中国企业知识型员工管理的问题与解决之道

第一篇：中国企业知识型员工管理的问题与解决之道

中国企业知识型员工管理的问题与解决之道

这个道理是有问题的！因为现在技能工人本身也有知识，简单一种知识对员工进行分类，其实现在已经很难作为一个绝对的判断标准。先把观点说出来吧！

应该说中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大,对职业化管理的关注,知识型员工（主要是知识创新者，以及职业经理人）日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在十个方面。

第一个就是最头疼的是知识性员工频繁流动，甚至是集体跳槽，给企业带来很大的危害

核心人才留不住，新入职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽„„这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。

在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上说是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。一个替代成本高，机会成本高。

这里面为了防止知识性员工流失我认为要清楚几个问题。第一个来讲知识性员工在新经济时代，知识性员工频繁流动是必然的。这种必然性至少体现三个方面。第一个来讲人才的频繁流动有内在的驱动力，知识性员工第一个通过流动可以带来自身价值的增值，第二个知识性员工往往忠诚于自己的能力、自己的知识，而不忠诚于企业。这种有节制的流动可以使自己的价值增值。第二个流动本身就是不忠诚于企业的。第三个来讲，人才严重短缺，给知识性员工流动提供了很多选择机会，选择机会很大。在这样一种条件下，一个企业，完全抑制流动、阻止流动是不可能的，要承认流动流动要有序。抑制知识性员工流动的话主要有几个方面。

第一个方面其实现在要强化雇主协会的作用、行业协会的作用。雇主个体强势，群体上则处于弱势。保护劳动者。的得不到保障存在货币资本利益如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现就是行业协会只要一起来以后，雇主权益得到保障以后，员工带走知识以后，行业不让。雇主的个体都是很强势的，群体弱势的。每一个老板是强势的，一个老板的团体不团结，因为老板找不到组织。资本家找不到组织。实际上在总体上弱势的。所以带走知识、带走人才受不到任何约束。如果有行业协会出现了这个问题，我就不雇佣你，这样会对他起到很大的约束。

第二个就是建立知识管理。“”建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。

第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。

企业爱留心、留知，通过知识管理我可以抑制他的流动，智力留下来，人才走了也没有关系嘛！当然来讲也包括强化劳动契约。比如说就业，同业竞争合同。通过法律合同体系来约束。第四个是全面薪酬体系的设计，通过非货币性回报方式增加他对组织的认同感和忠诚感。

第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时能够补得上。

一会儿后面都会说，如何抑制流动呢？有很多措施！实际上一个企业来讲不在于流动不流动，关键在对流动如何进行有效的抑制，防止流动对企业造成的损害，企业一定要人才储备。还有一个很重要的是很多知识性员工流动高，是在那些新入职的知识性员工流动性高，其实选对人比培养人更重要。你选对了人其实就成功了一半。为什么提出了这个？很多知识性员工他的能力、价值观、兴趣、特长，不符合这个企业的要求。你把他抓进来了一看不行。现在的频繁流动是指入业一到两年的人，新员工流动性特别高。真正你在一个企业干了三五年以后流动率反而更少。这是频繁流动的一个特点。我们说前面可以点出来。频繁流动有几个特点。一个是核心人才频繁流动，一个是新入职的员工频繁流动，还有一个是这种流动出现集体跳槽。一个是新入职的流动率非常快，再有一个一些核心的人才流动时带来新的知识、新的市场，直接就投到竞争对手那里去了。这是在中国的第二个特点。

职业很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。

如果使他从一个专业化人才转化为领导性人才？而这个在中国企业现在是被忽视掉的。其实在华为来讲，给很多知识性员工，包括联想也是这样，提供很多工作门槛的机会，到一线锻炼的机会。华为也好、联想也好，很多领导人才都是搞技术出身的。有一套使技术专业转化为领导者的一套机制。有的人不一定转。像（李）是技术性专家，缺少领导力。当年为什么任正非要把他赶走，很重要的一条原因就是他缺乏领导力。他是技术人才，作为技术专家对企业的研发的发展方向变成一种短板，变成一种障碍。所以如何使专家性的人才的能力得到转型？从一个纯粹的技术专家，因为现在企业所谓的按知识性员工不是纯粹的技术专家，是复合性的人才包括管理者。我们叫工程师加销售员，必须符合复合性人才，具有领导力的复合性人才。我们说的职业通道开放有两方面，一个是纵向的职业通道开放，一个是横

向的，在这个地方建立基于能力的人力资源管理系统，实际上我们说要尊重人、承认人的价值、要授权赋能、要建立沟通体系、要有效沟通，甚至要因人设岗等等。要建立宽带的薪酬体系等等，我在其它方面都会谈的。现在来讲要建立基于能力的人才管理系统。第二个把这个谈清楚就可以了。就是现在普遍的知识性员工感觉在企业里没什么自我空间。为什么会出现工作倦怠，没发展空间，上没有空间，走又没有空间，是因为你的人力资源管理系统没有为知识性员工能力的纵向发展与横向转型，我们叫纵向能力提升，横向能力转型把这个概念提出来。还没有人这么提。纵向能力升级，横向能力转型。从一个专业性的人才，转化为一个工程师加销售员，转化为一个复合式人才。

这就需要我们在人力资源管理上要进行系统的变革创新，不仅要开放职业通道，建立基于职业通道的认知体系和评价体系，要对能力进行评估，同时来讲要建立工作轮换，要建立职工未来的发展路径，就是我将来要成为一个领导者、要成为一个复合式人才的话，要经过哪些发

第三点我们说知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。

中国企业为什么缺乏创新？除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。

还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。

就是说价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有一个企业人力资源的生态环境也没有建立一个允许员工，比如说宽容知识性员工犯错误，鼓励知识性员工创新的一种体制，一种机制，使知识性员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。我是觉得知识性员工按道理来讲，一个核心的特征就是要进行知识创新。但是由于中国目前来讲，知识性员工创新动力不足、创新价值取向迷失，就导致了目前来讲，企业缺乏创新的力量，缺乏创新的驱动力。我们要建立驱动知识性员工创新的绩效评估体系，以及激励体系。

第四个现在知识性员工工作与协同模式的创新的问题知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前来讲，从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。

过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳

动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。

新的模式是朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起；一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。把每个个体知识劳动者都局限于一个知识范围里面。所以出现信息屏蔽、之间沟通不畅。这是第四个问题。

第五个问题是知识性员工风险控制和管理的问题。这是一个新问题。一个是知识性员工现在自主性强，价值创造大，同时他对一个企业损害也大。一个操作员操作不当就使一个百年老店毁于一旦。那么知识性员工某一项重大的操作不当，他对一个企业的影响是非常大的。我这里总结了中国企业的风险行为来讲，内部人员风险行为有的是总结为几个方面呢？至少是五个方面。第一个是企业家自己独断专行所带来的决策风险行为。这是从企业家的层面来讲，独断专行。企业最大的风险就是基于企业家欲望层面的决策失误，给企业所带来的危害。第二个是信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为。包括内部人控制、侵犯中小股东的利益，包括研发人员由于信息屏蔽，实质上来讲，是利用公司的资金和平台做了研发项目，但是把这个研发项目归为个人，这是信息不对称所带来的。另外是组织成员道德信誉缺失所带来的知识性员工的风险行为。因为信誉道德缺失所带来的知识性员工风险行为。这里面就包括了很多，比如说流动的时候带走知识、带走技能，与客户内外勾结谋取私利，销售人员的回扣，给客户过分的优厚的付款条件，体外循环等等这些东西。还有一个就是组织成员能力素质低效所带来的失职行为。比如说因为素质不高、或者是疏忽大意所导致的失职行为。再有一个是知识性员工因为的自由度大，自主性强，往往不按规则来行事，因为他操作不当，或者是不按规则行事带来的风险性行为。比如说在航空公司里面出事最大的不是机械故障，天气故障、主要是来自驾驶员不按操作规程行使。这是知识性员工风险行为。

另外一个就是知识性员工他心理失衡、情绪失控所导致的报复性行为，对企业进行报复，这也是企业很头疼的事情。在中国如何避免这种风险行为，最后演变为恶性的人力资源突发事件？往往是知识性员工一折腾会引发一个企业的人力资源的危机，如何通过文化建设强化员工的社会、文化道德与信誉意识，提高员工的职业化、管理能力职业操守，中国很多知识性员工是缺乏管理能力和职业操守的。然后建立企业内部的风险管理机制，提高企业的人力资源管理危机管理水平，像这些都是在这里面可以谈的。这也是新问题。

知识性员工风险行为的控制，现在既要给知识性员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制一个是制度流程的控制，另外一个就是软约束，心理契约等等这些东西。另外一个是要建立风险行为控制系统。那么这个我觉得也是非常重要的，现在是被忽视的现象，现在很多企业都是因为知识性员工一念之差，或者是操作不当，或者是某一项行为所带来的风险。所以要建立知识性员工风险行为的控制点，以及建立这种风险兴味索导致的危机所引发的危机管理系统。为什么国家现在强调风险管理？很重要的问题就是这个。知识性员工很大的特点就是欲望很强烈，有时候控制不了自己的欲望。再有一个知识性员工自主性强，个人意识

强，正是因为这些特点会导致他有时候不按规则行使。一旦破坏规则，因为企业没有这种风险管理，他给企业带来的损失是毁灭性质的。这是第五个要关注的。

第六个知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。

第七个方面对知识性员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。现在来讲对于知识性员工薪酬来讲，知识性员工需求是复杂、多样化的，你对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些？是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同，到时候我们用全面薪酬体系的观点把这个问题提出来就可以了。

第八个问题是知识性员工面临的很大问题是心理健康。这一点过去不是很关注，知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面：一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是说知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业知识型员工和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。

如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义。（1）重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：① 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；② 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；② 提升组织成员的境界、抱负与追求；③ 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④ 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤ 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥ 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。几个方面。一个方面来讲，知识性员工现在的职场心理压力特别大。另外一个就是说知识性员工的心理倦怠，就是没有激情，工作没干劲，尤其是已经上升到企业核心人才和中级领导地位的出现了倦怠，他们感觉到工作压力太大，比如说出现的过老死，过强工作压力，使他们精神上高度紧张，沮丧、情绪不高。应该说在我们人力资源管理里面，所面临的使员工精神高度紧张不安、工作效率下降，高绩效的压力使得知识性员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死。甚至因为竞争压力，导致公司内部人与人关系紧张、敌视。第二个是职业倦怠所带来的知识性员工的人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低。这个我觉得讲一下，这是很重要的一点。

第九个是并购重组的知识性员工的整合被忽视了。就是企业现在并购重组没有把知识性员工作为并购重组的战略性要素来看待。并购重组多了，没有把知识性员工作为战略性要素，缺乏整个计划，没有摸清、调查，其实把核心人才改成知识性员工就可以了，如何来进行整合！这是第九个方面。

十、知识型员工与组织的期望、预期冲突与管理

企业家最难管的是管自己的欲望，越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强，这种原始的欲望驱动使许多企业家盲目多元，最后步入多元化陷阱。而对于知识型员工而言，最难管的是如何对知识型员工的期望与预期进行有效管理，所谓知识型员工的期望与预期管理，就是如何实现知识型员工与组织期望与预期的平衡，使知识型员工与组织能够同步成长和发展。组织与人之间的矛盾与冲突主要源于双方的期望的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：

（1）组织目标期望与个人目标期望失衡；（2）基于分工的组织角色期望与员工的角色定位矛盾；（3）组织的责任期望与员工的责任认知偏离；（4）组织对员工的能力期望与员工的能力水平不匹配；（5）组织对员工的业绩期望与员工的实际贡献落差；（6）组织对员工的行为期望与员工的行为相悖。正是因为上述六个方面的矛盾，导致了组织与人对收益的相应预期的矛盾，使双方不能够准确预测当整体获得特定收益时，自己能够分享到的份额，从而使组织与人难以形成利益共同体。只有当组织与人建立了对收益的合理预期，才使得组织与人共同成长与发展。因此，如何对知识型员工的期望与预期进行管理，是人力资源管理所要探索的新问题，主要要关注三个方面：（1）通过绩效管理建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致；（2）建立基于胜任能力的人力资源管理体系，通过建立知识型员工的核心素质、专业素质、关键岗位素质、团队结构素质模型，实现组织的核心能力与知识型员工的核心专长与技能的有效配置；（3）建立基于相关利益者价值的分享报酬体系，明确企业内部各阶层的收益预期，形成利益共同体与事业共同体，驱动组织内知识型员工基于共同的利益与目标追求，团结一致，协同合作，抱团打天下。

第二篇：知识型员工管理

知识型员工管理：迎解世纪挑战

2006-3-29 11:45:2

3世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升

“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着全球经济一体化、我国加入WTO的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

据对国内IT行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。

二、谁是知识型员工

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。

据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：

（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。

2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。

4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。

（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是

按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

三、共建企业与员工利益共同体

据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（1）事业吸引人，工作有成就感；（2）同事间关系融洽；（3）工作时心情舒畅；（4）加工资、奖金；

（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会

（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。

使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。

近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键

我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。

报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4W），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。

五、营造良好的制度环境

美国学者A•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。

我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。

1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。

2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。

3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。

4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。

可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。

第三篇：如何管理知识型员工

如何管理知识型员工

来源：正略钧策作者：康舰魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其CTO布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga，CEO马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下?

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求?

为什么知识型员工“不听话、难管理”?

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通?

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工?首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998)

知识型员工激励因素权重

“个体成长”33.74%

“工作自主”30.51%

“业务成就”28.69%

“金钱财富”7.07%

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗?答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。

另外，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌(Google)对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。

第四篇：和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道

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和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道

和谐社会是中国社会经济发展的主旋律，但2006年中国企业人力资源业界所发生的诸多重大事件，却让我们看到和谐的理想价值取向下，中国企业的人力资源管理实践所面临的矛盾与冲突正在逐步升级。

2006年，中国HR业界的“不和谐”声音不绝于耳：百度“闪电”大裁员，使人感受到组织的无情；杨元庆千万年薪，让人看到收入分配差距的扩大；华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾；东航九名机长集体跳槽，昭示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱；肯德基劳务派遣之争及日资企业中国员工的集体罢工，揭示了深层次的劳资冲突正在浮出水面……

这些标志性事件的发生，似乎在警示我们：在和谐社会的理想诉求中，现实的中国企业人力资源管理实践正面临着新的挑战，隐藏着更深层次的矛盾与冲突：无情与有情并存、差异与均衡共生、和谐与冲突交替。需要我们用极具智慧和操作性的人力资源系统解决方案，来保持这些看似矛盾的要素之间的张力，寻求两者间的平衡，以正确处理组织与员工之间的矛盾关系，平衡两者之间的利益，实现人与组织的协同成长与和谐发展。

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一、收入差距日趋悬殊，调节应从分配依据入手

无疑，收入差距的扩大会导致社会贫富差距悬殊，人与人之间关系恶化，人们对社会财富分配不满，从而增加了社会的不稳定与不和谐因素。但我们必须清醒地认识到，和谐并不否定差异，“有差异的和谐”与“和谐的差异”才是社会与企业的活力之所在。

在人力资源管理上，要澄清两种认识：第一，和谐不是要否定差异，更不是要搞平均主义，而是要承认差异；第二，和谐不是要否定内部人才竞争，恰恰是要承认内部基于能力的竞争，通过竞争优胜劣汰，使优秀人才脱颖而出。

企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力与对组织的贡献差距上，那么这种差距产生的依据就是公平的、合理的。它不仅不会破坏和谐，而且还有利于促进和谐。中国目前收入差距的扩大之所以隐含着深层的社会矛盾与冲突，与和谐的理想诉求相悖，主要症结在于产生收入差距的依据不公平。

首先，收入的差距产生于资源与经营的垄断所带来的收益。中国目前收入分配不公，主要体现在行业收入差距过大，而行业收入差距

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过大的根源在于许多行业是垄断性行业；其次，收入的差距产生于权力寻租；再次，收入的差距产生于制度的缺陷；第四、收入差距产生于获取收入的机会不均等。

中国的财富之所以聚集在少数人手里，其根源在于许多人的财富不是来源于其自身的能力与贡献，而是来源于权力寻租，来源于“钻”制度缺陷空子的腐败致富与投机致富。这种获取收入的机会不均等，使得收入差距产生的不公平感迅速增加。

因此，要减缓因收入差距过大而导致的不和谐，关键不在于否定收入分配的差距，而在于减少直至消除产生收入差距的不平等因素，对收入差距进行有效的调节和控制，使差异与和谐处于可控状态。

从宏观的角度讲，一方面，要打破垄断，根治权力寻租与腐败，完善社会制度体系，减少制度缺陷，提供公平发展机会；另一方面，要通过国家收入再分配，调节社会收入差距。

从微观人力资源的角度讲，就是要建立凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的机制，通过客观公正的价值评价体系，承认个人对组织贡献的差异，并给予其相应的回报，使差距更公平、更合理，避免由于价值评价与价值分配过程缺乏依据，而导致员工不公平感增加、心理失衡加剧以及人际关系的恶化。

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二、企业裁员愈演愈烈，刚柔相济方合情合理

企业要不要裁员？回答是肯定的。裁员是一种理性的人才退出行为，是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。因此，问题的关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员进行有效管理。

裁员的科学做法是，将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中过于刚性，必然会导致裁员矛盾激化，使企业声誉受到影响，员工失去信心，从而大大增加企业成本。

裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。立马走人的“闪电式”裁员方式反映了企业管理体制的不成熟。事实上，联想与百度的裁员方式就有些过于生硬，采取“突袭”的方式，很难令员工接受。

对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心

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理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

同时，企业和员工都要调整心态。一方面，企业要转变心态，把裁员作为人力资源管理的重要组成部分，从战略及管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，使其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开始，看作是创造更大价值的起点。只有双方都能够以主动的心态去面对裁员，才能够避免目前很多隐藏在裁员背后的问题。

裁员要上升到战略、管理层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持企业人才充满活力的源泉。我们以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的建设，往往把焦点仅仅投向人力资源的获取、使用和开发上，形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。其结果是造成中国企业的人才“滞胀”，冗员过多。

科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以减少企业裁员的“

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病痛”，又能保证员工的职业生涯发展。

三、核心人才流动逐渐频繁，控制流量、流速才是关键环节

核心人才频繁流动给许多企业带来了极大的危害。这种危害主要体现在四个方面：其一，核心人才带走了其知识储备与客户；其二，人才的流失使得企业出现了岗位人才真空；其三，企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本；其四，人才流失破坏组织的和谐，弱化了组织与员工的忠诚度。

事实上，核心人才频繁的流动与跳槽主要是来自三个方面的驱动力：一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值；二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力；三是高端人才与经营管理人才严重短缺，企业人才需求缺口大，使高端人才有了更多的选择空间。

因此，人才的流动是必然的，关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键，不在于如何阻止人才流动与跳槽，而是要在机制与制度建设上，留住企业所需要的核心人才，同时提高人才本身流动的成本。为此，企业应做到以下五个方面：

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第一，重视雇主协会的作用与雇主权益的维护。资本所有者权益的维护在中国企业是一个新问题，一方面，工会尚未发挥应用的作用，没有真正成为雇员的代言人；另一方面，中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，使得雇主在个体上是强势，在群体上是弱势。同时，劳动法更多的是偏重弱势群体，在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者权益被内部人控制，被人力资本侵犯的问题，如何防止人力资本剥削货币资本是一个新课题。劳资双方只有两种力量达到均衡，才能真正化解冲突与矛盾。

第二，加快企业知识管理系统建设。中国企业目前最缺的不是人才和知识，缺的是知识管理系统。组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的身，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理系统的建立留住人才的智、留住人才的心。

第三，强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行。

第四，强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立。

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第五，人才激励要从短期激励转向对人才的长期激励，如股票期权、奖金的延期支付、福利等等。仅仅靠短期激励难以留住核心人才，要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，提高人才本身流动的成本，如通过增加人才流动的心理成本、经济成本，抑制其流动行为。

四、劳资纠纷日渐升级，冲突管理要从根上做起

在中国企业的战略转型与组织变革期，劳资纠纷与冲突事件日趋频繁，内在冲突日益激烈，正在成为引发社会冲突的导火索。几乎完全是体现公司利益的“霸王条款”式劳动合同；矿难频发，矿主不惜以矿工血的代价牟取暴利；农民工的工资问题；人身安全的保障纠纷（体罚、殴打、侵犯雇工人身权益）；劳动合同的纠纷问题（不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同、集体劳动合同流于形式、不履行合同）等等劳动者基本权益得不到保障的案例不胜枚举。

劳资纠纷与冲突日趋激烈的根源是什么？众多学者认为，其根源在于劳资力量的不均衡。在中国的很多行业里，由于劳动力严重饱和，导致资强劳弱。事实上，主要根源并不是劳资力量失衡，而在于以下几方面原因：第一，劳资双方缺乏真正的利益代表，使劳资双方博弈无序。第二，政治体制的不完善会滋生权力腐败，而权力腐败则导致资方对劳方的权力控制，这种权力控制实质会导致劳方对资方的一种普遍的对抗心理，使劳资双方严重对立。第三，各阶层对收益预期（人

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力资本与货币资本收益的合理预期）认知的矛盾与失调。当企业整体获得特定收益时，一旦企业各阶层不能够准确预测自己能否分享到预期的份额，各阶层就不会尽全力为企业共同的目标而努力。各阶层不满意度增加，则难以形成利益共同体。第四，相关法律、制度建设不完善，司法部门工作不到位，未能给劳资双方创造一个“有法可依，有法必依”的法制环境。

因此，要防止劳资双方的冲突与对立演变为社会冲突，进而不影响社会整体的和谐，从人力资源管理的角度，应关注以下三方面：其一，要强化与健全雇主组织与工会组织的地位与作用，淡化行业协会与工会组织的官本位色彩；其二，要深化体制改革，遏制权力腐败；其三，要建立相关利益者价值评价与分享机制，对企业各阶层收益预期进行有效管理。

五、职场压力与职业倦怠近在咫尺，员工心理健康应受重视

企业和谐的价值取向是追求员工的心理健康，释放员工的职场心理压力，并持续激发员工的工作激情。

随着市场竞争日趋激烈，中国企业目前所面临的员工心理健康问题日益突出，主要来自两个方面：一方面，越来越沉重的职场压力得不到有效释放或缓解，使员工情绪高度紧张，工作效率下降。具体表

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现在：高绩效的业绩压力导致员工无休止加班，健康受到损害，严重者甚至可能出现“过劳死”；职位竞争压力导致组织内部人与人之间关系紧张、相互敌视。

另一方面，职业倦怠使得员工对未来充满迷茫，工作激情不足，工作绩效明显降低。表现在：

（一）企业家追求目标不高。职业怠倦也容易在许多企业家身上出现。许多企业达到一定规模后，企业家本人并不想继续做大，不是将精力用于投入再生产和技术人才开发，而是忙着炒地产、炒股票，做投机生意。这样的企业注定做不大，而作为该企业的员工，更是无法看到个人进一步发展的希望；

（二）中基层员工没有活力，缺乏工作热情。很多企业虽然尚处于快速发展期，但很多中基层员工由于总是在重复地从事某一项工作，对工作充满了厌倦情绪，对工作敷衍了事，安于现状，不求进取。

因此，如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义。

第一，要重视员工面临的职场压力，并对其进行有效的压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：

（一）科学地评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；

（二）导入压力管理培训，帮助员工建立合理的信念，引导员工形成健康的行为模式和生活方式；

（三）开展压力咨询，帮

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助员工缓解和疏导压力。

第二，要重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，激活员工的热情，包括：

（一）创新企业愿景与目标；

（二）提升组织成员的境界、抱负与追求；

（三）实现领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感；

（四）强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立良好的人际关系，消除人际隔膜；

（五）建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平、绩效评价与升迁的不公平所带来的心理失衡；

（六）辅导员工正确认识自我并改变自我，更清楚地认识自己的能力，善于利用机会，消除员工由于不合理的期望落空所带来的职业倦怠。

六、员工与组织期望难一致，员工的期望与预期冲突应进行管理

企业家最难控制的是自己的欲望。越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强。这种欲望往往使得许多企业家盲目发展，最后步入“多元化”的陷阱。

而对于管理者来说，最难的是如何对员工的期望与预期进行有效管理。所谓员工的期望与预期管理，是指如何实现员工与组织期望与预期的平衡，使员工与组织能够同步成长和发展。

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组织与员工之间的矛盾与冲突主要源于双方在期望、目标上的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：其一，组织目标期望与个人目标期望失衡；其二，基于分工的组织角色期望与员工的角色定位矛盾；其三，组织的责任期望与员工的责任认知偏离；其四，组织对员工的能力期望与员工的能力水平不匹配；其五，组织对员工的业绩期望与员工的实际贡献存在落差；其六，组织对员工的行为期望与员工的行为相悖。

正是因为存在上述六个方面的矛盾，导致了组织与员工对收益的预期存在矛盾，从而使组织与员工难以形成真正意义上的利益共同体。只有当组织与员工建立了对收益的合理预期，才能够实现组织与人共同成长与发展。

因此，对员工的期望与预期进行管理，主要应关注三个方面：第一，通过绩效管理建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致；第二，建立基于胜任能力的人力资源管理体系，通过建立员工的核心素质、专业素质、关键岗位素质、团队结构素质模型，实现组织的核心能力与员工的核心专长与技能的有效配置；第三，建立基于相关利益者价值的薪酬分配体系，明确企业内部各阶层的收益预期，形成利益共同体与事业共同体，驱动组织内各层级员工基于共同的利益与目标，团结一致，协同合作，真正意义上地实现员工与组织

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演讲稿工作总结调研报告讲话稿事迹材料心得体会策划方案的协同发展。

视窗：

1.和谐并不否定差异，“有差异的和谐”与“和谐的差异”才是社会与企业的活力之所在。

2.企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。

3.裁员是一种理性的人才退出行为，是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。因此，问题的关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员进行有效管理。

4.人才的流动是必然的，关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键，不在于如何阻止人才流动与跳槽，而是要在机制与制度建设上，留住企业所需要的核心人才，同时提高人才本身流动的成本。

5.劳资纠纷与冲突日趋激烈的最本质原因是劳资双方缺乏真正的利益代表，使劳资双方博弈无序。

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第五篇：论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

[摘要] 知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环,是企业必须面对的问题。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；知识型员工工作积极性不高；薪酬制度不健全；对知识型员工的激励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工与普遍员工混为一谈；知识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[关键词] 知识型员工；薪酬；全面薪酬管理

这是一个知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的含义与特点

1知识型员工的含义

管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。加拿大著名的学者弗朗西斯。赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。” 本文认为知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

2知识型员工的特点

（一）具有较强的目标性

企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长，个人素质较高，注重工作中的自我引导和自我管理，努力实现自己的目标。

（二）具有高度的流动性

当今社会，对知识和智力资本需求竞争日趋激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们有较高的流动率。

（三）具有自主创新性

知识型员工拥有较强的创新意识，他们拥有企业生产需要的知识，具有某种特殊技能，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。

（四）具有强烈的自我价值实现愿望

知识型员工通常具有较高的层次需求，注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果，对他人、对企业、对社会有所贡献，并得到社会的认可和尊重，从而实现自身价值和职业梦想。

（五）具有强烈的个性

知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

（六）工作过程难以直接监控，劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理存在的问题

(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬”。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

2.原因分析

上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

三，知识型员工薪酬管理的策略 1.(一)更新观念，实施全面薪酬管理，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

（二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

中国企业知识型员工管理的问题与解决之道

第一篇：中国企业知识型员工管理的问题与解决之道

第二篇：知识型员工管理

第三篇：如何管理知识型员工

第四篇：和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道

第五篇：论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

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