论中小民营企业知识型员工流失背景分析及对策

第一篇：论中小民营企业知识型员工流失背景分析及对策

论中小民营企业知识型员工流失背景分析及对策

论文关键词：中小民营企业 知识型员工 流失 保留

论文摘要：知识型员工对中小民营企业的生存和发展起着决定性的作用。但由于资金和实力等条件的限制，中小民企在知识型员工的保留上存在着很大困难，人才流失现象严重，对企业造成很大影响。本文在对中小民营企业知识型员工流失现象相关背景进行分析后，提出中小民企应正视自身实力，用有限的资源创造出最合适的 环境，为知识型员工长期留在本企业做出最大努力。

0 引言

随着知识 经济 时代的到来，人力 资源 已成为企业的第一资源，是企业创造价值的最重要的驱动力量。而作为企业人力资源最重要、最珍贵的一部分——知识型员工，更是因为拥有知识经济时代企业经营的第一要素——知识而在人才 市场 上倍受瞩目，成为众多企业争夺的对象，由此也就产生了一个问题，即知识型员工的流动问题。适当、有序的流动不仅有利于知识型员工的发展，而且也有利于人力资源的合理配置，但目前许多企业面临的问题是知识型员工的流动过于频繁，或者说知识型员工的保留比较困难，这就影响了企业员工队伍的稳定，进而使企业的发展受到了影响。这种现象在中小型民营企业尤为严重，由于自身实力的束缚以及 社会 舆论的影响，而难以成为知识型员工的久留之地。那么，如何尽自身最大的力量创造更适宜的环境来保留已经成为“自家人”的知识型员工就成为中小民营企业亟待解决的问题。知识型员工流失相关背景

1.1 知识型员工的定义 关于知识型员工的定义，或者说关于知识型员工的识别有着多种表述和方法。美国管 理学 大师彼得·德鲁克最早提出知识型员工这个术语时，意指“那些运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”，“他们是一种全新意义的资源”。还有一种被广为引用的是加拿大远景 艺术 公司总裁Horibe女士在她的Managing Knowledge Workers一书中将知识型员工定义为那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。这个定义是将脑力劳动的成分作为界定知识型员工的主要标准。各种定义只是由于出发点不同，总体来说，知识型员工应该是指这样一群人：①他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；②他们的思想有一定的深度、独立性和创造性；③他们的工作过程是他们对自身所拥有的知识进行创新性运作的过程，他们可以通过自己的知识或智力使价值得以实现，这也是知识型员工和非知识型员工的主要区别。

1.2 中小民企知识型员工过快流失的原因 首先，知识型员工固有的流动意识。知识型员工拥有企业所缺少又迫切需要的经济要素——知识资本，知道知识资本对公司经营的重要性，因而对传统的雇佣关系提出了的挑战，他们不担心自己的生存问题，因此一般不愿意长期与某一企业，特别是中小民企保持雇佣关系，有着相对较高的流动意愿和条件，对组织的忠诚度较低，而

在应对知识性员工流失这一问题时，作为中小民营企业，资金实力是其最大的软肋，在物质报酬上无法与其他性质大中型企业抗衡的前提下，认清自身优劣势，树立高度的保留意识，实事求是地选聘员工，针对知识型员工的需求特征，利用有限的资源，采用迂回策略来达到本企业知识型员工的最大满意度。此外，政府也应发挥其应有的效用，助民企一臂之力。

2.1 树立保留意识 吸引人才这一理念似乎已经根植于每个企业经理人心中。谁都知道，企业要想发展，人才是关键。于是，各大企业使出各种招数去招聘高层次员工，在员工进入企

业之前给予不切实际的高承诺。鉴于当前人才 市场 供大于求的现状，相当数量的知识型员工也涌入了中小民营企业，对于向来人才紧缺的民营企业来说似乎是个很好的现象。然而，必须正视，盲目繁荣的民企人才库却充斥着更大的“泡沫”现象。由于传统观念上对民企的弱视，使得知识型员工当初进入时便有屈尊的 心理，心态不稳，加上中小民企条件限制，当初开出的优厚待遇往往不能最终实现，当知识型员工意识到这一点时，便会毫不犹豫地马上走人。“招人容易，留人难”。因此，作为企业的 管理 者，首先必须树立“人才保留”的观念，在招人时就需要明确自身有没有能力留住该人，能留多久的问题。如果说政府事业单位以其稳定和体面，大型外企、国企和民企以其优厚待遇来纵容其高消费人才，但是中小民营企业却没有任何资本。中小民企必须从本企业科技含量、研发条件以及能给与的生活保障上去实事求是地确定选聘者的层次和数量。其次，当确信该应聘者真正愿意效力于企业，并且企业能够满足其所求而将其纳入麾下成为企业内部员工之后，必须逐步实践当初允诺的所有条件。最后，随着企业的发展壮大，最好能适时给与一些意外的“小恩小惠”，使其对未来产生更大的期望，进而愿意长久留下来。

2.2 把“德”放在第一位 诚然，“才”是越高越好，但是有才无德的危害却远远大于有德无才。因此，企业在招聘知识型员工时不单要关注“才”，更要把“德”视为衡量人的第一要素。这里的“德”主要是指诚信和具有高度的责任心。

2.2.1 “诚信”是民营企业选人的基本要求 在国外，应聘者因自身原因跳槽到另一企业应聘，往往会被认为对企业不忠诚而遭到拒绝。企业选人应把考察一个人是否诚信放在首位。知识型员工如果缺乏诚信，一旦他们掌握了企业的核心技术、商业秘密或熟练操作技能就会为了谋求个人更大的自身利益而“跳槽”。这无疑对企业的发展产生不言而喻的消极影响，有时甚至给企业带来致命的打击。

2.2.2 “有责任心”是民营企业选人的关键所在 一个有责任心的人，无论分配他何种工作都会认真负责地做好，这对提高企业的生产率和产品的质量起到关键作用。反之，缺乏责任心的人，哪怕拥有更高的知识，也不能保证工作质量，不仅影响企业的信誉，也会增加企业的生产 成本。

2.3 优良的待遇设计 有关 调查 显示，较高的物质回报仍然是知识型员工的首要追求目标，知识型员工的流动仍然和报酬因素密切相关。但是，正视中小民企自身实力，由于规模与资金的限制，过高的薪酬将大大增加企业成本，是中小民企所难以承受的。那么只能另辟蹊径，在待遇设计上提高自身吸引力。首先，让掌握企业核心技术的知识型员工分享企业利润。作为知识资本的拥有者，知识型员工对企业来说已经不是普通的打工者，而是企业的 投资 者、股东，拥有对企业利润的分配权，知识型员工的收入不仅仅是薪水加奖金，而应该包含员工根据自己的知识资本在企业资本中的比例而获得的利润分享。这种分配方式体现出企业对知识的重视，提高了知识型员工在企业中的地位，使他们感觉倍受尊重。其次，制定科学合理的薪酬结构。员工的薪酬通常由三大部分组成：基本薪酬、浮动薪酬、福利。在总体水平不变的情况下，薪酬结构，也就是三个组成部分之间的比例将对员工的满意度和努力程度有着很大的影响，甚至在较低的薪酬水平下，好的薪酬结构可能比高的薪酬水平有着更好的效果。第三，自助型的福利计划。以满足员工的个体需求为出发点，设计出若干种不同的福利计划，由员工根据需求自行选择，就像自助餐一样，因为毕竟只有员工本人能够真正清楚自己的需求。特别是知识型员工较为关注的弹性的工作时间、较多的培训机会等应成为候选的福利内容之一供其选择。

2.4 注重知识型员工的精神需求 相比一般员工，知识型员工的需求除了金钱物质外，对胜任感、责任感、成就感、归属感、工作的挑战性、自主权等精神方面的需求更为突出。当物质需求满足到一定的程度之后，精神需求就逐渐被提升甚至会成为主要的需求。而且由于中小民营企业在物质报酬上的软弱，就更应该利用精神报酬来进行弥补。比方说，突破传

统家族化管理的死穴，释放

彼得.德鲁克(美).知识管理[M].中国人民大学出版社,1999弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知识员工[M].机械 工业 出版社,2000彭剑锋,张望军.如何激励知识型员工[J].中国 人力 资源 开发，1999,(9)文魁,吴冬梅.异质人才的异常激励[J].管理世界，2003,(10)

宋国华.关于台州市民营企业人力资源管理的探析[J].中小企业科技.2007,(7)

第二篇：中小企业知识型员工流失问题分析及对策

论中小企业知识型员工流失问题分析及对策

摘要:中小企业在国民经济中起着重要的作用，但人才流失问题已经严重影响了我国中小企业的生存与发展，文章首先分析了知识型员工流失严重的原因，指出了人才流失对企业造成的严重影响，最后为企业如何进行人才的流失管理提出了建议。关键词:知识型员工；人才流失；压力管理

人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为中小企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而人才流失问题更是中小企业生死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为国内众多中小企业必须面对和解决的首要问题。

一、中小企业知识型员工流失严重的原因

（一）关键因素，即组织本身与员工个人期望的差异性中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大；而知识型员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。除了目标不一致外，中小企业在长期经营实践中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：

1.中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；

2．中小企业缺乏对长期生存发展的规划；

3．中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4．中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法适度放权；

5．员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；

（二）外因，即社会环境的变化对知识型员工的影响

中小企业没有雄厚的资金做后盾，而社会环境的不断变化，使得中小企业需面临强大的竞争压力，一旦企业倒闭，员工“求材”的梦想就会被打碎，另外，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就笔者的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社

会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨。本人认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。

二、中小企业知识型员工流失的严重影响

（一）导致企业核心技术和商业机密的流失

知识型管理人才直接接触企业的最高机密，如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，甚至是竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

（二）影响企业的工作效率

知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

（三）增加企业成本

一家企业新进人员对企业的种种信息都不熟悉，企业还得重新对其进行培训，这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失

包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。】

三、中小企业知识型员工流失的对策分析

（一）加强“以人为本”的管理原则

“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。

（二）坚持依“法”管理的原则

人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡

双方的权利与义务。

1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的契约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的生产和秩序。

2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。

在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬体系

人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多

元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会。

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。参考文献:

[1]刘晔.知识型员工流失的原因及对策[J.人才开发，2005，(6).[2]张春瀛，潘泽江.新形势下知识型员工流失的应对策略[J].集团经济研究，2005，(1).[3]颜冰.中小企业知识型员工的激励.中国中小企业，2002，(10).[4]彭怡茂.构建合理薪酬体系，有效抑制人才流失.科技创月，2006，(11).[5]李付彩.如何有效进行企业人才流失管理.人力资源，2005，(1)

第三篇：知识型员工流失原因分析及对策

知识型员工流失原因分析及对策

【摘要】市场经济快速发展，企业间的竞争已不再是物质资源的竞争，人力资源的重要性日益凸现。如何留住雇员，留住对企业发展有重要促进作用的知识型人才已成为人力资源管理者的一个重要课题。本文分析了知识型员工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，对不可避免的流失提出了降低损失的几条建议。哪个企业能够针对知识性员工的特性及其流失原因采取适当的措施留住知识性员工，让员工与企业共同发展，这个企业就能够在竞争中立于不败之地。

一、引言

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。因此，他们在传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们受到过专门的教育，具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性。他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第二，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识，需要企业提供较多的培训机会；第三，他们的成就欲望较强，要求工作中更大的自主权和决定权；第四，他们掌握本行业的信息，在大范围内自由选择企业，如果原企业不能满足其需求，他们就可能会另谋出路。

应充分意识到，员工流失是一些企业中的普遍现象。无论是什么样的企业，不管在什么行业，不管规模如何，其所有制如何，不管什么时候，员工流失现象都随时随地发生。据由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，59.8％的国有企业存在着人力资源危机，外商独资企业为41.1％，私营企业的比例为52.4％。这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42％，有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例也达到了25.3％ 和32.9％。

本文所说的人才流失主要针对我国企业研究人才流失的问题，可以让人力资源管理者学会分析企业员工流失的原因，借鉴国内外成功企业的经验，对照企业本身存在的不足采取相应对策，留住对企业发展有重要意义的核心员工，这就要求管理者首先要弄清楚员工流失的原因。

二、知识型员工流失的原因分析

（一）、知识型员工的个人因素

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望学到更多新的知识，通过企业间流动，学到更多的知识，以实现自身增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

（1）

教育

在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大，同时他们所属的劳动力市场的范围也越来越大，具有博士学位的人，常常可以在全球范围内选择工作地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。而且随着知识经济的发展，社会对一些具有高教育水平的人才的需求会越来越大，所有这些趋势都说明，高教育水平可能成为影响21世纪知识型人才流动的重要因素。

（2）

个性特征

个性在心理学是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。离开企业的员工大多都有比较鲜明的个性特征，如希望有成就感、独立意识强、有很强的自信心及自主精神。个人的个性特征也决定了他的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与他所进入的企业职位要求很接近，那么他流出企业的可能性就较小，相反，流出的可能性就会较大。

（3）

职位满足程度

满足是个人所看重的东西与显示所提供的东西之间的差别。当满足用于定义雇员对企业的感觉时，包括对工资的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作条件的满足、对上司同事的满足，当这些需求得不到满足时，员工就会倾向于流出。

（二）、企业因素

知识型员工可能更多地忠诚于他们自身而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展。而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同，如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：

（1）

企业规模的影响

从理论上讲，企业规模越大，往往伴随着的流失率也越低。这是因为：首先，规模较大的企业，其内部的流动机会较多。规模较大企业中人事甄选及人力资源管理的程序较复杂，不利于人才的流动；再者，规模较大的企业中竞争性的工资补偿体系及人事部门对员工流失问题有比较深入的了解，导致员工不愿意流出或者不容易流失；另外，企业规模越大，企业内部福利也较高；还有，大企业中企业文化特点比较鲜明，导致员工有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大企业。

但是事情也会出现不同的局面。在规模较大的企业中，由于雇员之间缺乏相互交流的机会，企业成员之间缺乏凝聚力、缺少人情味以及较复杂的人际关系也会造成雇员的高流动率。（2）

不合理的薪酬绩效体系的影响

雇员流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。

（3）职位的工作内容

在当代社会，人们对于职位设计的兴趣越来越浓。因为人们发现，不同的个人对职位的行为和态度有很不相同，一些职位的工作能够给雇员更大的满足感，因此能够让他们较长时间留在工作岗位上。这方面的因素包括：职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职位的自主权和责任等。职位的单调性和工作任务的重复性与雇员流失之间存在正相关；而工作任务的挑战性、职位的自主权和责任与雇员流失之间存在负相关。

有一家企业，为了提高管理水平，特别高薪聘请了一位十分有管理经验的人才担任办公室主任，该员工到职后发现，在企业里无论大事小事都要经过层层领导开会、研究讨论。他这个办公室主任实际上只是个办事员，一句话——有职无权，既无用人权，也无财权。他本来满腔热情地想要发挥余热，为企业的振兴出一把力，没想到这里的环境给他的感觉，就是四个字：“水土不服”。尽管他拿的工资，比他以前高得多，但还是在上任短短两个月后便辞职了。这是一个外聘的高级管理人员，不能得到充分授权，即得不到尊重的典型案例。因此，企业在使用知识型员工及高管人才时，一定要注意本人的综合素质及能力与职位标准需求是否适应吻合。

（三）、外部环境的影响

（1）

用工制度对员工流失的影响

用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素。完全自由的用工制度往往伴随着较高的员工流失率，不完全自由的用工制度有较低的员工流失率，完全不自由的用工制度会导致更低的员工流失率。

完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，雇主与雇员为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。雇主有雇用和解雇雇员的自由，雇员有选择雇主或辞职的自由。劳动力的供求渠道非常畅通，劳动者选择雇主和雇主选择劳动力的渠道也很多，效率也很高。对企业来说，企业对辞退员工所承担的社会成本较低，重新雇佣也很方便；对员工来说，辞职后重新就业不会受到歧视，其辞职的社会成本就很低，雇员一旦发现有更适合自身发展的企业或职位就会毫不犹豫地辞职。由于这一切，这种用工制度下就会产生雇用员工时具有短期行为。这样企业和员工可以根据自身的需要及时调整各自的行为，以达到全社会范围内劳动力的最优配置。但这种用工制度在市场信息完全的状态下才会表现出优越性，而且要求劳动力本身对自己及外部的信息有较强的把握能力。一旦企业或个人不能很好的把握信息，所做出的选择或决定很可能是具有负面影响的。

完全不自由的用工制度如我国改革开放前，劳动者没有选择职业的自由，一旦被分配到一个工作岗位，劳动者几乎没有不服从的机会，即使这个岗位与他的能力、兴趣、价值观、需要完全不符，他也没有自主权力，完全处于被动的状态。企业也没有自主用人权，不能根据职位的具体要求来选择更适合的劳动者，更无权解雇不合格的劳动者，在这种体制下流动成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度则在两者之间，雇员有流动的机会，但机会成本很大，因此雇员在考虑流动时，会有一定的后顾之忧，这就形成了抑制大规模流动的很重要因素。（2）

就业与失业水平的影响

员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，本来有流失意向的雇员也会因为惧怕找不到工作而放弃流动的打算。（3）

社会环境因素

我国的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的门槛；人才资源市场的开放，信息交流渠道的畅通，是人才流动的促进因素；另外，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的，以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

三、员工流失带来的损失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的、忠于企业的员工队伍的支持，将使企业人员松散，没有凝聚力，无力在竞争中与对手抗衡，知识型员工的流失可能给企业带来的损失有：

（1）掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄漏。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经受过这样的一个打击。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新的公司，推出了比8080还要先进 的新产品，很快将英特尔的市场抢去。失去了铠甲和武器的英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

（2）知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。

（3）知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本，企业的人力成本过高。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。加上新员工与流失者的效率差造成的机会生产率，也是企业头疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知识型人才的流失会带来较大的损失，我们必须对其流失采取一定措施进行控制。这里的控制是指有效地管理员工流失，鼓励那些消极意义大于积极意义的流失，使那些积极意义大于消极意义的流失最小化。由于有效地控制雇员流失涉及人力资源管理地每一个环节，要减少雇员流失，实际上需要从每一个环节进行有效的控制。雇员流失是企业人力资源管理质量的最直接的反应。面临高流失率的企业，想解决不同企业流失问题的办法只有一个，就是树立人本主义的管理思想，对自己企业的人力资源管理的每个具体环节进行仔细诊断。

（一）树立“人高于一切”的价值观

一个人的行为很大程度上取决于他的价值观。在解决人才流失问题之前，必须确保管理层已经真的意识到了人才的重要性，认为雇员是公司最重要的资产，雇员是最值得信赖的、需要被尊重对待和能够参与决策，每个人都有自我成长及发挥全部潜力的内在动力。企业的一切行为、决策都应该建立在麦格雷戈的“Y”理论基础上：人是应当受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。只有当一个企业从上到下都有了“人高于一切”的总体认识，才会在每一次行动、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，提高员工对企业的忠诚度。西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润，这可以说是西门子公司领导风格的体现。

（二）双向式信息沟通

大家知道，员工的献身精神建立在对企业的满足上，如果雇员对企业有了不满而没有一个开放的沟通机会的话，雇员的不满会越积越多，到一定程度就会导致雇员萌生去意。而知识型员工由于其所受教育及较强的个人意识，对企业的认识也较深刻，对企业的不满也相对要更多些。良好的沟通，首先必须有一个公平公开且安全的沟通环境，保证每一个雇员只要想，就可以很方便的与上层进行沟通，并且绝不会由于说出了想要说的话而导致任何形式的不公正对待；不但要雇员自己说，公司也会定期发放不记名的调查表，了解雇员对公司、对管理人员以及工作生活的看法，调查结果汇总统计之后，将由部门主管们提出解决意见，并将结果公示。

（三）信任员工

给员工充分的信任，让员工参与决策，树立企业与员工合作伙伴的关系，有助于员工对所在企业的忠诚度的建立，知识型员工一般都是专业人才，对问题的认识比较深刻，往往能给较中肯的建议。如果员工给过建议并被采纳，那他对企业的感情就不仅仅是员工对企业的感情了，企业就好像是自己的孩子一样，看着它成长壮大，员工也越来越依赖于企业。知识型员工由于其特殊性，有更强的自主性及自我实现欲，企业必须给予更多的自主性，不让他们有束手束脚的无力感。给知识型员工股票期权也是留住人才的一个好办法，当企业发展与自己的切身利益相关时，员工就更关心企业的成长，行为也就以企业更好的未来为目标了。

（四）内部流动激励

知识型员工由于本身就有流动的意愿，企业可以以内部流动来降低人才外流的可能性，通过内部轮换保持工作兴趣。知识型员工长时间从事同样的工作容易产生厌烦情绪，或者有意愿到不同的岗位上尝试新的技能，企业可以通过内部轮岗制来迎合这种倾向，让员工在企业不同职位之间轮换，接受不同工作任务的挑战，以人才流动减少人才流失。加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也能从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。通过内部提升创造发展途径，当企业有岗位空缺时，可以从内部劳动力市场提升，而员工可以越过上级直接提出申请。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才。这些时候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，8％的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。

（五）建立科学的薪酬绩效体系

员工会把所得报酬与自己的付出，同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的不公平感将会直接影响员工的工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量，首先要区分出不同岗位的工资等级，形成合理的纵向差别；其次要合理确定薪资水平，确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而且又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象；最后要对员工进行个人绩效考评，同样的工作岗位，由于个人的绩效表现不一样，薪资水平也应该有差别，通过绩效考核，将薪资与绩效挂钩，通过横向工资差，真正体现员工的劳动价值。

（六）培养企业文化，增强员工凝聚力

企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。好的企业文化将员工的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个有共同价值观、共同理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化特点比较鲜明，那企业的员工离开这个有共同价值观的习俗化的企业到另一个企业中去，会导致两种文化的冲突，所以好的企业文化能成为留住员工的重要因素。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观，而出色的公司往往流失率也较低，这其中不能说没有企业文化的功劳。

（七）注重培训与员工的职业生涯规划，并将之与组织的战略目标结合起来

知识型员工由于其追求终身就业能力的特质即对自身职业发展有较明确的要求，企业要留住这些员工，必须保证雇员不仅有各种机会在工作中发挥自己的能力和技艺，还可以得到各种培训提高自身的素质，另外，与员工共同制定职业生涯规划与企业的战略目标结合起来，员工就把自身的发展与企业结合起来了，个人的成长与企业的发展壮大同步进行，作为企业培养的员工自然不会轻易说离开了。如内蒙古草原兴发集团，集团人事部部长徐国庆认为，年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中浪费时间，对个人、企业都是极大的浪费，针对这种情况，起步期的年轻员工岗前要经过三至五天的职业生涯规划培训，每个员工切实感受到职业生涯规划对自己未来发展的重要性；通过一段时间工作后，如果对现有工作环境不满意，或者觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向人事部提出要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。许多年轻人在目的明确的“内部跳槽”中尝试和找准自己的位置。

（八）以价值观为基础的雇用

这是企业一切人力资源活动的基础，防止人才流失在雇员被招聘之前就应该开始了。在筛选录用的时候，用各种工具及测试方法，保证每一个雇员的价值观都与企业一致。Intel公司对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘者的职位进行素质考察。应聘者不一定要全部通过面试才合格，因为每个工作的要求条件都不一样。只要个人特质与任职资格中的关键要素相匹配即可。例如一个工作根据相关的性质确定10个标准，可能只要达到5个重要的标准就可以了。面试时有一个很重要的部分是看这些应聘者是否能够适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。如客户导向、纪律严明、质量至上、鼓励创新、结果为导向等，这样做的结果是员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工在工作时都会想这样做符合不符合Intel的价值观、规范，能不能为Intel的进一步拓展带来好处，符合公司价值观的雇用行为为公司带来了经济效益，也建立了忠诚的员工队伍。

（九）离职面谈

进行有技巧的离职面谈，了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

（十）再度合作

鼓励流失员工再次回企业工作，第一次合作不成功，如有第二次机会的话，要大胆尝试，可能会有更好的前景。

五、减少流失带来的损失

人才的流动是必然的，万一发生了，对企业来讲，流失造成的损失是较大的。因此，要采取各种措施减少人才流失，做到避免损失或将损失减至最小化。

（一）人力资源信息库的建立

每一个重要职位都应该建立相应的备用人选资料库，万一发生流失，在企业内部有哪些人可以担任这个职务，他们现在的岗位是什么，进行过哪些相关方面的培训；外部劳动力市场情况如何，现有对这个岗位有求职意向的，条件相符的有几个。建立这样的数据库，可以将意外流失导致的岗位空缺时间降到最少。比如朗讯有时也会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人员建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

（二）人才梯队建设

对于核心岗位的员工，建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可以与员工的绩效考核挂钩，以保证核心员工知识的备份，防止他的突然流失造成职位空白。

（三）团队分担机制，核心技术共同掌握

通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄漏的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因为缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。

（四）信息管理

建立客户管理数据库，对企业的客户信息进行统一管理，统一售后服务，防止某个雇员流失带走大批客户事件的发生。

（五）合同约束

这是最下下策的方法，但也是现阶段较为有效的。雇员进入企业时，企业与其签订合同，在约定服务年限前离职要支付企业由于流失带来的损失的赔偿费用；泄漏商业机密的要追究法律责任，连带赔偿经济损失；接受企业付费培训后，约定期限内不得离职，否则要进行经济赔偿。

六、结论

当前研究员工流失问题有两个角度，宏观的和微观的，角度不一样得出的结论也不一样。如从宏观角度讲，我国职业流动率还很低，长期以来的制度残留是阻碍流动发生的。企业雇员的低流动率阻塞了职业发展通道；妨碍了新技术的引进；使表现不佳的雇员在企业堆积等。本文主要从微观角度，即企业角度研究那些不利于企业发展的流失，所以以控制雇员流失，提高雇员就业稳定为目的；为企业在人力资源管理过程中，如何避免或降低知识型员工的流失率及流失所带来的损失提供一定的参考。

第四篇：我国中小民营企业员工流失现象的分析与对策

我国中小民营企业员工流失现象的分析与对策

史艺全

摘要：中小民营企业是目前我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说中小民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展的重要因素之一。而当下影响中小民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失现象。员工流失不仅带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。本文将从这一现象出发，分析造成这一现象的内在原因，寻找预防和杜绝这一现象的措施。

关键词：中小民营企业

员工流失

分析与对策

作者简介：史艺全，男，白城师范学院 2010届 经济管理系 公共事业管理专业 本科毕业生。

一、引言

（一）经济背景

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的动力。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业能否长足发展和获取竞争优势的首要源泉。而由于传统人力资源管理模式的种种缺陷所导致的员工流失已经成为企业发展与壮大的最主要障碍。

（二）中小民营企业发展概况

据全国工商联《在全国工商联十届三次执委会议上的工作报告》显示：截止2009年9月，全国登记注册的中小民营企业已达到718.5万户，占全国注册企业总数的70%左右，注册资本13.6万亿元。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小民营企业创造的。民营企业事实上已经成为我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展重要因素之一。而当下影响民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失问题。员工流失不仅造成了民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，而且还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也会影响在职员工的稳定性和忠诚度。

二、中小民营企业员工流失的现状及影响

（一）现状

员工流失是指企业组织内部人员在组织不愿意的情况下个人主动离职的现象。员工离职率可以用来衡量组织内部人力资源的稳定程度。员工流动的合理幅度在10%—20%之间，适度的员工流动可以维持企业组织内部的“新陈代谢”，以保持组织的效率与活力，但员工流动如果过于频繁，往往会造成企业人力资源上的“入不敷出”，造成严重的员工流失。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，目前我国的许多行业都存在着严重的员工流失。比如在传统制造业中，操作类人员离职率达到了31.5%，生产管理类为27.1%；金融业中，中层管理人员的离职率达到28.3%，远高于高层管理人员的12.6%和一般员工的20.7%；物流服务业，员工离职率达到29.7%；互联网行业，员工的平均离职率为25.8%，平均任职时间不足2年；销售、网站运营和设计岗位的员工离职率均超过25%。

（二）影响

1．直接影响。员工流失不仅成为中小民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失。如2004年9月深圳化为公司三名技术人员的流失引起的核心技术泄露，造成了公司的很大损失。再如，原乐华（空调）公司常务副总梁伟2004年10月上任长虹空调中国营销二把手后，直接促使10多位乐华旧部“空降长虹”，致使乐华公司的销售业务急剧萎缩。

2．间接影响。首先，员工流失会增加企业的人力资源重置成本。员工流失后，企业必然会另外招聘人员来补充岗位的空缺，要花费大量的时间和财力物力来对员工进行开发和培训。其次，有些流失的员工离职时往往都很突然，说走就走了，这样就会影响岗位工作的连续性和工作质量，会给企业造成损失。第三，员工的流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度，使团队士气涣散，造成企业后备力量不足，甚至造成企业声誉的破坏。

三、员工流失原因分析

（一）员工自身因素

1．员工个人的气质与个性

（1）气质。按照古希腊著名医生希波克拉特所提出的基于人的4种体液的气质学说，可以将人的气质分为四种基本类型，即多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。每种气质类型的人均表现出明显的个性特征，一般来说，多血质和胆汁质的人性格表现的比较外向，善于交际，不满足于现状，跳槽和流动的可能性就大；而粘液质和抑郁质的人性格表现比较内向，对现状的忍耐程度较大，跳槽和流动的可能性就比较小。

（2）个性。个性是一个人具有一定倾向性的心理特征的总和。如果说气质是天生的，那么个性更多是在后天环境影响下形成的。个性的表现多种多样，一般来说，争强好胜的人相信自己能够把握自己的命运，热衷成就，渴望成功，不怕困难，坚信只要自己努力就可以取得成功，自主流动的可能性就相对比较大，一旦获得更好的机会和发展空间，就会毫不犹豫的跳槽，另谋高就。相反，那些依靠性和外求性比较大的人，他们相信命运，相信运气，没有足够的自信心，不相信自己只要通过努力就可以改变不如意的处境，对现状的忍耐力较大，自主流动和跳槽的可能性也就很小。实用主义者讲求显示和实际，只要上司对他好便不会离开公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，说到做到，只要稍有不满就会选择离开。个性沉稳的人一般都很理智，没有十足的把握找到更好的工作和职位之前绝对不会离开。

2．员工个人的年龄因素

一般来说，员工的年纪与流动性成反比关系，即年纪越小，流动可能性越大，年纪越大，流动的可能性就越小。年纪小的员工，往往年少轻狂，对自身的认识有些局限，认为年轻就是资本，没有什么不可以，不安于现状，跳槽和流动很频繁。25岁—35岁的人跳槽最频繁。年纪大的员工，随着社会资历的加深，变得成熟老练，比较安于现状，不喜欢来回折腾，跳槽和流动的可能性也很小。就工龄而言，《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，员工流失在几个特定的工龄段更容易出现，初涉职场未满2年的时间段是员工流失的高发期；工作5—8年的时间段是员工流失的另一个高发阶段。

3．员工个人家庭因素

随着社会的发展，人们的择业观念和家庭观念也有了很大的变化，配偶双方对家庭成员的工作价值和非工作价值的意义也有了新的看待。越来越多的年轻人不再看重职业是否稳定和安全，为了追求较好的生活环境，为了子女受到更好的教育，为了避免和解决与配偶的两地分居，照顾父母，支持配偶的职业生涯发展等，甘愿放弃原本自己很满意的工作岗位。

4．追求更好的发展空间

美国心理学家马斯洛的需求层次论将人的需求分为5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这5个层次的需要是由低到高依次排列的，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，就会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动个人持续努力的内在动力。如果员工在所在公司实现不了内心的某种需求时，或者说一个组织所提供的职位满足不了员工更高级的需求时，员工内心就会觉得没有挑战，没有成就感，情绪会受到压抑，心里会感觉不痛快。当这种不满的情绪积累到一定程度时，员工就会开始在外面寻找新的机会和发展空间，最终离职或跳槽。

5．员工个人强烈的自我价值实现的愿望

对于那些刚刚走出大学校园初涉职场的学生员工，他们一般都不满足于从事一般事务性的工作，渴望获得一个能充分展现个人才华实现自我价值的机会。他们非常重视成就激励和精神激励，同时也很重视自己的工作成果。非常在意他人、家人、组织以及社会对他和他所从事的工作的评价。强烈希望得到同事、领导以及社会的认可和尊重，如果不能达到充分的自我价值的实现，得不到期望的认可和尊重，就会选择离开。

（二）企业内部因素

1．中小民营企业内部人事管理制度不规范

在我国，大部分中小民营企业属于家族式企业，实行高度集中的家族式管理，企业内部的重要职位都由老板及其家族成员占据。在这种环境下，企业内部自然地形成了两个群体的对立，即企业主家族成员与外来非家族员工的对立。在企业主眼里，企业只是其家族谋取利益和创造财富的工具，员工只是暂时为企业服务的对象，把员工简单地看作是“经济人”，即认为员工是完全为了钱才来公司的。在此情况下，外来员工的发展空间受到了很大的限制，“反正出头无望，只要还过得去，就得过且过，一边干着一边再另谋高就吧”。在这种打工者的心态的干扰下，员工所做的干着都只是为了取悦于老板，让老板满意，完全按老板的指令和意思去行事，自我价值得不到实现，自我尊重也得不到满足，跳槽和离职也在情理之中。

2．薪酬设计不合理，缺乏激励

就目前我国绝大多数中小民营企业来看，薪酬的不合理是导致员工流失的最主要因素。薪酬设计的不合理主要体现在不具有外部竞争力、内部有失公平、福利计划极不完善、薪酬缺乏弹性和活力、工资水平达不到员工的期望标准。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，大约四分之三的受访员工表示，如果薪酬福利好的话他们愿意从事自己不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。还有，薪酬水平高出同行业平均水平15%的企业，员工流失率比薪酬水平低于同行业平均水平的企业大约低岀20个百分点。这就是说，薪酬设计的越合理，福利越好，激励性越强，员工的流失率就越低。

3．岗位职责设计不合理，导致员工负担过重，压力过大

据调查，我国大部分中小民营企业内部都存在超时超点和超强度工作的现象，而且大多数企业不计发加班加点工资补偿，只有极少数的给额外补贴，但比国有企业和大中型企业的标准相差很远。大部分中小民营企业的工作岗位职责设计不合理，有的甚至没有规章制度。老板让干什么就干什么，对工作时间也没有明确的规定，加班加点现象时有发生。致使员工经常处在一种高度紧张、高度压力的工作环境中，身心疲惫不堪，只要一有机会就会跳槽离开。

4．中小民营企业缺乏长远战略规划，致使员工缺乏职业安全感

与国有企业和大中型民营企业相比而言，中小民营企业缺乏长远的战略规划，经营目标的短期化倾向明显。中小民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性，大部分中小民营企业就像游击队，打一枪就换一个地方。大部分企业在市场上只要逮着一个机会便迅速下手，获利之后便马上撤出转移，寻找下一个目标。这种经营策略的短期性和随意性使员工看不到企业的未来，感觉企业有今天没明天的，加上中小民营企业的社会地位本身就低，从而使员工缺乏对企业的信赖度和自身职业的安全感，遇到更好的机会就会跳槽离开。

5．企业文化建设落后

企业文化简单的说就是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用。大部分中小民营企业的企业文化建设相当滞后，还未形成一种互助关爱，团结合作，积极向上的工作环境氛围。有些民营企业的企业文化仅仅是一种口号或一种形式，对企业文化的本质和内涵的理解和认识存在一定误区。因而在实施企业文化建设战略的过程中重形式轻实质，过于教条主义，对员工个性尊重不够，所倡导的企业文化很难得到广大员工的认同和接受，激发不起员工的工作热情和信心。企业文化的缺失造成企业向心力和凝聚力的不足，最终导致员工流失。

6．中小民营企业内部沟通不畅

畅通而有效的内部沟通，有利于信息在企业内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强企业凝聚力，有利于促进企业文化形成。在我国，由于大多数中小民营企业都实行传统的家族式管理，企业主集权于一身，独断专行，企业内部沟通基本上是自上而下命令式的沟通，沟通机制非常不完善，沟通效果非常不理想。企业高层身居要位的大部分都是企业主家族成员，很少与基层员工进行交流，不太顾及员工的情感和精神需求。而员工也不敢轻易找这些“皇亲国戚”说事，怕得罪了他们担待不起，净捡好听的说，往往只报喜不报忧。这样就会造成“当官的不知民间疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”与“当官的”之间的矛盾得不到及时的纠正和解决，最终导致劳资双方关系恶化和不可调和，造成员工流失。

（三）组织外部因素 1．宏观环境的变化

由于市场经济体制的建立和不断完善，宏观择业环境的改变，尤其是人才市场的发展，以及各种有利于人才流动的国家法律和政策的出台，为人才流动提供了更多的便利和保证。现行劳动人事制度推翻了传统的雇佣终身制，建立了人力资源双向选择和自由流动的人才管理机制。随着知识经济的到来和第三产业的高速发展，涌现岀了很多新兴的职业，使得人才有了更多的择业范围和择业自由，还有国际环境因素的影响，对人才的流动也起了鼓动和促进作用，增加了人才流失的可能性。

2．企业之间激烈的人才争夺，互挖墙脚

为了控制经营成本以保证利润，企业在都想聘用立即能够投入工作的人，都不愿花费大量时间和成本对员工进行培训和开发，于是只好去其他公司挖墙脚。这样便出现了中小民营企业之间激烈的人才争夺大战，竞相抛出诱人的饵，不惜以高薪、高职加以利诱。这样中小民营企业之间频繁的员工流动也就不足为怪了。

3．产业结构的变动

产业结构的调整会使员工从一个产业转向另一个产业。比如近年来国家为了保障粮食供应的稳定和强化粮食储备战略，为鼓励粮食生产出台了多项惠农政策，从而使许多人投资农垦进行商品粮的生产。许多在中小企业打工的农民也卸职归农，从商业转向农业。新兴产业的出现也会吸引众多其他从业人员涌入该产业。比如，陕西省榆林市近年来成为举国闻名的能源新都，被誉为“中国的科威特”，伴随着能源大开发，在新兴的能源化工业、能源开采业、能源运输业等行业的大部分员工均来自其他行业的供职人员。

4．国家或地区的经济发展状况

经济水平的高速度发展对人才及从业人员提出了更高的要求，要求人才或从业人员具有更高层次的知识和技能，要求人才具有更加专业和良好的素质，这样就迫使一部分在职员工离职重新学习或接受专业进修。国家或地区经济发展水平达到一定规模后，必然会带动该地区科教文卫等公共事业的发展，并在政策和财政上给予必要的支持。这些地区的公共事业单位工资待遇好，社会福利多，工作稳定，社会地位也较高，对人才也具有很强的吸引力，应聘这些单位的职员一旦被录取便会毫不犹豫的辞掉原来的工作，从而造成民营企业的员工流失。

四、中小民营企业员工流失的对策

（一）以现代企业制度为导向，建立科学的管理体制 现代企业制度是指建立在市场经济基础之上，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，它是企业现代化管理的必然选择。中小民营企业应当合理地充分吸收现代企业制度的先进管理理念，在现代企业制度的指导下结合自身实际情况建立适合自己的科学管理体制。

1．两权分离。两权是指企业的所有权和经营权，中小民营企业要增强自身的市场竞争力，获得长足的发展，就必须克服传统家族式的人事管理，运用科学的方法进行人力资源的设计和岗位分析，实行科学的管理手段，杜绝任人唯亲。要想从根本上解决这一弊端，就必须实行所有权和经营权的分离，聘用优秀的企业经理人，充分发挥员工的主动性和积极性，把企业目标与员工个人目标统一起来，实现企业与员工的双赢。还要科学的进行组织机构的划分和设置，实现精简性和完整性的统一，在设置上既要保证各部门之间的相互协调配合，又能相互监督制约。

2．实行劳动合同制度。劳动合同制度从源头上规范了企业用工行为准则和员工的工作职责范围，这样就避免了员工超时超点超强度工作的可能性。劳动合同制度还规定了劳资双方解雇或离职的程序，双方可以提前做好充分的准备，把因解雇或离职给双方带来的损失降到最低。劳动合同制度还是劳动社会保障的基础工作，通过劳动合同，员工可以获得具有法律保障的劳动报酬、休息休假机会，获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等权利，可以大大提高员工的满意度，从而保证企业人力资源的稳定，减少员工流失。

3．合理的薪酬水平。薪酬达不到期望标准是大多数中小民营企业员工流失率高居不下的主要原因。薪酬是员工工作的最重要动机之一，也是员工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行业平均水平，薪酬就不具有外部竞争力，员工就会离职，另谋高就；如果薪酬水平达不到员工心理期望标准，员工会认为是对自己能力的贬低与不认可，一有更好的机会就会选择离开；如果内部薪酬福利分配不公平，也会打击员工的积极性，最终导致员工流失；如果薪酬制度缺乏弹性和活力，员工的工作的主动性和热情就会降低，不利于员工智能和才华的充分发挥，也会导致员工流失。因此，中小民营企业要想控制和降低员工流失率，就应该对同行业薪酬标准进行调查和分析，在此基础上设计自己的薪酬策略，将自己的水平保持在同行业平均水平偏上的地位，根据企业实际情况和员工的个性实行具有弹性和活力的薪酬制度。

4．建立畅通的沟通渠道。通过科学有效的企业内部沟通体系，以保证企业内部信息的充分流通和共享，从而保证企业内部工作效率，增强企业凝聚力和吸引力，避免员工流失。另外还要特别注意跟员工的感情沟通，关心他们的生活情况和心理状况，使员工感觉被关爱、被重视，从而满足交际和归属的需求，保证员工对企业的归属感和忠诚度，有效减少员工流失。

（二）加强企业文化建设，提升企业凝聚力和向心力

企业要结合自身实际情况逐步推进企业文化战略的实施。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，对于形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用，良好的企业文化环境对于预防和减少员工流失具有很大的作用。企业文化的建设不是一朝一夕的事情，在实施企业文化战略的时候不能急于求成，要分层次，有步骤的逐步推进。1．培育共同的价值观是企业文化建设的基础。由于企业中的每个成员的资历都不尽相同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观千差万别。企业共同价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。

2．坚持以人为本是企业文化建设的灵魂。文化以人为载体，人是文化的创造者与传承者。企业文化中的人不仅仅是指企业家和管理者，也体现于企业的全体员工。企业文化战略实施中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人为本。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

3．构塑企业精神是企业文化建设的核心。企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业领导要根据企业实际情况和行业现状确定企业精神所要传达的理念；然后将之归纳为简练扼要、富有感召力的文字表达或口号，形成特色以便加强印象；然后在企业内部进行教育和推广，引导大家的认同感，逐渐地被员工所接受；企业领导要逐步地对零散的价值取向进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。

4．树立正确的经营哲学是企业文化建设的关键。企业经营哲学是企业经营管理体制的方法论原则，是企业文化建设的关键。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。

（三）加强人力资源的信息化管理，建立员工流失预警机制

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的组成部分。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业获取竞争优势的首要源泉。因此，在现代社会，企业要想拥有稳定的高质量的人力资源，就必须把对人力资源的管理纳入企业战略规划范畴，加大对人力资源管理的成本投入，建立现代化的人力资源管理信息系统。记录全面完整的员工信息，定期对这些信息进行更新和补充，以便随时掌握员工的现实需要和思想动态，从而制定针对员工个人的管理策略。

每一次员工流失事件都是经历了很长的积累过程，由于管理者没有给予充分的重视，使得矛盾越累越深，最终不可调和，进而导致员工流失。所以要将员工流失的预防和控制问题纳入日常议程，建立员工流失预警机制，这就需要保证企业内部信息流动的及时和畅通，定期对员工的满意度和忠诚度进行调查和评估，及时了解员工的动态和心态，防患于未然。企业还要加强对人力资源状况进行动态分析和管理，将有流失意向的员工列为特别管理对象，可以一面考虑如何将员工流失的损失降到最低，一面对其加以规劝和利诱，争取将其稳定下来。

参考文献：

[1]贺翔，杨柳，中小民营企业中知识型员工流失问题探讨，云南财经大学学报第22卷，第6期，P116-118 [2]杨彬彬，民营企业核心员工流失问题的研究，经济师2008（5），P177-179 [3]陈群平，我国民营企业人力资源管理策略研究，《经济师》2005（5）[4] 朱研，如何解决民营企业员工流失问题，《商业时代》2004·第11期，P22-23 [5]陈汉辉，关于我国中小民营企业员工流失的几点思考，《市场周刊》2007年12月号 [6]刘群慧，民营企业知识员工流失的心理契约分析及管理策略，《现代管理科学》2007（5），P106-107 [7]梁平，周春兰，企业核心员工流失的影响、原因及对策，《重庆工学院学报》，2009（8），第23卷第8期P33-35 [8]2007中国企业离职率调查报告

http:/files/qggsl/bgt_gzbg/200912/17205.html [10]国家经贸委、国家发改委、国家财政部、国家统计局，《中小企业标准暂行规定》http://baike.baidu.com/view/436895.htm?fr=ala0_1

Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components.Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development.However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain.Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage.What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service.Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it.Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

指导教师：张福臣 讲师

第五篇：企业知识型员工流失风险管理对策

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企业知识型员工流失风险管理对策 作者：赵云华

来源：《科学与管理》2005年第04期