=［基本工资十（销售收入一定额）×提成率］×（实际销售额÷计划价格销售额）n

其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整。如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4„以此来严格控制成交价格。

采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。