浅析知识型员工流失管理（五篇范文）

第一篇：浅析知识型员工流失管理

浅析知识型员工流失管理

当今世界，随着世界经济的大发展、经济格局的变化和大国间竞争的加剧，全球竞争日趋激烈，这种竞争，究其本质是人才的竞争。随着国内经济的持续发展，这种竞争在国内各企业也是愈演愈烈，一方面各企业对知识型人才的需求激增，另一方面知识型员工的不断流失对企业管理和运作造成极大困扰，面对知识型员工流失问题，企业应未雨绸缪，做好防范与应对。

一、知识型员工流失分析

（一、)知识型员工的个性化特征

“知识型员工”的概念是美国学者彼得·德鲁克率先提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”加拿大学者弗朗西斯·赫瑞进一步引申为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工运用专业知识和技能，分析和判断问题，工作中独立自主解决和处理问题，因此他们了解其自身具备的知识和技能为企业创造的价值，他们的职业选择与职业发展与所属专业的关联更紧密，对企业的忠诚度和依赖性则弱于专业;再者工作上的独立性和自主性同时也要求知识型员工在工作中拥有相对宽泛的自我管理和自我发挥空间，企业严格的管理制度与知识型员工追求自我实现的价值观易于冲突;第三知识型员工追求实现自我价值，因此他们需要持续学习，不断更新知识，提升技能，企业的目的在于追求利润最大化，培训只是促进企业发展的有效手段和方式;第四知识型员工的功利性目的较强，他们愿意接受挑战性的工作，愿意承受压力，但希望努力和付出得到回报，企业则从整体运营管理角度综合衡量考评员工，双方测评角度和测评方向的不同也常导致对回报率和回报速度的认知差异。

（二、)企业自身的因素

企业追求利润最大化，企业的长短期目标和战略决策主要根据对市场的研判而制定，当企业目标与决策方向与员工的个人发展目标不能有效统一时，则可能引起知识型员工的不满与心理波动，进而导致流失;知识型员工期望待遇上公平、公正，企业在运营管理中或因不同时期人才市场供需关系变化或囿于自身管理机制的不完善，造成薪酬不能有效客观反映员工的付出与劳动，尤其是企业内部横向比较更易引发知识型员工的跳槽;知识型员工多明确规划和设计个人职业发展生涯，企业的组织架构取决于发展目标和公司整体定位，随着知识型员工业务能力和技能日趋进步和娴熟，企业可能无法满足部分知识型员工晋升的需求，导致

员工流失;企业组织和实施的培训更多是针对运营和市场需求，个别甚至落后于行业发展，无法满足知识型员工更新知识、提升技能的要求;企业缺乏良性互动和有效沟通，忽略对细节的关注，遇到问题或困难，不能及时妥善解决，久而久之，挫伤知识型员工的工作激情，降低他们对企业的忠诚度，进而导致人为流失;企业对员工的信任与认可，企业对员工的关怀与支持等，也都是知识型员工衡量流失与否的因素。

（三、)外部环境的影响

世界经济格局变化，“金砖四国”经济持续保持高速增长，作为 “金砖四国”之一的中国在后金融危机时代宏观经济管理赢得更多可信度，随着经济发展方式的加快转变，整个社会对知识型人才尤其是复合型人才的需求量逐渐加大;网络信息技术的高速发展，大量人才网站的应运而生为求职者特别是中高端知识型人才提供更加便捷、广阔的择业平台;户籍制度的放宽和社保机制的逐步完善促进人才的地域流动;居高不下的CPI指数和一、二线城市沉重的生存压力对知识型人才的流失也起到推波助澜的作用

二、知识型员工流失的严重影响

（一、)影响企业声誉

企业员工尤其是知识型人才频繁流失，员工队伍不稳定，暴露企业人力资源管理缺陷和漏洞，新入职员工和与企业有业务往来的公司势必对企业管理和经营运作产生怀疑，进而影响企业声誉。

（二、)影响企业的工作效率

知识型人才多为技术或管理型人才，一旦流失，可能导致企业一些重要或关键岗位出现空缺，企业短期内比较难招到合适的人员接替，再者即使有合适人选到岗也需要一定的时间熟悉岗位和环境，与之配合的其他岗位人员也需要时间适应接手人员的工作作风，工作效率势必受到影响。

（三、)导致企业核心技术和商业机密流失

知识型人才作为企业的中流砥柱，掌握企业相当多的技术核心秘密、商业运作秘密以及客户机密等，流失的知识型人员可能会跳槽到对手公司或者自创企业，企业的机密信息或重要资源存在外泄的危险，这不仅降低企业的竞争力甚而危机企业的生存与发展。企业本身的危机与失误也意味着给竞争对手创造取胜的机会。

（四、)增加企业人工成本

知识型人才因其拥有技术或管理方面的专长，比较稀缺，企业需要借助不同的招聘方式花费更多的时间和招聘成本寻找合适替代人选，随着人力资源成本的不断攀升，企业为新聘用人员支付的人工成本往往高于流失人员，新聘用人员加入企业后需要磨合和对环境的熟悉与适应，甚至通过一段时间的相关培训方可胜任岗位，导致企业支付的人工成本增加但实际收益减少，性价比降低，企业增加的人工成本主要集中在猎头公司咨询服务费、媒体招聘广告费、中介服务费、招聘专场费用、流失员工与新聘入员工的人工成本差额、培训费用、招聘人员的人工成本以及其他费用，部分企业甚至需支付流失的知识型员工的经济补偿金、竞业限制经济补偿或因劳动纠纷产生的其他费用

三、对知识型员工流失的预防与治理

（一、)坚持“以人为本”，实行授权式管理

知识型员工的特点决定他们独立思考能力和自尊意识较强，强调实现自我价值，严苛的纪律制度化管理和控制和等级观念森严的企业管理模式难免与知识型员工的特点形成突出，因此企业应转变观念，充分认识到知识型员工的特点，了解他们的想法，信任他们的能力，逐层授权，引导他们参与管理决策，真正融入企业中。

（二、)注重员工发展，提供良好氛围的工作环境和培训体制

企业要想吸引和留住人才，尤其是知识型人才，除了提供具有竞争力的薪酬福利外，良好的工作环境和氛围以及广阔的发展前景是必不可少的。企业生存与发展，得益于不断的创新，创新的实质在于企业注重输入新观念、新技术，持续提高员工技能和工作自主性，不断激发员工的创造力和想象力，提供员工施展才华的舞台，员工的技能不断提升，员工的归属感不断强化的同时企业的产品和技术也获益匪浅。

（三、)建立切实可行的激励机制，满足员工自我发展的需求

知识型员工追求实现自我价值，当员工的成果得到企业和社会认可的同时，企业应该根据公司的激励机制，核实员工的成果并评价其价值，予以相应的奖励，将员工的成果转化为物化或实质性的利益，通过管理职位、技术职位晋升、外送培训、工资晋升、奖金等不同奖励方式达到鼓励员工的目的。与此同时，将城市相对的，对于没有达到企业管理目标的员工，根据激励机制实行相应的处罚，将激励机制落在实处，真正促进员工自我发展。

（四、)加强知识型员工的自我约束

知识型员工因其自身特点对行业的忠诚度和依赖性大于对企业的，有时过于强调个人的能力而忽略团队和企业的合作与配合，甚至将个人能力凌驾于团队之上，因此企业应加强员工对于基本管理制度的维护与运用，强调对企业管理制度与管理程序、管理规范的认可与尊重，通过严肃的纪律和严格的执行力约束不规范的行为和举止，对个人能力凌驾于企业之上实行零容忍度，予以杜绝。管理体制有张有弛，相得益彰，真正做到以人为本。

此外企业还可以通过组织丰富多彩的员工活动、提高员工福利待遇、关心员工家庭生活等方式，增加与员工的沟通机会，了解员工真实想法，增加员工对企业的认可感和归属感。加强本企业人力资源信息的安全，防范对手公司或猎头等公司的挖角行动，做好人力资源各方面的管理工作，切实降低知识型员工流失率。

第二篇：知识型员工流失风险管理

知识型员工流失风险管理

[日期：2004-11-10] 来源：作者：未知 [字体：大 中 小]于咏华 山东大学管理学院2000级研究生

[摘要] 随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识性员工流失给企业带来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。本文从分析知识型员工的特点、流失原因以及给企业带来的风险入手，从风险的防范与控制两方面提出了如何有效管理知识型员工流失风险的具体措施。

[关键词] 知识型员工；流失风险；风险识别

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的全球流动，成为当今社会人才流动的一大特点。尤其在我国加入WTO之后，国内企业不可避免会面临实力雄厚的跨国企业对人才尤其是知识型人才的争夺。如何减少本企业知识型员工的流失，降低流失风险，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。

一、知识型员工及其流失原因分析

（一）知识型员工

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体--知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。

（二）知识型员工流失的原因

1．知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

2．企业因素。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：（1）薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；（2）看不出企业的长远目标和战略意图；（3）缺乏教育培训和事业发展的机会；（4）得不到充分的尊重、信任和认可；（5）承诺不能兑现；（6）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。

3．社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50%陈旧老化，到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

二、知识型员工流失的风险识别

“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险。

1．掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

2．知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

3．知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

三、知识型员工流失风险管理策略

通过上述对知识型员工流失原因的分析和流失风险的识别，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，这可以通过两个途径来完成。一是避免风险事故（这里指知识型员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度，即采取风险的控制措施。

（一）风险防范

这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。这就需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。

1．树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认知识型员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，知识型员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；作为合作伙伴关系，知识型员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。

2．营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

3．为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

4．帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。

5．实施内部流动制度。某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。

6．招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

（二）风险控制

风险控制是在风险事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，即当知识性员工流失时，采取一定的策略以减少知识型员工的流失给企业带来的损害，使损失最小

化。具体措施可以考虑以下几个方面。

1．加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。

2．做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这?quot;替补人员“提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

3．重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理（CRM），客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

4．合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与知识型员工事先签订”竞业禁止"协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这一方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。

5．担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任。针对知识型员工的流失风险管理来说，比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职，否则由保证人支付赔偿金。当然，为了取得这种承诺，员工要付出一定代价（如向担保人支付一定的担保费）。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。需要注意的一点是，在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。

参考文献：

（1）张亚莉，杨乃定，人员流动风险分析与控制，科学学与科学技术管理，2000.9

（2）蒋春燕，赵曙明，知识型员工流动的特点、原因与对策，中国软科学，2001.2

（3）廖仲毛，人才流失与备份，中国人才，2000.6

（4）丁蕖，激励知识工作者，人力资源开发，2001.5

（5）戴鹏，陈艳，保留优秀员工的整合策略模型，人力资源开发，2001.10

（6）劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理，机械工业出

第三篇：企业知识型员工流失风险管理对策

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企业知识型员工流失风险管理对策 作者：赵云华

来源：《科学与管理》2005年第04期

第四篇：知识型员工管理

知识型员工管理：迎解世纪挑战

2006-3-29 11:45:2

3世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升

“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着全球经济一体化、我国加入WTO的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

据对国内IT行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。

二、谁是知识型员工

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。

据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：

（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。

2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。

4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。

（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是

按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

三、共建企业与员工利益共同体

据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（1）事业吸引人，工作有成就感；（2）同事间关系融洽；（3）工作时心情舒畅；（4）加工资、奖金；

（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会

（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。

使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。

近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键

我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。

报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4W），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。

五、营造良好的制度环境

美国学者A•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。

我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。

1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。

2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。

3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。

4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。

可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。

第五篇：如何管理知识型员工

如何管理知识型员工

来源：正略钧策作者：康舰 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其CTO布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga，CEO马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下?

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求?

为什么知识型员工“不听话、难管理”?

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通?

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工?首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998)

知识型员工激励因素权重

“个体成长”33.74%

“工作自主”30.51%

“业务成就”28.69%

“金钱财富”7.07%

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗?答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。

另外，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌(Google)对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。