论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

第一篇：论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

[摘要] 知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环,是企业必须面对的问题。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；知识型员工工作积极性不高；薪酬制度不健全；对知识型员工的激励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工与普遍员工混为一谈；知识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[关键词] 知识型员工；薪酬；全面薪酬管理

这是一个知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的含义与特点

1知识型员工的含义

管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。加拿大著名的学者弗朗西斯。赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。” 本文认为知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

2知识型员工的特点

（一）具有较强的目标性

企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长，个人素质较高，注重工作中的自我引导和自我管理，努力实现自己的目标。

（二）具有高度的流动性

当今社会，对知识和智力资本需求竞争日趋激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们有较高的流动率。

（三）具有自主创新性

知识型员工拥有较强的创新意识，他们拥有企业生产需要的知识，具有某种特殊技能，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。

（四）具有强烈的自我价值实现愿望

知识型员工通常具有较高的层次需求，注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果，对他人、对企业、对社会有所贡献，并得到社会的认可和尊重，从而实现自身价值和职业梦想。

（五）具有强烈的个性

知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

（六）工作过程难以直接监控，劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理存在的问题

(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬”。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

2.原因分析

上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

三，知识型员工薪酬管理的策略 1.(一)更新观念，实施全面薪酬管理，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

（二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

第二篇：企业知识型员工薪酬管理封面

企业知识型员工薪酬管理

问题与对策

学院: 经济与管理 专业: 人力资源管理 班级: 090881姓名: 温都尔呼 论文提交日期: 2012.4.17

摘要

知识型员工薪酬管理问题是企业必须面对的问题。文章就知识型员工薪酬管理

中存在的问题和解决问题的策略做了初步探讨。

知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环。目前,企业对知识 型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区,从而导致许多问题的发生,如:薪 酬水平偏低,缺乏市场竞争力;知识型员工工作积极性不高;薪酬制度不健全;对 知识型员工的激励太少;绩效考核不科学、欠公平;将知识型员工与普遍员工混为一谈;知识型员工的薪酬计量方法单一;重视“外在薪酬”;忽视“内在”“薪酬”,等等。鉴于上述状况,其对策是:应加强知识型员工薪酬管理工作;推行全面薪酬管理制度。

关键词: 知识型员工;薪酬管理;薪酬激励

目录

第一章知识型员工的含义与特征..........1

第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题.....2

第三章 知识型员工薪酬管理策略.............3

参考文献...............5

第三篇：知识型员工薪酬管理（模版）

知识型员工薪酬管理模式探讨

【摘要】 知识型员工是企业的核心人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。笔者根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。从而能吸引和留住一流知识型员工,使企业和员工达到双赢。

【关键词】 知识型员工;薪酬;全面薪酬管理

美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”笔者认为,知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工,他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。

21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的特点

(一)具有较强的目标性

企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长,个人素质较高,注重工作中的自我引导和自我管理,努力实现自己的目标。

(二)具有高度的流动性

当今社会,对知识和智力资本需求竞争日趋激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求,从而使他们有较高的流动率。

(三)具有自主创新性

知识型员工拥有较强的创新意识,他们拥有企业生产需要的知识,具有某种特殊技能,他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。

(四)具有强烈的自我价值实现愿望

知识型员工通常具有较高的层次需求,注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果,对他人、对企业、对社会有所贡献,并得到社会的认可和尊重,从而实现自身价值和职业梦想。

(五)具有强烈的个性

知识型员工大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

(六)工作过程难以直接监控,劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作,其工作过程没有固定的流程步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业,员工一般不独立工作,他们往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此,劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。除此之外,成果本身有时也是很难度量的。

二、知识型员工薪酬管理现状

在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不仅具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。

传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的,薪酬没什么弹性可言,不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长,不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性,也不利于吸引和挽留稀缺知识型员工。

目前我国知识型员工薪酬管理现状主要表现在以下几个方面:

(一)将知识型员工和普通员工混为一谈

很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念,没有将知识型员工和普通员工严格地区分开来,使知识型员工没有得到充分的重视,因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

(二)薪酬制度不健全

许多企业职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧不健全。

(三)知识型员工的薪酬计量方法单一

薪酬水平偏低,其价值度也没有合理的测评标准。目前,知识型员工大概可分为知识型销售人员、科研人员、高层管理人员,而我国很多企业还没有将三者的价值度标准区分开来。

(四)绩效考核不科学、欠公平

大多企业对知识型员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性,很多知识型员工反映,就因为绩效考核的不公平性导致他们对企业的满意度和忠诚度下降。

(五)重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”

企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平管理。

(六)对知识型员工的激励太少

奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性较大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(七)知识型员工工作积极性不高

现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

三、全面薪酬管理模式

所谓“全面薪酬管理模式”,即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

(一)全面薪酬管理的关键点

1.为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度,一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。

2.重视内在报酬。对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。

3.把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。

4.增强沟通交流。现在许多企业采用保密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉,人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对企业的贡献价值,这样自然会削弱制度的激励和满足功能。

5.让员工参与报酬制度的设计与管理。知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与,无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

6.调薪方式透明公开。例如,朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企业加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么,今年的变化是什么,加薪的时间进度是什么。

7.形成规范有效的激励机制。实施正确的激励机制是人力资源管理的关键所在。正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%～90%。”激励应公正、公平、公开,只有坚持“三公”原则,激励才能起积极作用。美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工的文化水平较高,因此,他们更多的是考虑其个人发展的潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的薪酬,当不能满足他们这一要求时,他们大多会另谋高就。所以,企业在进行激励设定时应针对性地满足知识型员工的需要,从而激发其工作的积极性。另外,企业还应注意对工作进行设计,因为对于知识型员工而言,有意义和富有挑战性的工作本身就是一种激励因素。(二)全面薪酬管理的流程设计

1.职位分析。职位分析是确定薪酬的基础,企业管理层要结合企业的经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2.职位评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决等级差异问题。

3.薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定知识型员工的工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

5.薪酬结构设计。在确定知识型人员薪酬时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定

每一职位等级的上限和下限。

6.薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性,规范化的企业都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。

四、结论

令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们还特别注重个人发展的潜能和成就感。针对我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状,本文认为对知识型员工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要对知识型员工提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和知识型员工达到双赢。

【参考文献】

[1] 孙佳琳.知识经济条件下我国企业知识型员工的激励机制研究[J].高等教育与学术研究,2009(1):158-162.[2] 高始兴.知识型员工开发与管理模式探讨[J].科技与管理,2002(4):144-146.[3] 李桂萍,王绮.对知识型员工若干问题的探讨[J].经济问题,2003(1):37-39.[4] 胡志刚,包晓闻.中国顶级企业经典管理模式[M].北京:中央编译出版社,2006.[5] 樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].企业经济,2008(2):71-73.[6] 刘凤英,操芳,宋永明等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商

论,2007(9):122-123.

第四篇：企业如何管理知识型员工

摘要

20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体--知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理--知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。

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在知识经济时代，推进历史进步的是知识和人才。而作为知识和人才聚合体的知识型企业将是未来世界的中流砥柱，而主流生产力的代表阶层就是那些一直活跃在一线中的知识型员工。知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。

在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。

一、知识型员工的特点

知识型员工与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度和创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识性员工的特点具体归纳有如下几点：

1、自主性

知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

2、劳动具有创造性

知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。比如说，一个工厂的机修班就得不断的从生产线取得经验，为满足设备的需要而不断的维护和改装机器。他们的劳动就得需要创造性。

3、劳动过程很难监控

知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。比如说，广告商要求广告公司拟定一个比较有创意的广告。这创意得来自于灵感，是在不经意间的一种触发，不是想要有就能立即拿得出来的。

4、劳动成果难以衡量

在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个模具设计人员的功绩就难以衡量，原因不仅在于成品零件的合格率，也在于一套模具从开发到检验、到投入生产是许多人共同合作的结果。

5、较强的成就动机

与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因

此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6、流动意愿强

知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。

二、知识型员工的管理策略

知识型员工是企业创造价值最多的人，也是“最难以管理的人”。的确，知识型员工能为企业创造出更多的财富，但是也可能给你制造最大的灾难。因为他们都是一些有创造性而且能独立思考的人。由于企业对他们的工作不易做出明确的界定，这就为如何管好用好他们增加了难度。

在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，作为企业管理者，在培养和建设自己的企业文化中，特别是如何管好和用好知识型员工的领导实践中，请注意如下的策略：

1、管理者不摆架子

知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。

3、讨论和命令并重

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。对于这一点，管理者掌握起来是比较有困难的，必须学会随机应变。

4、敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以

下三条意思：

1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；

2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；

3、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性

可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。

6、必须对知识型员工忠诚

谁都希望别人对自己忠诚，但很难做到自己也对别人忠诚，尤其是老板你自己。首先要做到你对知识型员工忠心耿耿，以换取他们对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗他们，否则，你会失去他们对你的支持和信任。你应该像对待自己的朋友一样对待他们。当出现外界冲突时，你首先应该积极维护他们的利益，在证据不足时，要假设他们是无辜的。并且要尽量多表扬他们，即使他们工作中出现了差错，也要积极承担你作为领导的责任，千万不要推卸责任。

比如，在一个企业里，对待知识型员工我们可以采用“处罚”文化，但是第一次千万不要罚，否则，没有人愿意承担责任，只是对重复犯错的才给予重罚。只有鼓励创新才可以形成健康的知识文化氛围，才有利于管好与用好知识型员工.7、参与企业管理

与一般性人才不同,知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性,所以,在企业的人力资源管理中要照应到这一特点,给予知识型员工以一定的权力,参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题,可使员工感到上级主管的信任,从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时,主管人员与部属们商讨组织问题,对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会,从而给人以一种成就感。

8、提供自主、宽松的工作环境

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工对工作自主性和创新方面的授权。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法,建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求,能使信息快速传递和决策快速执行,提高企业的市场快速反应能力和管理效率,并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义,而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,明基建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。

比如，在一个企业里，工会定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动,通过这些活动,不但可以加强人与人之间的联系,管理者还可以倾听员工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈,管理者应经常深入下属,平等对话,并经常组织集体活动,加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭,使得员工有明显的归属感,而不是成为组织的边缘人。

9、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

知识型员工更注重的是个体的成长，基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

比如说，由于知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括：制定企业员工培训的整体计划安排，给予员工国内外不断学习、提高的机会以扩大发展空间的机会；倡导公司内部形成竞争机制，鼓励员工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念。与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。

总结陈词：

以上提到的一些管理策略只是针对大部分的知识型员工，管理策略也并不是很全面。比如说，除了上述一些管理策略外，我们管理者还千万不要忽略了用经济、荣誉和提升的激励方式去管理知识型员工，毕竟现在是一个经济的时代。在一个工厂里面，其实并不是任何一种管理方式都是一尘不变的，每一种管理制度都会有它的局限性。比如说，第四项敢于批评，我们的管理者就不能随便的乱用。因为并不是全部的知识型员工都能理所应当的接受。一些自命清高的，或自信心比较小的员工就很不容易被接受，如果对样的员工加以批评，不但达不到预期的效果，反之还会产生敌对情绪。再比如说第一项管理者不摆架子，并不是任何时候都得要这样做，毕竟我们管理者还要在员工面前树立起一种威信。当然，最重要的还是要以德服人。

其实，并不是每一种管理策略都能达到管理者预期的目的。我们的管理者要想做到恰倒好处，就得学会抓住员工的新心理，学会随机应变，尤其是我们的知识型员工，毕竟他们代表的是企业的竞争力量。那么，在实施管理的过程中，要把握好一个度。纯粹的，单一的激励会让员工觉得管理者很虚伪，那么就要求我们管理者实施管理过程中要多种管理策略并存，综合的灵活运用，所以要求管理者要全面的系统的用好每一种管理策略，这与工厂的效益息息相关，作为管理者，我们更多的是要让员工感觉我们是在给他们一个安心舒适、可以遮风避雨的家，而不是一个笼子。作到了这一点，他们怎么可能不竭尽所能的为你工作？那么，企业又怎么可能不蓬勃发展呢？

参考文献

[1]雷明秋，张钢：《浅淡知识型员工的管理》，企业管理出版社，2001年.[2]吕兵：《企业知识型员工的激励机制建设策略》，西北大学出版社，2001年.[3]肖光强：《知识型员工的管理策略》，中国人民大学出版社，2001年.[4]孙建国：《论信息经济条件下知识型员工的管理》，中国人民大学出版社，2001年.[5]张向前：《知识经济与人力资源管理》，湖南大学出版社，2000年.

第五篇：企业知识型员工流失风险管理对策

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企业知识型员工流失风险管理对策 作者：赵云华

来源：《科学与管理》2005年第04期