企业薪酬体系完善方法

第一篇：企业薪酬体系完善方法

企业薪酬体系完善方法

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查

在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整

当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持

薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。

总之,企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程,只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计,才能保证薪酬的公平性和科学性,充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此,我们在建立薪酬体系时,必须结合企业的实际情况,在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。

第二篇：如何完善民营企业的薪酬体系

如何完善民营企业的薪酬体系
http:// 2007-8-18 12:19:31 【字体：小大】 繁體

□刘丽英 目前，我省中小型民营企业的薪酬分配一般采取固定工资＋季度奖金＋业务收入奖金模式，按月对全体 员工发放固定工资及岗位津贴。固定工资分两个级别，其中工程师每月在1000元，助理人员为600元；岗位 津贴厂长600元，部门经理300元，技术员200元，助理80元。按季度发放季度奖金，由厂长按企业的季度收 入情况按职工级别决定每个级别的奖金，2004年第四季度奖为厂长5000元，部门经理为3600元，工程师为3000 元，技术员为1800元，内勤岗位为900元。第三部分为业务收入奖，每季度按部门完成业务收入总额中提取 5%，按部门发放，部门经理视业务情况发放给部门执业人员。但薪酬分配中存在的许多问题。其一是业务构成不合理，造成部门之间分配不合理。企业内设原料供应、生产车间、销售、后勤四个部门，企业签订定单后原料供应、生产车间要加班加点赶工期，而办公室则不需 要加班，这样就引起了奖金收入的问题。一方面是为保证全体员工的基本收入，按季度发放的奖金，第四季 度无业务可作的部门也得发放，业务繁忙的部门季度奖金也没有多拿；另一方面，没业务可做的部门拿不到 业务收入奖。其二，有些企业生产一线的工人分配的奖金不能体现风险收益，不仅造成风险与利益背离，挫 伤了生产工人工作积极性，而且助长了部分工人在生产过程中敷衍了事。其三，民营企业领导个人意志影响 分配。部分企业主但只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在企业主看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操 作并不重要。甚至有些民营企业根本就没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由企业主根据 当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。其四，考核流于形式，薪酬设计存在内部不公平，也不具有外在竞争性。由于业务收入奖按部门分配，项目的分配 权、与部门收入挂钩的奖金的分配权在部门经理。作为企业主力的工程师、技术员不知道工作一个季度下来 到底能拿多少钱，与部门经理的人际关系甚至也影响了奖金的多少。考核成果与个人收入没有挂钩比例关系，使考核流于形式，这些做法挫伤了工人的工作积极性，收入与职责的不对等造成业务骨干的流失。实践证明，要不断完善民营企业的薪酬体系，就要完善激励机制。民营企业可实行“等级

工资与百分计 酬”相结合的分配办法。所谓“等级工资”，即企业应根据其规模大小确定部门经理、工程师、技术员、生 产工人、业务员、后勤人员等各类人员的岗位职责，并可将每个岗位定为5级。实行竞争上岗，优胜劣汰。随着各类人员专业胜任能力的不断提高，每年按照岗位职责逐项对照检查，经过严格考核，符合晋升条件者

均晋升一级工资。若专业胜任能力超过同岗同级，有特殊贡献的人员经股东大会或全体出资人会议讨论可再 升一级工资。综合起来说，固定工资以岗位、技能评估确定；业绩工资以工作表现、工作数量、质量等确定； 奖金以公司整体效益确定。职工是企业的一员，职工和企业主之间是平等互利的关系。可以说，职工的权力也是出资人给予的。倘 若一些职工不遵守企业规章制度、为所欲为，甚至损害出资者的利益，不仅违背了有关法规，而且会影响企 业的生存发展。因此，要改变民营企业内部分配不合理的现状，制订内部分配方案既要兼顾各方面的利益，更要维护出资人的合法权益，要经过全体出资人会议认真讨论决定，并在执行过程中不断修改完善。

第三篇：薪酬体系规范与完善案例案例

薪酬体系规范与完善案例

一、项目背景

南京某机电股份有限公司（以下简称“公司”）在2006年聘请外部咨询机构进行了薪酬体制改革，此后在运行过程中，随着公司内外部环境的变化，薪酬体系出现一些不能适应公司发展要求的问题；另外公司已确定了中长期的发展战略目标，并围绕公司战略正在进行集团化架构的研究，也在积极筹划资本运作并择机上市。因此，公司需要适时对薪酬体系进行完善调整，以期更好地配合公司战略与经营目标的实现。

二、需解决的问题

公司的工资制度是在IPE2.0职位评估基础上建立岗位技能工资制，在运行过程中发现几点问题：工资表在适应内外部调整中操作缺乏灵活性；员工工资在定级中缺少有效的评估体系，定级随意性较大；工资调整缺少制度约束，人为因素干扰较大；特殊岗位工资缺少外部竞争性等问题。

从项目整体来看，是由于工资表的僵化造成员工定级、工资调整等随意性较大。本次解决的问题的实质是在灵活性与规范性之间取得平衡，将工资表转化为薪点表，提高灵活性，对员工定级、调资等进行规范，降低随意性和人为干扰因素。

三、采用薪点工资

鼎信咨询针对现有问题，将现有岗位技能制调整为薪点工资制。并在此基础上对其他问题提出解决办法。薪点工资制是在职位评估基础上，用薪点和薪点值（即每个薪点的单价）确定员工工资的工资制度。其主要特点是工资标准不是用金额表示，而是用薪点表示的；薪点值大小由企业或部门的经济效益确定，岗位薪点工资制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位技能工资制相似，但它在实际操作中更为灵活。

采用薪点工资制首先需要将现行以反映员工具体工资标准的工资表换算为反映员工工作相对价值为薪点表。采用薪点表有以下优点。

1． 增强薪酬体系的灵活性。工资表在应对内外环境变化时，调整需花费时间较长，且不方便，容易出错，柔性不足。薪点表更为直观的反映的工资体系的内在本质及差异，在整体调整时，只需对薪点值进行调整；个体调整时，则对薪点进行调整。有利于企业根据市场情况、自身效益，通过调整薪点值，调整企业与员工的薪酬水平。

2． 加大薪酬体系的激励性。薪点工资制直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现效率优先原则，符合市场取向要求；更容易做到薪酬分配向关键岗位倾斜，通过规定员工个人薪点的标准，促进员工提高自身素质和业绩水平，充分发挥薪酬体系的激励性；在薪点值确定过程中，浮动部分可按照部门效益或业绩确定，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队协作。

3． 提高薪酬体系的稳定性。采用薪点制，可以避免企业为了提

高员工薪酬水平而导致薪酬体系的“人为”扭曲，更利于维系体系的稳定性。

本次薪酬体系完善，在现有职位体系与工资表基础上，依据其内在结构及逻辑对应关系，将工资表转化为反映岗位之间相对价值的岗位薪点表，并结合市场薪酬数据的调查结果，适当调整各岗位薪等之间的重叠度和带宽，在体现公司各岗位价值的同时，确保员工薪酬晋升具有足够的空间。

四、规范薪酬定级

公司当前已具有定级办法，但比较粗放，不能有效指导与规范实际操作。

在对公司各岗位工作职责、任职要求等进行充分调研的基础上，本次咨询对于新入职员工的定级建立定级积分模型，分为校园招聘、社会招聘（中层以上、中层以下管理人员、中层以下操作人员）；对转正、调岗、调资等建立岗位素质模型，划分为15个岗位系列，确定各岗位系列定级的关键要素，进行量化并设定相应标准，从而明确各岗位系列的定级标准，确保公司员工工资确定更为科学、规范，做到有据可依，有章可循。

五、规范薪酬调整

公司当前的薪酬调整，没有将整体薪酬水平的调整和员工个人的调整相结合，没有遵循其薪酬体系的内在逻辑结构，从而出现了人为拔高，标准不统一、体系扭曲等现象。

1．规范薪酬整体调整。为确保企业的薪酬水平具有竞争性，从

而保障企业有效保留和吸引人才，在薪酬调查的基础上，根据上企业所在地社会平均工资、同行业、同类人员平均工资的增长，结合企业自身的支付能力，每年或每两年调整一次薪点值。薪点值的调整将实现满足不同类别岗位之间市场水平的差异需要，体现薪酬体系的外部竞争性。

2．规范个人薪酬调整。随着员工个人任职时间的延续、其经验不断积累、能力不断提升，以及个人任职岗位的变化、承担岗位职责要求、任务的提高，部分员工需要调整其职位等级。以岗位、能力、绩效作为付酬要素，结合员工实际情况进行调整。

3．规范工资结构调整。根据企业的战略发展需要，不同公司之间，甚至不同岗位系列之间，会有不同的付酬理念和策略，为此，我们也帮助企业制定其工资结构调整的制度，使其能够适应不同工资策略需求，使其薪酬体系达到既激励员工提高绩效，又促使员工注重长远目标的目的。

六、兼顾特殊岗位

由于某些特殊岗位基于人才的稀缺程度和市场的供求关系，需要考虑内部公平与对外竞争的平衡，即在公司现有的薪酬体系上进行适当调整使其能满足引进特殊人才的需要。本次咨询采用特区工资的办法，明确特区工资人才的选拔与淘汰，特区工资申请及退出流程，工资发放及工资调整。

文：江苏鼎信咨询 业务董事 常改玲

第四篇：建立薪酬体系的方法2

系统建立方法

1．本公司与顾问公司的职位对比JobMatching

比较二者的工作说明JobDescription及该职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。

2．调查资料分析

近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。

资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

3．公司工资构成3．1原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

3．2 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如8％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

3．3工资构成 工厂如上述Ｂ公司：

管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

基本工资＋基本工资8％——月工资；

基本工资13＋基本工资8％12＋年终奖金——年工资

一线业务人员，工资：

基本工资＋基本工资8％＋月底奖金——月工资

或基本工资＋基本工资8％＋（季度奖金）／3——月工资

基本工资13＋基本工资8％12＋年奖金——年工资

或基本工资3＋基本工资8％3＋季度奖金——季度工资

注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。

（一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购买单位）

基本工资：以13个月计算

房屋津贴基金：以12个月计算

月度、季度、奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。

4．职位、级别及工资范围

原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。

工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单独考虑。

 100ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值  80ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

 换算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

5．新的薪酬系统的实施

人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下：

 低于80CR的员工：马上作适当的调整，使之向80CR至90CR之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的员工：可暂时不调整。

 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。

6．福利制度

影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。

政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。

非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。

以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。

步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是

简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、（伟世顾问）、华信惠悦、翰威特、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

第五篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。