如何对知识型员工进行管理

第一篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。

老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题 弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定年度责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理

企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”.1.坚持以人为本，尊重“人性”

首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。

其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。

近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。

2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感

根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。

3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格

具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。

IBM总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。

4、薪酬战略给知识型员工“通电”

近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”.甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

5、让培训给知识型员工“充电”

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源

第二篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也

和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题

弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总

是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理

第三篇：知识型员工管理

知识型员工管理：迎解世纪挑战

2006-3-29 11:45:2

3世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升

“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着全球经济一体化、我国加入WTO的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

据对国内IT行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。

二、谁是知识型员工

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。

据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：

（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。

2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。

4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。

（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是

按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

三、共建企业与员工利益共同体

据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（1）事业吸引人，工作有成就感；（2）同事间关系融洽；（3）工作时心情舒畅；（4）加工资、奖金；

（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会

（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。

使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。

近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键

我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。

报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4W），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。

五、营造良好的制度环境

美国学者A•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。

我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。

1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。

2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。

3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。

4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。

可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。

第四篇：知识型员工的管理

论企业知识型员工的管理

摘要：相对一般员工而言，知识型员工由于所从事专业特点与自身特点，管理方法上一直存在不适应。文章从冲突视角，尤其是知识型员工的专业—组织冲突入手，着力揭示知识型员工专业认同与组织认同之间的关系和本质，提出通过组织认同的塑造，协调专业—组织冲突，形成员工与组织的命运共同体，为企业知识型员工的管理提供一些启示。关键词：知识型员工；专业认同；组织认同

随着知识在社会经济发展中作用的日益突出，知识型员工已越来越成为企业竞争取胜的关键，同时也给传统管理实践带来了新的挑战。知识型员工的概念最早由德鲁克提出，是指那些掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。他们运用自己的知识、智慧给产品带来附加值，控制了财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。近几年，对知识管理的研究，已经从关注知识员工本身的性格特征转向他们所从事的工作和有效促进他们工作的方法与途径上。从冲突视角进行分析，为管理方式的研究提供了好方法，尤其是专业—组织冲突这一议题，在目前国内研究尚不普遍。本文从这一视角入手，在对知识型员工专业—组织冲突分析的基础上，提出企业知识型员工管理的方法。

一、冲突的定义

冲突并不存在一个被普遍接受的定义。Thomas认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。Fink认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。Wall和Canister的定义是“冲突是一种过程，在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响”。因此冲突可定义为行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程，或是两方或多方彼此感觉对立的情况。冲突的含义很广，既包括人们内心的动机斗争，也包括外在的实际斗争。

二、知识型员工的专业认同与组织认同的冲突

相对一般员工而言，知识型员工由于所从事职业特点与自身特点导致与组织的关系存在双重认同的冲突—专业认同与组织认同之间的冲突。这是造成组织层面冲突与个体内心冲突的根源，可能导致知识型员工敬业度降低、工作倦怠和离职等一系列行为。

（一）知识型员工的专业认同

知识型员工会体现出强烈的专业认同倾向。专业认同是指“个体按照其所从事的工作以及从事该项工作个体的典型特征定义自己的程度”。专业工作角色具有独特的态度属性和价值观。当一个知识型员工认同自己的专业时，他会将这些独特的职业特质和价值并入自我的身份中，成为引导态度和行为的基础。可见，知识型员工将工作视为进一步发展专业技术和建立专业声誉的过程。

（二）知识型员工的组织认同

Male与Ashforth（1992）认为组织认同是成员与组织一致或是一种归属于组织的知觉。由于认同都是针对特定组织而产生，为此具有难以模仿的特性，成为企业竞争力的主要来源。当人们对某种团体产生认同时，会表现为组织成员有较多的合作行为、较多的与组织对手竞争的动力以及较多的组织公民行为。组织认同已经被证明(续致信网上一页内容)与绩效正相关与员工离职率及离职意向负相关。知识型员工组织认同感的产生意味着“我们感”的形成，是与组织结成事业共同体和利益共同体的心理基础。对知识型员工而言，若是组织认同已经构成了自我概念的重要组成部分，离职对他们而言则意味着某种心理上的缺失。

（三）知识型员工专业认同与组织认同冲突分析

知识型员工专业认同与组织认同存在矛盾，从本质上说是由于知识型员工从事的行业，专业化分工与外部网络实体对组织内部劳工分工提出了不同要求。一方面，专业化趋势要求在某些领域内形成一定行业内部团体，他们与组织传统的层级机构之间必然存在着制度上的、文化上的冲突。知识型员工倾向于以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同，他们在特定的机构中工作，但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人对不同机构中从事同一种知识工作的人更有认同感，而不是对同一机构中从事不同知识工作的人有认同感。

组织—专业冲突在组织价值观与职业价值观不匹配时发生。由于组织关注于控制和职权、规则和制度，对组织的认同可能与知识型员工对专业的自主性和高标准的主张相冲突。这种冲突会引起专业人员在满足组织要求与满足专业价值观和判断时进行妥协。这种妥协越多，冲突就越大。在组织中，知识型员工的工作更多的是通过工作小组的形式来实现，使得在任务小组领导者的行政管理体系之外，又可能存在一种专家体系，激化专业—组织冲突。这种冲突会激发知识型员工心理的矛盾和冲突，产生疏远心理和行为，最终导致敬业度降低、工作倦怠和离职行为。

三、组织认同：企业知识型员工的管理的出发点

知识型员工专业认同与组织认同之间存在的冲突，以及在知识经济条件下，雇主对员工选聘与解聘权和知识型员工利用其手中掌握的知识在组织间的自主流动形成了雇佣双方的双向选择，往往造成知识型员工流动性较大，员工与组织之间存在着潜在的冲突。因此，员工多大程度上把自己看成是组织中的一员，即建立所谓的“组织身份”（organizational identity），进而培育知识型员工的组织认同，是知识经济条件下对知识员工管理的重要出发点。

（一）建立鲜明的企业文化

企业文化最重要的作用就是凝聚力。当一个企业的员工面对其他企业高额报酬的利诱而不为所动的时候，这就是企业文化所发生的作用。通过建立专业导向的文化、支持专业形象的提升来增加专业认同，从而增加组织认同，减少组织—专业冲突和离职率，是一条有效的途径。如微软公司就建立了及其鲜明的组织文化与层级机构，尽可能避免管理层与知识型员工之间价值观以及行为层面产生的冲突。微软拥有既能抓生产又能参与技术决策的经理层，高级管理人员在个人职业生涯发展中，对专业技术的要求非常高，通过流程设计与组织文化特点成功避免了官僚行政机构的过度控制，高度共享的组织文化与高员工忠诚度也使得管理层在给员工较大程度自主权的同时保持着对员工产品设计方面的必要控制。因此，对知识型企业来说，用文化来对员工实施软约束，提高他们对自身组织身份的认同感，尤其是通过建立专业导向的文化，减少知识型员工组织—专业冲突，是培育知识型员工组织认同的重要举措。

（二）加强员工的社会化过程

组织社会化是指使一个人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为以及社会知识的过程。组织社会化对个人绩效、工作态度、组织认同和适应程度具有重要影响。在有针对吸引合适的知识型人才进入组织后，组织可以对新进员工采取伴随策略建立和培育组织认同。所谓伴随策略是指组织固定安排有经验的成员伴随新进者进行社会化，最典型的是“导师制”。通过导师的指派，新进人员可能将对导师的情感迅速转移到组织中，提升对组织的认同。根据知识型员工的工作经验情况，选择适当的社会化策略，对他们组织

认同的培育和建立具有重要的作用，可以为专业—组织冲突的协调建立良好的基础。

（三）设计合理的工作团队与任务流程

对知识型员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。

（四）设计有竞争力的薪酬制度

针对知识型员工流动性较高的特点，有吸引力的薪酬体系是留住人才的一个关键步骤。尤其在传统薪酬设计之外，根据知识型员工的工作特点，采用员工持股、期权激励这样的方法往往能达到较好的激励效果。许多实证研究也证实了员工持股计划对组织认同的正向效应。因此，实践中可尝试采取股票期权、利润分享以及技术入股和管理入股等多种方式实现个人对组织的所有权。

（五）对员工进行有效的沟通

建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

参考文献：

1、彼得·得鲁克.变动中的管理界[M].上海译文出版社,1999.2、张向前.知识型人才冲突管理研究[J].科学学与科学技术管理,2006(11).3、韩雪松.从冲突到协调:知识型员工的组织认同培育模型[J].企业经济,2006(12).4、Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis &Strategic Management,1999(1).5、吴红梅.组织支持:解决知识员工冲突管理的良方[J].人才开发,2004(12).6、秦文波.冲突在知识员工学习过程中的激励作用[J].技术经济与管理研究,2005(5).＊本文为安徽省教育厅社会科学研究项目“跨文化企业的冲突管理和整合路径研究”（项目编号：2006SK102）的部分成果。

第五篇：如何管理知识型员工

如何管理知识型员工

来源：正略钧策作者：康舰 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其CTO布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga，CEO马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下?

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求?

为什么知识型员工“不听话、难管理”?

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通?

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工?首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998)

知识型员工激励因素权重

“个体成长”33.74%

“工作自主”30.51%

“业务成就”28.69%

“金钱财富”7.07%

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗?答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。

另外，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌(Google)对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。