中国IT企业员工薪酬管理完善对策

第一篇：中国IT企业员工薪酬管理完善对策

关键词： MBA硕士论文开题报告 中国IT企业 员工薪酬管理 完善对策 中国论文开题报告

目录

引言 2

一、本文写作背景 3

二、本文研究的目的 4

三、本文文献综述 5

四、本文研究思路与方法 10

五、本文写作提纲 12

六、本文研究进展 1

4引言

作为高科技企业的代表，IT企业从成立初始就展现了其强大的发展潜力:企业产品含金量高、雇员素质高、企业更新快、收益高，这也使得IT企业一开始即成为中国经济快速发展的助燃剂和强大推动力，由于工T行业员工整体薪水较高，IT职业也成为当今社会高薪职业的代名词，但同时，伴随着IT企业的快速发展，从手工作坊和家族式企业发展起来的IT企业己明显感觉到人力资源管理的压力，特别是IT业员工薪酬管理问题已成为目前众多IT企业发展的“瓶颈”。

对快速发展的中国IT企业来说，使用现代薪酬管理的理念、方法和手段来管理公司己经迫在眉睫，国内外众多IT企业薪酬管理的成功经验表明，好的薪酬管理的使用对推动我国IT企业继续高速发展有着至关重要的作用。

但是，中国很多IT企业员工的薪酬管理还存在不少问题，这也导致一些IT企业的员工对薪酬管理不满意，而导致IT企业人才流失现象，这说明加强中国IT企业员工薪酬管理具有重要意义。为此，本文就中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其完善做出探讨。

一、本文写作背景

（一）IT企业人才竞争激励

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是一个人力资源激烈竞争的时代。就IT企业来说，个个IT企业对人力资源加以高度的重视，注意到人是保持IT企业竞争优势的最大的和最关键的资源。而如何获得IT企业人才、留住人才、用好人才，是IT企业公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。在传统的观念看来，薪酬是一种人力成本的支出，但在今天，薪酬已成为企业的人力资本投资。对员工而言，通过工作获得薪酬就是其获得相对满足的过程，他们渴望得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的薪酬，而且是一种包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的满足和人的情感的满足等全面需要，而这些往往受到来自企业外部环境、内部条件以及员工个人具体情况等多方面因素的制约。

（二）相当多的IT薪酬管理存在问题

目前中国IT企业的薪酬管理还存在很多问题。

主要是：很多IT企业员工认为在本企业内只是“混口饭吃”，并不为企业的发展荣誉而感到自豪，对企业感到“毫无归宿感”；目前众多IT企业的薪酬政策的制定缺乏长远的战略眼光，企业制定的薪酬政策从来没有考虑企业长远发展的需要，缺少短期和长期相结合的激励机制，只是从眼前利益出发，致使许多战略员工不得不辞职而去；目前的IT企业许多只是关注员工货币薪酬的发放，而忽视了非货币薪酬和内在薪酬的管理，对员工的情感生活关心不够致使很多员工对工作感到枯燥、觉得没有兴趣，工作中没有成就感，对未来感到渺茫；作为对

人力资源依赖最大的1T企业并没有真正的认识到人力资源中最重要的部分一一人才资本对企业的重要性。

问题的存在，说明研究的重要性，为此，进行中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其完善具有重要的现实意义。

二、本文研究的目的本文研究主要是基于两个目的：

（一）论文试图在调查研究中国IT企业员工薪酬管理存在问题的基础上，借鉴国内外薪酬管理成功经验，提出完善中国IT企业员工薪酬管理措施，以期能为中国IT企业制定科学的员工薪酬管理制度提供决策依据。

（二）通过分析中国IT企业员工薪酬管理存在问题、提出完善措施，以期使中国IT企业员工的思想观念更进一步解放，对中国IT企业发展机制及创新有所启发。

三、本文文献综述

（一）本文主要涉及的理论

本文主要涉及的理论有：

1、需求层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人类的需求从下到上分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛认为人们的需求是多样的和逐层上升的，而且需求的结构很复杂，多种需要会同时影响行为，但是在某个时段，总有一种需求占主导地位，而人的行为是由其当时的主导需要决定的。当较低层次的主导需要得到满足后，高层次的需要才会有足够的活力驱动行为，人的需求才会向更高层次发展。人的需求一旦被满足，就不再是激励因素，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。人们未满足的主导需要的满足程度，将决定人们的动机、行为和情绪。马斯洛需求层次理论揭示了人们需要的多样性和层次性。

2、激励理论

对激励问题研究较为深入的要属管理学激励理论，它是在经验总结和科学归纳的基础上形成的。另外，经济学激励理论是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的，它主要是从委托代理、产权、交易费用等角度出发，研究对高管人员实施的激励措施。激励过程包含三个基本方面:人类行为的动力是什么;行为是如何被导向目标的;怎样维持行为。激励理论认为，员工的绩效水平与激励相关联，具体表现在:员工绩效= 员工能力 X 激励程度。这一公式指出:在员工能力一定的情况下，所受到的激励水平越高，其绩效表现水平也越高。总的来说，管理学激励理论认为，企业薪酬管理的关键，是努力发挥其激励的功能。激励与人的需求相关，并在激励过程中注意引导员工的行为，提高激励的效果。

（3）薪酬功能理论

关于薪酬功能理论，主要认为薪酬具有以下功能：（1）补偿功能。员工在工作中付出的体力与脑力劳动必须得到补偿才能保证再生产的进行，同时员工个人为提高劳动力素质进行的教育投资也需要得到补偿，这样企业才能不断发展。（2）激励功能。薪酬作为企业人力资源管理的重要工具，合理的运用可以用来评价员工的工作绩效，激发员工的工作热情，促进员工工作数量和质量的提高；（3）协调和配置功能。薪酬的协调和配置作用表现在通过薪酬的合理使用体现管理导向，可以有效促进员工在企业内部不同岗位间的合理流动，从而可以进一步优化人力资源管理结构；（4）增值功能。这种作用一方面体现在企业通过有效的薪酬管理将薪酬交换员工劳动，而员工的劳动一旦物化为企业产品或者表现为企业产品，就会创造企业经济效益，实现企业的增值。

（4）期望理论

由美国心理学家弗隆姆率先提出的期望理论比较全面地解释了激励的作用过程。该理论充分

研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。期望理论认为，一个人从事某项活动所愿意付出的努力程度，主要取决于这种导致结果的可能性大小和结果对行为者的吸引力大小，前者称为“期望值”，后者称为“效价”。用公式表示为:激励强度=期望值*效价。具体来说，如果员工认为努力会带来良好的绩效评价，他就会受到激励进而付出更大的努力。期望理论包括了3种关系:A.努力与绩效的关系；B.绩效与奖励的关系；C.奖励与个人.（二）国内外薪酬理论研究概述

一个多世纪以来，企业的薪酬问题一直受到经济学界和管理学界的关注。基于管理实务的要求，企业薪酬理论也随着管理实践的发展而不断丰富。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁。国外薪酬历历的形成又一个长期渐进的过程，而且也是一个动态发展过程。

薪酬理论的早期发展，则与经济理论有着更紧密的联系。从经济学角度探讨薪酬问题的著作，一般称之为工资理论，在早期经济学家的著作中，都或多或少地谈到有关薪酬的一些问题，例如薪酬的概念、薪酬增长的决定因素和造成薪酬差别的原因等等。他们的论述虽未形成一个完整的理论体系，但是却为以后的研究奠定了基础。

薪酬理论最重要的先驱当属经济学家亚当·斯密。他认为，薪酬是在财产所有者与劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬而出现的。因此，薪酬水平的高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量对比。

对于影响薪酬增长的因素，斯密认为主要由于每年提供的就业机会都比前一年多，劳动者不够，从而导致雇主们竞相出高价雇用劳动者。斯密进一步分析了决定劳动需求的因素。他认为劳动力需求决定于一国的剩余资财或国民财富。国民财富增加是决定薪酬水平的最重要的因素。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，人们发现薪酬具有重要的激励功能，能够调动劳动者的工作积极性，提高工作效率和工作质量，满足人们对生存、安全、尊重和自我发展等方面的要求。这一时期的薪酬研究大多从企业员工的需要和状况出发，而且和企业的管理的关系十分紧密。为此提出了很多新的薪酬理论，主要由：（1）人力资本理论。人力资本理论是对工资差别内在原因的一种经济学解释，其代表人物是诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨。舒尔茨认为，人力资本是由人力投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等价值的总和。一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也越高，在劳动力市场中可以得到越高的薪酬。（2）利润分享理论利润分享理论是马丁·魏茨曼在1984年提出的，对西方国家失业现象的一种理论解释。魏茨曼把雇员的报酬制度分为传统薪酬制和分享利润制。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，这样，工人与厂商在劳动市场上达成的不再是具体规定每一工作小时的固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少分享率的协议。（3）代理理论认为。该理论认为，企业经理人员是企业股东的代理人和受托者，受委托者(企业股东)的委托来经营管理企业，委托者与受托者之间存在给定契约不完备、信息不对称等问题。为了企业长远发展和维护股东的利益，企业必须调整激励制度的安排。委托者和受托者之间经过多次博弈，最终趋于签订一种激励性契约，使经理的目标函数与股东的目标函数尽可能地达到内在的一致，减轻经理的机会主义行为和所有者对其进行监督的负担，以保护委托者的利益。

薪酬理论对我国来说是一个舶来品，我国对该理论也又一个引进和吸收过程。近些年，我国随着对该理论的引进和吸收，已经取得了一定的成果。主要表现是：提出非物质薪酬。朱克江教授在《经营者薪酬激励制度研究》一书认为，传统企业人力资源管理将薪酬仅仅理解为物质报酬，或者以物质报酬为主，精神激励居于次要地位，而随着薪酬管理体系的发展，薪酬的范围得以逐步拓展。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包

括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、表彰、嘉奖等。这些方面也应该很好的融入到人力资源管理薪酬体系中去。为此，在人力资源管理上，要引入“全面薪酬”的理念，把物质报酬概念扩展到物质报酬和精神报酬两个方面。（2）提出薪酬要注意薪酬与绩效挂钩。王清在《薪酬方案设计与操作》认为，在薪酬上搞“平均主义”导致员工干好干坏一个样，其对企业管理所造成的危害有目共睹。因此，要将薪酬与绩效紧密结合，唯有如此，才能够充分调动员工的积极性。过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之应当是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。（3）重视薪酬的“长期激励”效应。奚玉琴在《企业薪酬与绩效管理体系设计》认为，在企业人力资源管理中，短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化，而员工尤其是高层管理人员和骨干员工工作行为的短期化必然导致企业目标的短期化从而无法有效保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为留住关键的人才和技术、稳定员工队伍，人力资源管理要注意引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上面，要重视长期激励效应。长期激励方式主要包括业绩奖金延期支付计划、业绩股票、员工持股计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

四、本文研究思路与方法

（一）本文研究思路

论文的第一章从薪酬管理基本理论的入手，对薪酬概念及有关理论进行了认识，并探讨了薪酬对于现代企业（包括IT企业）的重要作用；第二章对IT企业员工薪酬管理进行了分析，分析了IT企业员工特点及薪酬特点，并提出对员工薪酬管理的要求；第三章分析了中国IT企业员工薪酬存在的问题，认为这些问题主要有：薪酬仅局限于经济的方面、以重金挽留员工、高工资是最佳的激励、薪酬战略与企业发展战略不匹配、企业薪酬发展通道单

一、只注重结果公平而忽视程序公平等等，在此基础上，分析了中国IT企业员工薪酬管理存在问题的原因。在本文的最后一章，作者根据薪酬管理理论，结合中国IT企业员工薪酬管理存在的问题，提出了完善中国IT企业员工薪酬管理措施。为此，文章首先提出完善中国IT企业员工薪酬管理指导原则，这些原则有公平性原则、激励性原则、战略性原则、合法性原则等，然后提出了完善中国IT企业员工薪酬管理的具体措施，这些措施有：合理考虑企业发展战略、转变薪酬管理观念、注意薪酬与绩效挂钩、重视薪酬的“长期激励”效应等。

（二）文章研究方法

文中主要运用了以下几种方法:

（1）规范性理论分析方法

文中首先对薪酬相关理论规范的论述，如工资理论，激励理论，强化理论等。在对其详细论述的基础上对其在实践中的应用进行讨论。

（2）实证调查与分析方法

通过对中国一些具体的IT企业进行的调查了解，找出了中国IT企业薪酬方面存在的问题，从而使后面的完善薪酬管理措施有了坚实的现实基础。

（3）经济理论的边际分析法

在对薪酬部分内容进行量化分析时，通过边际分析和边际替代使本来无法计量的部分转化为方便计量的货币形式。

（4）定量分析与定性分析相结合的方法

本文并不局限于对薪酬作定性的分析，通过大量采用公式、图表和模型，使分析更为透彻、更易于理解。

五、本文写作提纲

本文写作提纲是：

题目：试论中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其完善对策

前言

第一章 现代企业薪酬管理理论概述

一、薪酬概念及其组成二、薪酬的功能分析

（一）维持功能

（二）激励功能

（三）调节功能

（四）增值功能

三、薪酬设计理论

（一）需求层次理论

（二）激励理论

三、薪酬管理理论的发展

第二章 IT企业员工薪酬管理特点分析

一、IT企业员工特点分析

二、IT企业员工薪酬特点

（一）IT企业员工薪酬一般特点分析

（二）IT企业员工薪酬发展趋势

三、IT企业员工薪酬特点对员工管理的客观要求

第三章 中国IT企业员工薪酬管理存在的问题及其原因分析

一、中国IT企业员工薪酬管理存在的问题

（一）薪酬仅局限于经济的方面

（二）以重金挽留员工

（三）高工资是最佳的激励

（四）薪酬战略与企业发展战略不匹配

（五）企业薪酬发展通道单一

（六）只注重结果公平而忽视程序公平

二、中国IT企业员工薪酬管理存在的问题原因分析

第四章 完善中国IT企业员工薪酬管理存在措施

一、完善中国IT企业员工薪酬管理指导原则

（一）公平性原则

（二）激励性原则

（三）战略性原则

（四）合法性原则

二、完善中国IT企业员工薪酬管理的具体措施

（一）合理考虑企业发展战略

（二）转变薪酬管理观念

（三）注意薪酬与绩效挂钩

（四）重视薪酬的“长期激励”效应

（六）规范薪酬管理程序

（七）加强沟通和宣传

结束语

参考文献

六、本文研究进展

本文研究的实施过程及进程表如下:

2005年11月——2006年4月，阅读中国I薪酬管理有关教程，重点阅读有关IT企业薪酬的文章及书籍，找出具有研究意义的内容，经过筛选，确定研究方向，与导师商议，拟定论文题目，并开始针对所研究的问题搜集资料。

2006年4月——2006年7月，继续资料的搜集工作，同时认真研读有关资料，并到有关企业进行调查，获取第一手资料。开始开题报告的写作，列出论文写作大纲，并在此基础上完成论文初稿。

2006年7月——2006年8月，完成开题报告，在导师的指导下，修改论文初稿，并最终定稿，完成论文。

2005年9月——，最终定稿，校正论文格式，完成论文，装订，提交并准备论文答辩。

第二篇：论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

[摘要] 知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环,是企业必须面对的问题。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；知识型员工工作积极性不高；薪酬制度不健全；对知识型员工的激励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工与普遍员工混为一谈；知识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[关键词] 知识型员工；薪酬；全面薪酬管理

这是一个知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的含义与特点

1知识型员工的含义

管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。加拿大著名的学者弗朗西斯。赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。” 本文认为知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

2知识型员工的特点

（一）具有较强的目标性

企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长，个人素质较高，注重工作中的自我引导和自我管理，努力实现自己的目标。

（二）具有高度的流动性

当今社会，对知识和智力资本需求竞争日趋激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们有较高的流动率。

（三）具有自主创新性

知识型员工拥有较强的创新意识，他们拥有企业生产需要的知识，具有某种特殊技能，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。

（四）具有强烈的自我价值实现愿望

知识型员工通常具有较高的层次需求，注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果，对他人、对企业、对社会有所贡献，并得到社会的认可和尊重，从而实现自身价值和职业梦想。

（五）具有强烈的个性

知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

（六）工作过程难以直接监控，劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理存在的问题

(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬”。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

2.原因分析

上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

三，知识型员工薪酬管理的策略 1.(一)更新观念，实施全面薪酬管理，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

（二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

第三篇：《劳动合同法》促进企业完善薪酬管理

《劳动合同法》促进企业完善薪酬管理来源：《人力资源》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2009-03-16文/叶维弘《劳动合同法》实施后，企业更多关注的都是围绕劳动关系方面的研究与探讨。然而《劳动合同法》对劳动者的工资奖金、保险福利、经济补偿以及制定企业薪酬制度的程序等都作了明确的规定。在《劳动合同法》的98条内容中，涉及薪酬的多达29条，占近三分之一，对企业用人的各个环节都提出了薪酬管理的相应要求。薪酬管理是人力资源管理的核心，建立科学、系统的薪酬管理体系，对于企业在市场竞争中获得生存和比较优势具有重要意义。企业应当按照《劳动合同法》的要求，完善薪酬管理的各项制度，使之在人力资源管理中发挥更加积极、有效的作用。1.建立人工成本管理制度《劳动合同法》出台后，许多人认为会因此提高企业的人工成本，影响企业的竞争力。其实，人工成本是企业不可缺少的必要投入，如果为了追求利润而过于压低人工成本，不利于吸引人才和留住人才，也会影响企业的持续发展。要注意的是，控制人工成本不等于减少人工成本，人工成本管理的关键是提高劳动生产率。如果过分追求低成本劳动力，唯一的结果只会导致职工队伍的低素质，而低素质的职工队伍绝不可能创造企业的竞争力。因此，不应把降低人工成本作为控制企业成本、提高经济效益的主要甚至唯一的方式。企业应当建立人工成本管理机构，由人力资源、财务、技术、经营、工会等相关部门组成，研究制定企业人工成本管理办法，建立专门的人工成本统计台账。在此基础上，定期开展分析工作，对企业人工成本的水平、构成和产出效益等的变动情况进行比较。并且根据企业经营发展目标，结合市场环境的变化以及职工素质、产品结构、技术装备等，对人工成本的变动趋势进行预测，以对可能出现的情况早作准备，及时进行必要的调整。2.完善薪酬正常调整制度由于《劳动合同法》限制企业与劳动者签订短期劳动合同，因此企业必须注重发挥薪酬管理的经济杠杆作用，激发职工工作热情、提升绩效，为企业创造更多的经济效益。而企业的发展是职工共同努力的结果，企业应当在经济效益增长的基础上，逐步提高职工的薪酬水平，使职工分享企业的经营成果，而不能片面追求企业利润的最大化。企业的薪酬战略应当与企业的发展战略相联系，根据企业的不同发展阶段和进一步的发展目标，合理确定职工的薪酬水平，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。要考虑到，企业的发展需要人力资源的支撑，如果没有职工的积极努力，企业的发展只能是空谈。应当提高职工薪酬水平与企业经济效益的关联度，建立职工薪酬水平的正常调整机制，处理好提高效益与成本投入的关系，把握好企业发展与职工薪酬增长的相互关系。3.科学确定薪酬等级制度《劳动合同法》从促进企业劳动关系的和谐出发，加大了对职工在薪酬方面的保护力度，并且多处强调要同工同酬。岗位分析和岗位评价是人力资源管理的一项基础性工作，也是按岗位确定薪酬水平的前提条件。不同岗位的相对价值不同，对企业的重要性不同，对职工的素质要求也不同，其对应的薪酬水平也应当有所差别，因此，一定的薪酬差距是合理的、必需的。但是，薪酬差距应当控制在一个合理的范围，如果薪酬差距超过合理的限度，就会挫伤职工的积极性，不利于劳动关系的和谐，影响企业生产经营活动的正常开展。企业应当处理好不同岗位人员之间的薪酬分配关系，根据每个岗位对工作的内在要求，对岗位进行分类、分级，确定哪些岗位的薪酬水平应当较高，哪些岗位的薪酬水平应当较低，得出岗位等级序列，确定不同岗位之间的薪酬差距，使各类人员的薪酬差距合理、恰当。同时，要按照同工同酬的要求，对同一岗位上不同用工形式的劳动者，在同等条件下，执行同样的薪酬标准。4.合理设定薪酬结构制度企业的工资结构由企业自主决定，没有规定的统一模式，因此现在企业的工资结构呈多样化的特点。但是，各种模式的工资结构基本上可以归纳为两个部分，即固定部分和浮动部分。由于浮动部分有利于增强对职工的激励作用，所以不少企业在调整工资水平时，倾向于提高浮动部分的水平，而固定部分增长缓慢甚至多年不增长，在工资结构中，浮动部分的比例呈逐步加大的趋势。应当注意的是，如果固定部分的比例过低，会使职工产生不安全感，影响职工队伍的稳定。因此，企业的工资结构不能一概而论，应当根据岗位特点，对不同岗位采取不同的工资结构，工资的固定部分和浮动部分保持合适的比例，使工资的稳定性与激励性有机地结合起来。福利也是企业薪酬的重要组成部分，是企业在工资以外对职工的一种补充性报酬。福利有法定福

利和企业福利两种，对于社会保险、年休假、婚丧假、产假等法定福利，企业应当按照规定严格执行，社会保险费不能漏缴、少缴，法定假期的薪酬待遇应当按规定支付。而对于企业福利，可以根据企业的实际情况和职工的实际需要设置项目，比如各种补充保险、商业保险、定期体检、旅游疗养等等。在方法上，可以针对职工的个性化偏好，实行选择性的福利制度，即企业先确定提供的福利项目和不同职工的福利总额，让职工按规定的金额，在所提供的项目内选择自己喜欢的福利组合。这样，既能满足职工的实际需求，又能把福利水平控制在企业所能承受的成本范围内。5.规范薪酬支付制度《劳动合同法》对薪酬管理的规定具体而且细致，因此企业的薪酬管理应当规范、严谨，薪酬制度的内容应当尽可能详细，并且以一定的方式告知职工。应当按照法律、法规、政策的相关规定，并结合企业实际情况，制定薪酬支付办法，包括工资、奖金、津贴、补贴等的具体项目、支付方式、支付标准、支付周期、支付日期等，并且对支付的项目、数额、时间等做好书面记载，按有关规定保存备查。对实行计件制的岗位，应当合理确定劳动定额和计件单价。值得注意的是，不少企业为了避免职工之间的互相攀比，而对薪酬采取保密的办法。其实，保密的薪酬制度不仅使薪酬应有的激励作用大打折扣，而且会引发职工的相互猜测，误认为别人的薪酬水平比自己高。因此，应当摒弃“模糊薪酬”的做法，实行薪酬支付的透明化。因为企业的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬水平高必然有其高的道理，低者一定有其不足之处；欢迎所有职工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。

第四篇：企业知识型员工薪酬管理封面

企业知识型员工薪酬管理

问题与对策

学院: 经济与管理 专业: 人力资源管理 班级: 090881姓名: 温都尔呼 论文提交日期: 2012.4.17

摘要

知识型员工薪酬管理问题是企业必须面对的问题。文章就知识型员工薪酬管理

中存在的问题和解决问题的策略做了初步探讨。

知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环。目前,企业对知识 型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区,从而导致许多问题的发生,如:薪 酬水平偏低,缺乏市场竞争力;知识型员工工作积极性不高;薪酬制度不健全;对 知识型员工的激励太少;绩效考核不科学、欠公平;将知识型员工与普遍员工混为一谈;知识型员工的薪酬计量方法单一;重视“外在薪酬”;忽视“内在”“薪酬”,等等。鉴于上述状况,其对策是:应加强知识型员工薪酬管理工作;推行全面薪酬管理制度。

关键词: 知识型员工;薪酬管理;薪酬激励

目录

第一章知识型员工的含义与特征..........1

第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题.....2

第三章 知识型员工薪酬管理策略.............3

参考文献...............5

第五篇：企业薪酬体系完善方法

企业薪酬体系完善方法

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查

在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整

当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持

薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。

总之,企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程,只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计,才能保证薪酬的公平性和科学性,充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此,我们在建立薪酬体系时,必须结合企业的实际情况,在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。