如何对加油站员工进行管理

第一篇：如何对加油站员工进行管理

如何对加油站员工进行管理

1、作为经理不要摆架子，因为员工具有独立思考的能力，他们有自己的价值观和远大的抱负，他们往往和经理一致，在某一领域的其它界面，有其高度的见解。我认为明智的管理者应该放下架子，主动把自己摆到与员工相同的位置上，应该谦虚地接受员工的批评，并与员工一起讨论改进工作中的问题。

2、管理者应讨论和命令并重。员工从自身角度来说，不太喜欢被别人命令，而是喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，必要时只有采取命令强制执行。

3、要敢于批评，不必担心员工害怕批评。其实每个员工都不喜欢被别人批评，但是只要通过批评来说服员工，员工往往不但不会生气，而且也会因此事佩服你的管理才能。对员工进行批评除了要有理有据以外，同时要注意表达三种意思：[1].你的工作做得不错，但凭你的才能还可以做得更好；

[2].我对你的要求和其他员工要求相同；[3].你们也可以以同样的要求去对待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某条制度的某一款项可能不尽合理，但只要公平，对每位员工一视同仁，往往不会产生太大的矛盾。制度的合理性可以根据加油站的需要，不断地改进，而制度执行的公正性一定要至始至终地坚持下去。

5、上级对下级要忠心。我们不要一味地命令下级对上级的忠心，同时，我们上级也要对下级忠心。不可以试图欺骗自己的下级，上级应积极维护下级的利益，在证据各方面不足的情况下，要假设下级是无辜的，如下级出了差错，作为领导也要承担责任，不能把所有过错推给下级。

6、有效的员工管理，可以使员工具有团队精神，有了团队的向心力和明确的方向，做起事来才能事半功倍。对于员工管理，一方面要恰到好处勇于激励员工，对于员工成绩要给予肯定，要认可。在员工具有不满的情绪时，管理者一定要控制自己的情绪，认真对待并弄清事情的原由，并及时快速解决问题。想方设法与员工打成一片，经常与员工进行交流，打破员工与领导的隔阂。

第二篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。

老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题 弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理

企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”.1.坚持以人为本，尊重“人性”

首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。

其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。

近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。

2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感

根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。

3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格

具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。

IBM总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。

4、薪酬战略给知识型员工“通电”

近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”.甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

5、让培训给知识型员工“充电”

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源

第三篇：如何对员工进行职业生涯管理

如何对员工进行职业生涯管理？

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己的员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

下面我就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所

示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：

一、人才测评

为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。

首先，员工个人需要一个自我评估，对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业计划。

其次，组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍，对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式，通常测评的内容包含技能和能力方面的测试，如联络技巧与

能力、表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况，为科学设计职业生涯打下基础。

二、职业发展通道

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。

三、生涯设计与评估

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。职业生涯目标的确定，就

如个人理想的具体化和可操作化，是指可预想到的、有一定实现可能的最长远目标。

生涯设计时有必要从专业特长出发，立足自身实际，尽早确定自己热爱的职业，减少职业规划的盲目。生涯设计有四大基本原则：干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势。

干我所爱——必须对自己的选择职业是热爱的，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。只有热爱它，才可能全身心地投入，做出一番成绩。

择己所利——应该本着“利己、利他、利社会”的原则，选择对自己合适、有发展前景的职业。

按需择业——所选职业只有为社会所需要，才有自我发展的保障。

发挥优势——选择自己所擅长的领域，才能发挥自我优势，注意千万别当职业的外行。

有了职业发展通道，员工就可以预测自己在组织内的职务提升步骤，个人如何从低到高逐步发展；预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及相应措施。

在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展过程中出现偏差，可以及时的分析原因，进行调整，通过不断修正自己的目标，最终达到理想的生涯目标。实践当中最好是为每一个员工指定一位导师。

四、员工培训

有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书，员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么，及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距，如何才能在目前的工作岗位上既达到使上司满意，又使自己满意。

有了发展计划，员工还可以知道为了达到下一个职位我还需要什么，如何去实现这个目标，自己在工作态度、行为方面还须做哪些改变，在短期、中期、长期还需做哪方面的努力等等。这样员工对于自己的培训也可以制定相应的短期、中期、长期计划。因此，员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。人力资源部门可以针对每个员工在不同阶段有针对性的提供各种培训。把为员工所作的职业生涯设计落到实处。当然这也需要员工自身的努力。组织职业生涯管理是一个长期、系统的工程，需要各方面的有效配合，员工个人、人力资源部门、员工上司的共同合作是做好组织职业生涯管理的基础。成功的组织职业生涯管理系统可以帮助员工找到个体与组织目标之间的差异，形成适合个人发展的职业生涯规划，将员工的职业生涯成功与

企业的成功紧密捆绑在一起。但组织职业生涯管理在我国实践的时间还不是很长，在很多领域还处在探索阶段，需要投身中国人力资源事业的同人共同努力，可谓任重而道远。

第四篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也

和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题

弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总

是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理

第五篇：浅谈加油站员工管理

浅谈加油站员工管理

【摘要】针对现阶段加油站员工的流失率逐渐升高，员工对工作失去积极性和动力。如何有效地调动员工的积极性，使员工以主人翁的姿态积极投入到工作中去，是当下需要重点研究和解决的问题。本文对加油站基层员工队伍的现状和存在的问题，探讨如何通过对人的管理来提高员工积极性、构建和谐员工队伍。【关键词】加油站；员工；管理

引言：随着我国成品油零售市场进一步开放，国内成品油零售竞争格局已经形成。中国石化为应对市场竞争，提升品牌形象，打造核心竞争力，在全国拥有三万多座加油站，形成了遍布城乡的零售网络。伴随着加油站网络建设的快速发展，对加油站员工的管理提出了更高的要求。同时，构建和谐企业也是中国石化所追求目标，加油站作为中石化销售企业终端销售环节，实施对加油站员工的管理，对推进和谐加油站建设具有举足轻重的作用。为此，我们就加油站员工的管理问题进行了思考，做如下探讨：

一、员工管理的必要性

员工管理就是围绕人的管理，通过实施人的管理，在企业内部逐步形成一种新的合作伙伴关系，以保持员工队伍的稳定，培养员工的忠诚度和归属感。员工管理也是我们公司一直进行的必要工作。目前还是有存在员工队伍不稳定，流失率等现状摆在我们面前。如何利用好公司的政策，丰富我们的员工管理手段是稳定员工队伍的的关键。

二、目前加油站员工的现状

1.员工保护意识不强

目前公司对员工自我保护工作是比较重视的，对加油站制定了各种预案并要求每个加油站要进行切合实际的演练工作，对各种案例和安全经验进行分析共享，希望以此来保护员工的切身利益。但是有的员工对公司或加油站组织的预案演练，案例分析等活动觉得是多余，对学习提不起兴趣。甚至还抱着“这事情不会再我身上”的思想。真的到事情发生了就觉得工作压力很大来选择离开。

2.员工和团队之间缺乏沟通

加油站的工作比较单一，人长期在单一的工作环境中会变的很沉闷。我们员工的工作性质是三班倒，休息时间的大多数时间都是窝在寝室。员工与员工之间，站与站之间的交流也比较少。员工与管理层之间也缺乏充足的沟通，缺乏了沟通就会造成“经常出小事，小事变大事”的状况。员工工作上遇上难题或做的不开心就选择离开，而不是去沟通来化解情绪。

3.员工思想波动大，造成流失率高

如今加油员普遍年龄较低，思想还存在很多不确定性。在日新月异的社会环境里，他们的心理和追求都在时刻发生着变化，直接影响着他们对职业的选择和判断。一旦有了他们认为更好的职业选择，便毫不留恋地提出辞职。从而造成优秀劳务工人才的流失；员工流失会造成企业用工成本的增加，在一定程度上影响了企业劳动关系的不稳定和加油站日常工作的正常开展。经统计，xx石油分公司xx支公司2010流转率达57%左右。2011年1-9月加油站已辞职44人流失率接近24%。员工的流失、轮换这么快，给我们的培训工作及管理带来了巨大压力。

三、对加油站员工管理建议：

现代企业员工管理是不变的话题。员工的能力和忠诚是企业最宝贵的资源，也是企业立于不败之地的坚实基础，面对成品油日益开放的市场竞争环境，企业要生存和发展，必须建设高素质的员工队伍。所以尊重人，关心人，以人为本的管理。近年来在各级部门的不断努力和探索下，加油站的管理已逐步走上了规范化管理渠道，企业看到了企业进一步发展壮大的空间和愿景。但是同时也应该看到：加油站管理是一项综合性和专业性都很强的工作，是对事与物、对人的一种系统性管理，丰富加油站的人本管理，提几点自己的建议：

1.丰富安全教育的形式

对于员工出现个各种危险的可能性公司制定了相应的防范措施。我们更要紧密的结合集团公司开展的“我要安全”主题活动，充分调动和发挥每一位员工的主观能动性。但是员工在对公司或加油站进行的安全知识的普及、安全经验分析、典型案例剖析等活动显得很不在意。要改变这种现象我们要结合成人的学习方式，用寓教于乐的方法进行。比如：让员工自己导演预案的演练过程。调动员工由“被动接受”

参考文献：

[1]加油站服务指南.2008.4 [2]中石化人事管理.2008.[3]新安全.2009.1 [4]安全健康和环境.2009.5 [5]百度《浅析加油站人本管理》.2010.5