企业知识型员工流失风险管理对策

第一篇：企业知识型员工流失风险管理对策

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企业知识型员工流失风险管理对策 作者：赵云华

来源：《科学与管理》2005年第04期

第二篇：知识型员工流失风险管理

知识型员工流失风险管理

[日期：2004-11-10] 来源：作者：未知 [字体：大 中 小]于咏华 山东大学管理学院2000级研究生

[摘要] 随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识性员工流失给企业带来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。本文从分析知识型员工的特点、流失原因以及给企业带来的风险入手，从风险的防范与控制两方面提出了如何有效管理知识型员工流失风险的具体措施。

[关键词] 知识型员工；流失风险；风险识别

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的全球流动，成为当今社会人才流动的一大特点。尤其在我国加入WTO之后，国内企业不可避免会面临实力雄厚的跨国企业对人才尤其是知识型人才的争夺。如何减少本企业知识型员工的流失，降低流失风险，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。

一、知识型员工及其流失原因分析

（一）知识型员工

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体--知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。

（二）知识型员工流失的原因

1．知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

2．企业因素。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：（1）薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；（2）看不出企业的长远目标和战略意图；（3）缺乏教育培训和事业发展的机会；（4）得不到充分的尊重、信任和认可；（5）承诺不能兑现；（6）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。

3．社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50%陈旧老化，到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

二、知识型员工流失的风险识别

“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险。

1．掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

2．知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

3．知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

三、知识型员工流失风险管理策略

通过上述对知识型员工流失原因的分析和流失风险的识别，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，这可以通过两个途径来完成。一是避免风险事故（这里指知识型员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度，即采取风险的控制措施。

（一）风险防范

这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。这就需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。

1．树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认知识型员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，知识型员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；作为合作伙伴关系，知识型员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。

2．营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

3．为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

4．帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。

5．实施内部流动制度。某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。

6．招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

（二）风险控制

风险控制是在风险事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，即当知识性员工流失时，采取一定的策略以减少知识型员工的流失给企业带来的损害，使损失最小

化。具体措施可以考虑以下几个方面。

1．加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。

2．做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这?quot;替补人员“提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

3．重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理（CRM），客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

4．合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与知识型员工事先签订”竞业禁止"协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这一方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。

5．担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任。针对知识型员工的流失风险管理来说，比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职，否则由保证人支付赔偿金。当然，为了取得这种承诺，员工要付出一定代价（如向担保人支付一定的担保费）。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。需要注意的一点是，在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。

参考文献：

（1）张亚莉，杨乃定，人员流动风险分析与控制，科学学与科学技术管理，2000.9

（2）蒋春燕，赵曙明，知识型员工流动的特点、原因与对策，中国软科学，2001.2

（3）廖仲毛，人才流失与备份，中国人才，2000.6

（4）丁蕖，激励知识工作者，人力资源开发，2001.5

（5）戴鹏，陈艳，保留优秀员工的整合策略模型，人力资源开发，2001.10

（6）劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理，机械工业出

第三篇：浅析知识型员工流失管理

浅析知识型员工流失管理

当今世界，随着世界经济的大发展、经济格局的变化和大国间竞争的加剧，全球竞争日趋激烈，这种竞争，究其本质是人才的竞争。随着国内经济的持续发展，这种竞争在国内各企业也是愈演愈烈，一方面各企业对知识型人才的需求激增，另一方面知识型员工的不断流失对企业管理和运作造成极大困扰，面对知识型员工流失问题，企业应未雨绸缪，做好防范与应对。

一、知识型员工流失分析

（一、)知识型员工的个性化特征

“知识型员工”的概念是美国学者彼得·德鲁克率先提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”加拿大学者弗朗西斯·赫瑞进一步引申为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工运用专业知识和技能，分析和判断问题，工作中独立自主解决和处理问题，因此他们了解其自身具备的知识和技能为企业创造的价值，他们的职业选择与职业发展与所属专业的关联更紧密，对企业的忠诚度和依赖性则弱于专业;再者工作上的独立性和自主性同时也要求知识型员工在工作中拥有相对宽泛的自我管理和自我发挥空间，企业严格的管理制度与知识型员工追求自我实现的价值观易于冲突;第三知识型员工追求实现自我价值，因此他们需要持续学习，不断更新知识，提升技能，企业的目的在于追求利润最大化，培训只是促进企业发展的有效手段和方式;第四知识型员工的功利性目的较强，他们愿意接受挑战性的工作，愿意承受压力，但希望努力和付出得到回报，企业则从整体运营管理角度综合衡量考评员工，双方测评角度和测评方向的不同也常导致对回报率和回报速度的认知差异。

（二、)企业自身的因素

企业追求利润最大化，企业的长短期目标和战略决策主要根据对市场的研判而制定，当企业目标与决策方向与员工的个人发展目标不能有效统一时，则可能引起知识型员工的不满与心理波动，进而导致流失;知识型员工期望待遇上公平、公正，企业在运营管理中或因不同时期人才市场供需关系变化或囿于自身管理机制的不完善，造成薪酬不能有效客观反映员工的付出与劳动，尤其是企业内部横向比较更易引发知识型员工的跳槽;知识型员工多明确规划和设计个人职业发展生涯，企业的组织架构取决于发展目标和公司整体定位，随着知识型员工业务能力和技能日趋进步和娴熟，企业可能无法满足部分知识型员工晋升的需求，导致

员工流失;企业组织和实施的培训更多是针对运营和市场需求，个别甚至落后于行业发展，无法满足知识型员工更新知识、提升技能的要求;企业缺乏良性互动和有效沟通，忽略对细节的关注，遇到问题或困难，不能及时妥善解决，久而久之，挫伤知识型员工的工作激情，降低他们对企业的忠诚度，进而导致人为流失;企业对员工的信任与认可，企业对员工的关怀与支持等，也都是知识型员工衡量流失与否的因素。

（三、)外部环境的影响

世界经济格局变化，“金砖四国”经济持续保持高速增长，作为 “金砖四国”之一的中国在后金融危机时代宏观经济管理赢得更多可信度，随着经济发展方式的加快转变，整个社会对知识型人才尤其是复合型人才的需求量逐渐加大;网络信息技术的高速发展，大量人才网站的应运而生为求职者特别是中高端知识型人才提供更加便捷、广阔的择业平台;户籍制度的放宽和社保机制的逐步完善促进人才的地域流动;居高不下的CPI指数和一、二线城市沉重的生存压力对知识型人才的流失也起到推波助澜的作用

二、知识型员工流失的严重影响

（一、)影响企业声誉

企业员工尤其是知识型人才频繁流失，员工队伍不稳定，暴露企业人力资源管理缺陷和漏洞，新入职员工和与企业有业务往来的公司势必对企业管理和经营运作产生怀疑，进而影响企业声誉。

（二、)影响企业的工作效率

知识型人才多为技术或管理型人才，一旦流失，可能导致企业一些重要或关键岗位出现空缺，企业短期内比较难招到合适的人员接替，再者即使有合适人选到岗也需要一定的时间熟悉岗位和环境，与之配合的其他岗位人员也需要时间适应接手人员的工作作风，工作效率势必受到影响。

（三、)导致企业核心技术和商业机密流失

知识型人才作为企业的中流砥柱，掌握企业相当多的技术核心秘密、商业运作秘密以及客户机密等，流失的知识型人员可能会跳槽到对手公司或者自创企业，企业的机密信息或重要资源存在外泄的危险，这不仅降低企业的竞争力甚而危机企业的生存与发展。企业本身的危机与失误也意味着给竞争对手创造取胜的机会。

（四、)增加企业人工成本

知识型人才因其拥有技术或管理方面的专长，比较稀缺，企业需要借助不同的招聘方式花费更多的时间和招聘成本寻找合适替代人选，随着人力资源成本的不断攀升，企业为新聘用人员支付的人工成本往往高于流失人员，新聘用人员加入企业后需要磨合和对环境的熟悉与适应，甚至通过一段时间的相关培训方可胜任岗位，导致企业支付的人工成本增加但实际收益减少，性价比降低，企业增加的人工成本主要集中在猎头公司咨询服务费、媒体招聘广告费、中介服务费、招聘专场费用、流失员工与新聘入员工的人工成本差额、培训费用、招聘人员的人工成本以及其他费用，部分企业甚至需支付流失的知识型员工的经济补偿金、竞业限制经济补偿或因劳动纠纷产生的其他费用

三、对知识型员工流失的预防与治理

（一、)坚持“以人为本”，实行授权式管理

知识型员工的特点决定他们独立思考能力和自尊意识较强，强调实现自我价值，严苛的纪律制度化管理和控制和等级观念森严的企业管理模式难免与知识型员工的特点形成突出，因此企业应转变观念，充分认识到知识型员工的特点，了解他们的想法，信任他们的能力，逐层授权，引导他们参与管理决策，真正融入企业中。

（二、)注重员工发展，提供良好氛围的工作环境和培训体制

企业要想吸引和留住人才，尤其是知识型人才，除了提供具有竞争力的薪酬福利外，良好的工作环境和氛围以及广阔的发展前景是必不可少的。企业生存与发展，得益于不断的创新，创新的实质在于企业注重输入新观念、新技术，持续提高员工技能和工作自主性，不断激发员工的创造力和想象力，提供员工施展才华的舞台，员工的技能不断提升，员工的归属感不断强化的同时企业的产品和技术也获益匪浅。

（三、)建立切实可行的激励机制，满足员工自我发展的需求

知识型员工追求实现自我价值，当员工的成果得到企业和社会认可的同时，企业应该根据公司的激励机制，核实员工的成果并评价其价值，予以相应的奖励，将员工的成果转化为物化或实质性的利益，通过管理职位、技术职位晋升、外送培训、工资晋升、奖金等不同奖励方式达到鼓励员工的目的。与此同时，将城市相对的，对于没有达到企业管理目标的员工，根据激励机制实行相应的处罚，将激励机制落在实处，真正促进员工自我发展。

（四、)加强知识型员工的自我约束

知识型员工因其自身特点对行业的忠诚度和依赖性大于对企业的，有时过于强调个人的能力而忽略团队和企业的合作与配合，甚至将个人能力凌驾于团队之上，因此企业应加强员工对于基本管理制度的维护与运用，强调对企业管理制度与管理程序、管理规范的认可与尊重，通过严肃的纪律和严格的执行力约束不规范的行为和举止，对个人能力凌驾于企业之上实行零容忍度，予以杜绝。管理体制有张有弛，相得益彰，真正做到以人为本。

此外企业还可以通过组织丰富多彩的员工活动、提高员工福利待遇、关心员工家庭生活等方式，增加与员工的沟通机会，了解员工真实想法，增加员工对企业的认可感和归属感。加强本企业人力资源信息的安全，防范对手公司或猎头等公司的挖角行动，做好人力资源各方面的管理工作，切实降低知识型员工流失率。

第四篇：中小企业知识型员工流失问题分析及对策

论中小企业知识型员工流失问题分析及对策

摘要:中小企业在国民经济中起着重要的作用，但人才流失问题已经严重影响了我国中小企业的生存与发展，文章首先分析了知识型员工流失严重的原因，指出了人才流失对企业造成的严重影响，最后为企业如何进行人才的流失管理提出了建议。关键词:知识型员工；人才流失；压力管理

人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为中小企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而人才流失问题更是中小企业生死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为国内众多中小企业必须面对和解决的首要问题。

一、中小企业知识型员工流失严重的原因

（一）关键因素，即组织本身与员工个人期望的差异性中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大；而知识型员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。除了目标不一致外，中小企业在长期经营实践中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：

1.中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；

2．中小企业缺乏对长期生存发展的规划；

3．中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4．中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法适度放权；

5．员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；

（二）外因，即社会环境的变化对知识型员工的影响

中小企业没有雄厚的资金做后盾，而社会环境的不断变化，使得中小企业需面临强大的竞争压力，一旦企业倒闭，员工“求材”的梦想就会被打碎，另外，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就笔者的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社

会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨。本人认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。

二、中小企业知识型员工流失的严重影响

（一）导致企业核心技术和商业机密的流失

知识型管理人才直接接触企业的最高机密，如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，甚至是竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

（二）影响企业的工作效率

知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

（三）增加企业成本

一家企业新进人员对企业的种种信息都不熟悉，企业还得重新对其进行培训，这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失

包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。】

三、中小企业知识型员工流失的对策分析

（一）加强“以人为本”的管理原则

“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。

（二）坚持依“法”管理的原则

人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡

双方的权利与义务。

1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的契约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的生产和秩序。

2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。

在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬体系

人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多

元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会。

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。参考文献:

[1]刘晔.知识型员工流失的原因及对策[J.人才开发，2005，(6).[2]张春瀛，潘泽江.新形势下知识型员工流失的应对策略[J].集团经济研究，2005，(1).[3]颜冰.中小企业知识型员工的激励.中国中小企业，2002，(10).[4]彭怡茂.构建合理薪酬体系，有效抑制人才流失.科技创月，2006，(11).[5]李付彩.如何有效进行企业人才流失管理.人力资源，2005，(1)

第五篇：知识型员工流失原因分析及对策

知识型员工流失原因分析及对策

【摘要】市场经济快速发展，企业间的竞争已不再是物质资源的竞争，人力资源的重要性日益凸现。如何留住雇员，留住对企业发展有重要促进作用的知识型人才已成为人力资源管理者的一个重要课题。本文分析了知识型员工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，对不可避免的流失提出了降低损失的几条建议。哪个企业能够针对知识性员工的特性及其流失原因采取适当的措施留住知识性员工，让员工与企业共同发展，这个企业就能够在竞争中立于不败之地。

一、引言

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。因此，他们在传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们受到过专门的教育，具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性。他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第二，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识，需要企业提供较多的培训机会；第三，他们的成就欲望较强，要求工作中更大的自主权和决定权；第四，他们掌握本行业的信息，在大范围内自由选择企业，如果原企业不能满足其需求，他们就可能会另谋出路。

应充分意识到，员工流失是一些企业中的普遍现象。无论是什么样的企业，不管在什么行业，不管规模如何，其所有制如何，不管什么时候，员工流失现象都随时随地发生。据由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，59.8％的国有企业存在着人力资源危机，外商独资企业为41.1％，私营企业的比例为52.4％。这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42％，有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例也达到了25.3％ 和32.9％。

本文所说的人才流失主要针对我国企业研究人才流失的问题，可以让人力资源管理者学会分析企业员工流失的原因，借鉴国内外成功企业的经验，对照企业本身存在的不足采取相应对策，留住对企业发展有重要意义的核心员工，这就要求管理者首先要弄清楚员工流失的原因。

二、知识型员工流失的原因分析

（一）、知识型员工的个人因素

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望学到更多新的知识，通过企业间流动，学到更多的知识，以实现自身增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

（1）

教育

在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大，同时他们所属的劳动力市场的范围也越来越大，具有博士学位的人，常常可以在全球范围内选择工作地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。而且随着知识经济的发展，社会对一些具有高教育水平的人才的需求会越来越大，所有这些趋势都说明，高教育水平可能成为影响21世纪知识型人才流动的重要因素。

（2）

个性特征

个性在心理学是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。离开企业的员工大多都有比较鲜明的个性特征，如希望有成就感、独立意识强、有很强的自信心及自主精神。个人的个性特征也决定了他的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与他所进入的企业职位要求很接近，那么他流出企业的可能性就较小，相反，流出的可能性就会较大。

（3）

职位满足程度

满足是个人所看重的东西与显示所提供的东西之间的差别。当满足用于定义雇员对企业的感觉时，包括对工资的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作条件的满足、对上司同事的满足，当这些需求得不到满足时，员工就会倾向于流出。

（二）、企业因素

知识型员工可能更多地忠诚于他们自身而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展。而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同，如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：

（1）

企业规模的影响

从理论上讲，企业规模越大，往往伴随着的流失率也越低。这是因为：首先，规模较大的企业，其内部的流动机会较多。规模较大企业中人事甄选及人力资源管理的程序较复杂，不利于人才的流动；再者，规模较大的企业中竞争性的工资补偿体系及人事部门对员工流失问题有比较深入的了解，导致员工不愿意流出或者不容易流失；另外，企业规模越大，企业内部福利也较高；还有，大企业中企业文化特点比较鲜明，导致员工有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大企业。

但是事情也会出现不同的局面。在规模较大的企业中，由于雇员之间缺乏相互交流的机会，企业成员之间缺乏凝聚力、缺少人情味以及较复杂的人际关系也会造成雇员的高流动率。（2）

不合理的薪酬绩效体系的影响

雇员流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。

（3）职位的工作内容

在当代社会，人们对于职位设计的兴趣越来越浓。因为人们发现，不同的个人对职位的行为和态度有很不相同，一些职位的工作能够给雇员更大的满足感，因此能够让他们较长时间留在工作岗位上。这方面的因素包括：职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职位的自主权和责任等。职位的单调性和工作任务的重复性与雇员流失之间存在正相关；而工作任务的挑战性、职位的自主权和责任与雇员流失之间存在负相关。

有一家企业，为了提高管理水平，特别高薪聘请了一位十分有管理经验的人才担任办公室主任，该员工到职后发现，在企业里无论大事小事都要经过层层领导开会、研究讨论。他这个办公室主任实际上只是个办事员，一句话——有职无权，既无用人权，也无财权。他本来满腔热情地想要发挥余热，为企业的振兴出一把力，没想到这里的环境给他的感觉，就是四个字：“水土不服”。尽管他拿的工资，比他以前高得多，但还是在上任短短两个月后便辞职了。这是一个外聘的高级管理人员，不能得到充分授权，即得不到尊重的典型案例。因此，企业在使用知识型员工及高管人才时，一定要注意本人的综合素质及能力与职位标准需求是否适应吻合。

（三）、外部环境的影响

（1）

用工制度对员工流失的影响

用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素。完全自由的用工制度往往伴随着较高的员工流失率，不完全自由的用工制度有较低的员工流失率，完全不自由的用工制度会导致更低的员工流失率。

完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，雇主与雇员为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。雇主有雇用和解雇雇员的自由，雇员有选择雇主或辞职的自由。劳动力的供求渠道非常畅通，劳动者选择雇主和雇主选择劳动力的渠道也很多，效率也很高。对企业来说，企业对辞退员工所承担的社会成本较低，重新雇佣也很方便；对员工来说，辞职后重新就业不会受到歧视，其辞职的社会成本就很低，雇员一旦发现有更适合自身发展的企业或职位就会毫不犹豫地辞职。由于这一切，这种用工制度下就会产生雇用员工时具有短期行为。这样企业和员工可以根据自身的需要及时调整各自的行为，以达到全社会范围内劳动力的最优配置。但这种用工制度在市场信息完全的状态下才会表现出优越性，而且要求劳动力本身对自己及外部的信息有较强的把握能力。一旦企业或个人不能很好的把握信息，所做出的选择或决定很可能是具有负面影响的。

完全不自由的用工制度如我国改革开放前，劳动者没有选择职业的自由，一旦被分配到一个工作岗位，劳动者几乎没有不服从的机会，即使这个岗位与他的能力、兴趣、价值观、需要完全不符，他也没有自主权力，完全处于被动的状态。企业也没有自主用人权，不能根据职位的具体要求来选择更适合的劳动者，更无权解雇不合格的劳动者，在这种体制下流动成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度则在两者之间，雇员有流动的机会，但机会成本很大，因此雇员在考虑流动时，会有一定的后顾之忧，这就形成了抑制大规模流动的很重要因素。（2）

就业与失业水平的影响

员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，本来有流失意向的雇员也会因为惧怕找不到工作而放弃流动的打算。（3）

社会环境因素

我国的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的门槛；人才资源市场的开放，信息交流渠道的畅通，是人才流动的促进因素；另外，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的，以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

三、员工流失带来的损失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的、忠于企业的员工队伍的支持，将使企业人员松散，没有凝聚力，无力在竞争中与对手抗衡，知识型员工的流失可能给企业带来的损失有：

（1）掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄漏。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经受过这样的一个打击。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新的公司，推出了比8080还要先进 的新产品，很快将英特尔的市场抢去。失去了铠甲和武器的英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

（2）知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。

（3）知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本，企业的人力成本过高。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。加上新员工与流失者的效率差造成的机会生产率，也是企业头疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知识型人才的流失会带来较大的损失，我们必须对其流失采取一定措施进行控制。这里的控制是指有效地管理员工流失，鼓励那些消极意义大于积极意义的流失，使那些积极意义大于消极意义的流失最小化。由于有效地控制雇员流失涉及人力资源管理地每一个环节，要减少雇员流失，实际上需要从每一个环节进行有效的控制。雇员流失是企业人力资源管理质量的最直接的反应。面临高流失率的企业，想解决不同企业流失问题的办法只有一个，就是树立人本主义的管理思想，对自己企业的人力资源管理的每个具体环节进行仔细诊断。

（一）树立“人高于一切”的价值观

一个人的行为很大程度上取决于他的价值观。在解决人才流失问题之前，必须确保管理层已经真的意识到了人才的重要性，认为雇员是公司最重要的资产，雇员是最值得信赖的、需要被尊重对待和能够参与决策，每个人都有自我成长及发挥全部潜力的内在动力。企业的一切行为、决策都应该建立在麦格雷戈的“Y”理论基础上：人是应当受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。只有当一个企业从上到下都有了“人高于一切”的总体认识，才会在每一次行动、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，提高员工对企业的忠诚度。西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润，这可以说是西门子公司领导风格的体现。

（二）双向式信息沟通

大家知道，员工的献身精神建立在对企业的满足上，如果雇员对企业有了不满而没有一个开放的沟通机会的话，雇员的不满会越积越多，到一定程度就会导致雇员萌生去意。而知识型员工由于其所受教育及较强的个人意识，对企业的认识也较深刻，对企业的不满也相对要更多些。良好的沟通，首先必须有一个公平公开且安全的沟通环境，保证每一个雇员只要想，就可以很方便的与上层进行沟通，并且绝不会由于说出了想要说的话而导致任何形式的不公正对待；不但要雇员自己说，公司也会定期发放不记名的调查表，了解雇员对公司、对管理人员以及工作生活的看法，调查结果汇总统计之后，将由部门主管们提出解决意见，并将结果公示。

（三）信任员工

给员工充分的信任，让员工参与决策，树立企业与员工合作伙伴的关系，有助于员工对所在企业的忠诚度的建立，知识型员工一般都是专业人才，对问题的认识比较深刻，往往能给较中肯的建议。如果员工给过建议并被采纳，那他对企业的感情就不仅仅是员工对企业的感情了，企业就好像是自己的孩子一样，看着它成长壮大，员工也越来越依赖于企业。知识型员工由于其特殊性，有更强的自主性及自我实现欲，企业必须给予更多的自主性，不让他们有束手束脚的无力感。给知识型员工股票期权也是留住人才的一个好办法，当企业发展与自己的切身利益相关时，员工就更关心企业的成长，行为也就以企业更好的未来为目标了。

（四）内部流动激励

知识型员工由于本身就有流动的意愿，企业可以以内部流动来降低人才外流的可能性，通过内部轮换保持工作兴趣。知识型员工长时间从事同样的工作容易产生厌烦情绪，或者有意愿到不同的岗位上尝试新的技能，企业可以通过内部轮岗制来迎合这种倾向，让员工在企业不同职位之间轮换，接受不同工作任务的挑战，以人才流动减少人才流失。加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也能从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。通过内部提升创造发展途径，当企业有岗位空缺时，可以从内部劳动力市场提升，而员工可以越过上级直接提出申请。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才。这些时候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，8％的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。

（五）建立科学的薪酬绩效体系

员工会把所得报酬与自己的付出，同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的不公平感将会直接影响员工的工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量，首先要区分出不同岗位的工资等级，形成合理的纵向差别；其次要合理确定薪资水平，确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而且又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象；最后要对员工进行个人绩效考评，同样的工作岗位，由于个人的绩效表现不一样，薪资水平也应该有差别，通过绩效考核，将薪资与绩效挂钩，通过横向工资差，真正体现员工的劳动价值。

（六）培养企业文化，增强员工凝聚力

企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。好的企业文化将员工的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个有共同价值观、共同理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化特点比较鲜明，那企业的员工离开这个有共同价值观的习俗化的企业到另一个企业中去，会导致两种文化的冲突，所以好的企业文化能成为留住员工的重要因素。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观，而出色的公司往往流失率也较低，这其中不能说没有企业文化的功劳。

（七）注重培训与员工的职业生涯规划，并将之与组织的战略目标结合起来

知识型员工由于其追求终身就业能力的特质即对自身职业发展有较明确的要求，企业要留住这些员工，必须保证雇员不仅有各种机会在工作中发挥自己的能力和技艺，还可以得到各种培训提高自身的素质，另外，与员工共同制定职业生涯规划与企业的战略目标结合起来，员工就把自身的发展与企业结合起来了，个人的成长与企业的发展壮大同步进行，作为企业培养的员工自然不会轻易说离开了。如内蒙古草原兴发集团，集团人事部部长徐国庆认为，年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中浪费时间，对个人、企业都是极大的浪费，针对这种情况，起步期的年轻员工岗前要经过三至五天的职业生涯规划培训，每个员工切实感受到职业生涯规划对自己未来发展的重要性；通过一段时间工作后，如果对现有工作环境不满意，或者觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向人事部提出要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。许多年轻人在目的明确的“内部跳槽”中尝试和找准自己的位置。

（八）以价值观为基础的雇用

这是企业一切人力资源活动的基础，防止人才流失在雇员被招聘之前就应该开始了。在筛选录用的时候，用各种工具及测试方法，保证每一个雇员的价值观都与企业一致。Intel公司对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘者的职位进行素质考察。应聘者不一定要全部通过面试才合格，因为每个工作的要求条件都不一样。只要个人特质与任职资格中的关键要素相匹配即可。例如一个工作根据相关的性质确定10个标准，可能只要达到5个重要的标准就可以了。面试时有一个很重要的部分是看这些应聘者是否能够适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。如客户导向、纪律严明、质量至上、鼓励创新、结果为导向等，这样做的结果是员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工在工作时都会想这样做符合不符合Intel的价值观、规范，能不能为Intel的进一步拓展带来好处，符合公司价值观的雇用行为为公司带来了经济效益，也建立了忠诚的员工队伍。

（九）离职面谈

进行有技巧的离职面谈，了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

（十）再度合作

鼓励流失员工再次回企业工作，第一次合作不成功，如有第二次机会的话，要大胆尝试，可能会有更好的前景。

五、减少流失带来的损失

人才的流动是必然的，万一发生了，对企业来讲，流失造成的损失是较大的。因此，要采取各种措施减少人才流失，做到避免损失或将损失减至最小化。

（一）人力资源信息库的建立

每一个重要职位都应该建立相应的备用人选资料库，万一发生流失，在企业内部有哪些人可以担任这个职务，他们现在的岗位是什么，进行过哪些相关方面的培训；外部劳动力市场情况如何，现有对这个岗位有求职意向的，条件相符的有几个。建立这样的数据库，可以将意外流失导致的岗位空缺时间降到最少。比如朗讯有时也会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人员建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

（二）人才梯队建设

对于核心岗位的员工，建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可以与员工的绩效考核挂钩，以保证核心员工知识的备份，防止他的突然流失造成职位空白。

（三）团队分担机制，核心技术共同掌握

通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄漏的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因为缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。

（四）信息管理

建立客户管理数据库，对企业的客户信息进行统一管理，统一售后服务，防止某个雇员流失带走大批客户事件的发生。

（五）合同约束

这是最下下策的方法，但也是现阶段较为有效的。雇员进入企业时，企业与其签订合同，在约定服务年限前离职要支付企业由于流失带来的损失的赔偿费用；泄漏商业机密的要追究法律责任，连带赔偿经济损失；接受企业付费培训后，约定期限内不得离职，否则要进行经济赔偿。

六、结论

当前研究员工流失问题有两个角度，宏观的和微观的，角度不一样得出的结论也不一样。如从宏观角度讲，我国职业流动率还很低，长期以来的制度残留是阻碍流动发生的。企业雇员的低流动率阻塞了职业发展通道；妨碍了新技术的引进；使表现不佳的雇员在企业堆积等。本文主要从微观角度，即企业角度研究那些不利于企业发展的流失，所以以控制雇员流失，提高雇员就业稳定为目的；为企业在人力资源管理过程中，如何避免或降低知识型员工的流失率及流失所带来的损失提供一定的参考。