如何对大学生进行激励管理

第一篇：如何对大学生进行激励管理

如何对当代大学生进行激励管理

【 论文 关键词】大学生 激励机制

【论文摘要】正确的激励机制可以发挥人的潜能,这在高校学生教育管理工作中尤为重要。本小组试从激励及激励机制概述,在大学生中实施激励机制的必要性、手段、基本原则、正确运用奖惩激励机制、根据马斯洛需要层次理论实施激励这六个方面的问题进行了阐述。

正文：

一、激励及激励机制概述

激励是心理学的概念,是表示某种行为动机所产生的原因和动力,即激发人的行为动机的过程。把激励概念引入管理中,就有了新的含义: 激励是一种精神力量或状态,是起加强激发和推动作用,并指导和引导指向目标。即,激励就是激发鼓励、调动人的积极性主动性和创造性。人的积极性是与需要相联系,是由人的动机推动的。未满足的需要是激励过程的起点,由此引起个人内心(心理和生理上)的激奋,导致个人从事满足需要的某种目标行为,达到了目标,需要得到了满足,激励过程也就完成。然后新的需要又产生,又引起新的行为和新的激励过程。

可见,激励,就是通过管理工作设定的一定条件,激发被管理者去实现工作目标的积极性、主动性和创新精神,达到预期管理效果。而激励机制是指思想 政治 工作的某些方法所具有的激发动机、鼓励行为、调动积极性的内在机制。

二、在大学生中实施激励机制的必要性

将激励机制运用于高校学生教育管理工作,主要指如何采用有效的激励方法和手段,调动广大学生积极性、主动性和创造性的问题。

(1)激励有助于学生蓬勃向上地积极地生活、工作,有助于学习态度的培养与形成。学生时期对于每个人的成长具有重要的作用,在这一时期学生不断受到激励,学习、生活、工作经常得到外部正向的推动力,始终保持积极、乐观、向上的精神面貌,将使大学生终生受益。

(2)激励有助于大学生的健康成长。大学生刚步入青年时期,心理尚未成熟,对生活的体验、感受和认知都不够深刻,容易产生各种困惑和迷惘,这就要求我们遵循大学生思想和心理 发展 规律 ,运用激励手段引导他们进行趋善避恶的选择,促进他们朝正确的方向健康成长。

(3)激励有助于大学生的全面发展。大学生是十分宝贵的人才资源,他们身上蕴含着极大的认识世界、改造世界的潜能,这种潜能需要通过激励的手段才能更好地发挥出来。

(4)激励有助于提高教育的实效性。大量研究表明,大学生的教育工作要善于应用激励, 科学 应用外部的推动力和促进力,把内因与外因、教育与自我教育相结合,把教育目标变为每个学生自己的需要,提高教育的实际效果。

三、实施大学生激励机制的手段

大学生激励机制主要有以下手段:

(1)文化激励。文化激励是指高校要充分重视和发挥校园文化的激励功能,通过加强校园文化建设,发挥良好的校园文化的激励作用,调节和激励师生员工的思想和行为,使校园人的精神得到振奋和升华。

(2)理想激励。理想激励是人们对奋斗目标或所希望的未来前景的一种合理的想象与追求。它一旦变成执着的信仰或信念,就会产生出一种精神推动力量。

(3)目标激励。目标激励是指能够激发人们行为、预期要求达到的目的或标准。目标激励具有有形性和可计量性等特点,有着更普遍的激励作用。

(4)成功激励。让学生体验到经过自身努力获取的成功,是推动学生不断进取的关键因素。心理学证明,成功能给学生带来良好的情绪体验,进一步激发更高尚的动机。

(5)表彰激励。表彰激励可分为物质奖励和精神奖励,在激励过程中要将物质奖励与精神奖励相结合,从而达到潜移默化人们的思想,影响人们的行为的作用。

(6)榜样激励。榜样激励是生动具体的行为模式。树为榜样的,是应当受到表彰嘉奖的先进个体或群体。榜样可贵之处在于它不仅具体解决了干什么的问题,而且解决了怎样干的问题。

(7)人格激励。人格激励就是要求 教育 者加强自身修养,铸造高尚的人格,发挥人格力量和人格形象的作用,影响和教育大学生,带领他们自觉实践真善美。

(8)关怀激励。关怀激励是指思想工作和管理者应该真诚地爱护自己的施教对象,关心他们生活中遇到的困难,使他们增进对党、对社会主义的热爱,并由此激发他们学习的积极性。

四、实施大学生激励机制的基本原则

(1)满足和引导需要原则。激发人的思想和行为的动机的基本动力在于人的需要。需要是人的个性倾向的重要组成部分,是个体积极性的源泉。大学生的激励教育就是要正视大学生的正当需要,为他们学习、生活、工作和 发展 创造良好的环境。

(2)适时适度原则。超前的激励可能会使人感到无足轻重;迟来的可能会使学生觉得多此一举。因此,要抓住记忆犹新的最佳时刻,使激励效果达到事半功倍。同样,激励要掌握适当的度。过度的激励或达不到一定的度的激励,都发挥不了应有的效应。

(3)“以人为本”原则。“以人为本”是树立和落实 科学 发展观的客观要求,教育工作的“以人为本”就是坚持“以学生为本”,就是在工作中以实现学生的全面发展为目标,切实保障学生的正当权益。

(4)公平公正原则。心 理学 研究表明,人的心理有一种保持平等、公正的需要。不公平会造成人们紧张和不安情绪,以至影响人们的行为动机,甚至促使人的积极性下降。作为学生教育管理工作者,应具备明辨是非的能力,使激励真正收到实效。

(5)精神与物质激励相结合原则。美国行为科学家马斯洛认为:人是有需求的,需求是分层次的。人的行为是由动机决定的,而动机又是由需求引起的。对学生的激励不仅要满足学生物质上的需求,更主要的是要满足学生心理和精神上的需求。

五、正确运用奖惩激励。只有正确地应用到大学生思想政治教育工作中，才能充分发挥其在学生工作中应有的作用，否则就会失去效果，甚至产生负面效应。因此，我们要合理地应用奖惩激励，使之在大学生教育管理中产生巨大的作用，为进一步提高大学生素质作积极贡献。

1、掌握奖惩激励的度及时间性。无论是对学生中的优秀者进行表彰，还是对违纪者进行惩罚，都应该正确、公正，一视同仁。因为奖惩是否公正在学生眼中很重要，这个因素对违纪是否正确接受处分和其他学生是否认可处分有很大关系。奖惩不公正就起不到应有的作用，只能导致学生产生抗拒心理，使优秀者失去进取心，使违纪者丧失改正错误的机会。

另外，在运用奖惩激励时，如果评奖标准过高，比例过小，就会使大部分学生可望而不可及，进取心下降；比例太高，则会失去奖励的激励作用。同样在运用惩罚激励时，如果惩罚过重，就可能使违纪者产生破罐破摔的想法。

奖惩是一种强化（奖励是正强化，惩罚是负强化）。为了提高奖惩的强化作用，奖惩必须及时进行。及时进行奖惩，对受奖者来说，自己的努力与进步很快就得到了学校的肯定，自己的期望变为了现实，这对他未来的进一步努力无疑具有很大的鼓舞作用；而对受惩罚者来说，不良的行为刚产生便及时得到了抑制，这样，一方面维护了校纪校规的权威，更重要的是使学生能尽早地认识自己的错误，以免在错误的泥坑中越陷越深。从这一点出发，就要求学生管理工作者，在平时的工作中要以爱心为本，注意观察和发现学生的每一点成绩和错误，并能及时给予奖惩。

2、物质奖励和精神奖励相结合。奖惩调动认得积极性是以人的需要的满足为基础的，每个人都有物质和精神方面的需要。精神奖励是将奖励用一定的荣誉形式固定下来，以激发人们的进取精神，满足其思想上的需要；物质奖励则是通过满足学生一定的生理需要和物质需要，调动学生的积极性。所以，没有物质奖励，精神奖励的力量会大大减弱甚至落空，没有精神奖励作为物质奖励的主导和调节，物质奖励的力量也会降低。又因为不同的人需要层次不同，在许多需要中占主导地位的需要也不相同。大学生除了基本的物质需要外精神需要又表现出创造、成就需要的强烈性和自尊、荣誉需要的关切性等特点，只有把物质奖励和精神奖励有机结合起来，才会满足大学生物质和精神的双重需要，使奖励产生实际的、持久的、强有力的激励作用。

3、合理运用惩罚激励手段。作为外部刺激的惩罚与调动人的积极性的作用之间存在着辩证统一的关系。激励本身包含着激发的作用。惩罚从某种意义上看就是一种与奖励不同角度的激发。当某个学生受到处分时一定会产生不愉快的情绪，必然会引起心理上的紧张不安和内心矛盾的斗争，这种内心矛盾的激发，可以促进其产生周密细致的思考，从而分清是非，痛改前非，抑制不良的思想行为。通过惩处这种强有力的外因作用，促进违纪者查找违纪的根源和所带来的危害，从而剖析其错误思想根源，检查自己的错误言行，战胜自我，走出误区，激发其积极向上的一面，逐步唤起正确的理念、制止其下滑的更深层发展。这一教育警诫才是惩罚激励的真正目的。因此，惩罚也是一种积极的，可以催人上进的外部刺激，也就是说处分本身就是对违纪学生的一种激励。

惩罚和奖励一样，实质使蕴含着对学生的一种引导。奖励是鼓励学生去积极作为，而惩罚则是限制学生的一些错误行为。在某种程度上讲，惩罚的作用要大于奖励，因为奖励对一些上进心不强的人也许无足轻重，而惩罚则不然，它是判断学生行为正确与否的精确标识，让学生把自我行为与惩罚的案例相印证。

4、对学生实施奖惩必须有根有据。这就要求我们对学生的各项考评材料必须保存齐全，这是奖惩激励机制有效实施的依据。因此，在日常管理过程中，对每一个学生都要建立相应的档案，对其平时各方面的表现做好详细记载。只有这样，在奖惩机制实施时才能尽量减少主观偏差，增强客观性，做到有据可查，使学生口服心服。

５、信息反馈网络化。奖惩措施必然会在同学中产生一定的反响，反响意见中既有正面的，也有反面的；既有中肯的，也有偏激的。但有一点不能否认的，那就是学生的意见总是有一定的根源的。如果找不到学生意见的根源，我们的工作就会缺乏针对性，失去主动性，甚至使同学产生抵触情绪。为此必须有一个完善的信息反馈网络：一方面，要让学生有提意见的地方，扩大信息来源；另一方面，要对一些措施进行广泛的问卷调查、分析，以保证信息的畅通。

６、工作程序规范化。奖惩实施过程要有计划、有程序、有层次地进行，做到环环相扣，系统配套。在制度的确立、意见的收集、材料的保管、工作的检查、措施的落实等方面，都要按规定办事，各部门担负起相应的职能，使奖惩有条不紊地实施，机制正常运转，达到预期目标。在学生工作中积极、合理、有效地发挥奖惩激励机制的管理效能，必将使学生工作更好地适应社会主义市场经济的发展，更具规范性、科学性、前瞻性、可持续性，从而使学校人才培养目标得到更好的实现。

六、根据马斯洛需要层次理论，找出大学生最迫切的需要进行激励

大学生具有马斯洛所概括的作为一般的人所具有的五类需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。在这些需要中，对当代大学生而言，社交需要、自尊需要和自我实现需要尤为突出。大学生渴望与人交往，具有强烈的交往需要，尤其是异性方面的交往，恋爱的需求，因此，极个别的高校禁止学生谈恋爱，对谈恋爱的大学生有歧视和偏见，给予不公正待遇，如不能评奖、入党、毕业就业时不予重点推荐等都是不可取的。

1、当代大学生普遍自尊心强烈，因此在对其惩罚或批评时就要把握“度”，不能伤其自尊，而应采取批评与表扬相结合，以表扬为主的激励方法，以满足其自尊需要。青年大学生普遍具有强烈的表现欲望，喜欢张扬个性，突出自我，因此在管理中就应大力推行成就和自我实现的激励机制和方法。

2、同时，作为特殊群体的大学生，有其特殊的需要，就是成才的需要，是主导需要，它在大学生活的整个过程中占据主体地位。这种成才的需要在大学不同阶段的表现是不一样的，比如大学一年级的学生需要尽快适应大学学习和生活，确立成才目标；大学二、三年级的学生需要全面拓展自己各方面知识，发展自己的全方位的个性特点，提高综合素质，全面成才；毕业班的学生最突出的就是就业需求，他们强烈渴望谋求一份称心如意的工作，这是大学生成才需要的最终体现，这些需要在不同的大学生个体身上的体现又是多种多样的。

因此，不同阶段、不同时期、不同个体的需要采取不同的激励措施，通过满足其不同需要来激励其动机，是实现有效激励的关键。

综上所述,“冰冻三尺非一日之寒”,大学生激励机制的实施贵在坚持 ,不能一蹴而就 ,一暴十寒 ,要尽可能循序渐进 ,由浅入深 , 激发大学生的内在动力，充分调动大学生学习、工作的积极性、主动性和创新性。针对不同特点的大学生选择和恰当运用符合实际的激励方式, 使学生沿着健康的道路全面发展。早日建成国家的栋梁之材。

第二篇：如何对企业员工进行激励

姓名：王堃

专业：行政管理

年级：2009春

学号：***

提交日期：2011年11月13日

如何对企业员工进行激励

论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手，结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法，对企业人力资源管理者具有实际运用价值。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。

论文关键词：企业员工；有效激励

一、有效激励的作用

1、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2、留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、如何进行有效激励

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯•彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

2、了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

6、金钱激励

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同

时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

1.《组织行为学》高等教育出版社2000年作者不详《GE公司的员工激励体制》

2.资源网作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》中企人力资源网

3.《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data1999余兴国.4.企业管理创新[J].长沙铁道学院学报(社会科学版),2005,(01).5.周昌伟,孙厚权.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销,2004,2:77-79.

第三篇：对核心人才进行股权激励

首次拜访经销商时的后路准备

做生意不是你死我活的打仗，没必要非得一往直前，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。生意最终要的是利润，在双方的合作中，可以直行，也可以迂回，还可以以退为进，必要时也可以放弃。厂家找经销商也是做生意，大家有钱赚才是最终目的，在经销商的开发阶段，作为厂家业务经理，不是以成功开发经销商为目的，而是以找到能确保双方都得利的合作伙伴才是目的。

当然了，绝大多数厂家业务经理都希望在经销商开发阶段顺顺利利，最好是首次与经销商见面就直接谈妥合作，签字打款一个小时内全部搞定……但开发工作可没那么多的一帆风顺，在第一次会面时往往就能出现卡壳或是冷场的情况，导致无法接着谈下去，即便是下次想找时间再沟通一次，怕也是没机会了。所以，在无法确定首次见面就一定能确保谈判效果的情况下，就得为下次的继续接触和沟通留条后路了，当然，这留后路得提前设计，提前准备，以备不时之需。

首先我们要明确这留后路的目的：

1.保留下次见面的机会，尤其在遇到一些当时经销商心情不好，有其他人在场，厂家业务经理自己没发挥好，或是厂家有变化等情况；

2.保留今后合作的机会；

3.保留通过经销商帮着再介绍其他经销商的机会；

4.起到该经销商在当地市场不散步负面舆论的作用。

留后路的方法：

1、话别说死

有些硬梆梆的傻话别说，例如：市场马上就要启动，我们这次就是要确定经销商的；我们本月内一定要启动本地市场的，市场机会不能等，或是在第一次就沟通合作细节等等。这些话放出来后，也就是把厂家业务经理的后路也给断了。

2、留下次见面的机会

笔者在前面的文章中特别强调，首次拜访经销商可别带厂家的资料去。其中一个目的就是为后面的见面留个机会，第一次见面没带资料，那么，在后期就可以以送资料的名义，再次接触经销商。

3、特意留出感谢对方的机会

在首次拜访经销商时，自然要听取不少经销商对本地市场的介绍，这些介绍信息对厂家的市场开发工作具备一定的价值，至少经销商老板是这么认为的。这得要顺应经销商老板的想法，在首次见面之后，准备些厂家所在地的本地特产，赠送给经销商，表面理由就是感谢首次拜访时，经销商老板提供了许多有价值的资料，这不又创建了一次见面和接触的机会。并且，经销商在收到厂家的礼品后，出于感谢，要么是恢复合作沟通，要么会给厂家业务经理在当地介绍个条件合作的同行，最起码，经销商很少会释放对厂家不利的负面舆论。

4、在研发状态的新产品

首次与经销商谈到产品时，厂家业务经理别一口气把自家所有产品和盘托出。而是先亮出一部分，保留一些新产品或是有特色的产品，在介绍时模糊带过，只说是在研发中的新产品，等正式出品后，再带给经销商看看，下次给经销商送新产品过来，也是次接触机会。

5、厂家人员的出场

首次拜访的厂家人员中，职务级别不能太高，目的就是给更高级别领导的出现留下机会。当然要当场告知经销商，原定某某经理要来，但有事耽搁了，下次他专程来拜访你云云。万一普通业务人员首谈失利，高级别的业务经理还可以以上次未到场的名义再来约见一次，设法补救。

第四篇：对目标进行管理

企业文化的运作机制包括哪些内容？应如何更好地实现企业文化建设中的实际运作？

一、企业经营理念的提炼

经营理念是企业在长期经营过程中所形成的价值观和指导经营活动的原则。不少企业难以形成强有力的文化，其根本原因之一就是没有对这些存在于潜意识中的理念加以提炼而使之明确化。在对企业经营理念的提炼过程中，应注意以下几个方面的问题：

1、注重行业特点企业文化要与其所处的行业特性和自身的经营特点相一致。道理很简单：“隔行如隔山”，每一个行业都有其独特的运行特点、运作机制。

2、广泛征求意见企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是大多数员工都认同的东西。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。通常可以先由高层制造危机感，让大家产生企业文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎样产生的、其内容是什么。

3、提炼核心理念当我们问一家企业的老总：“贵公司企业文化是什么？”如果他不是在第一秒钟就能给出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已经不重要了，因为这说明该企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢？因此，企业首先必须树立自己的核心价值观念，使之成为全体员工都认知和认同的理念。而且，在做品牌推广和公共关系宣传时，还要让顾客和社会也认同企业的这种价值观念。比如，海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4、扩展理念体系企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马而不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题等等。在这些理念的背后，又有相应的办法和制度作为支撑，从而使整个理念体系变得生动有效。

5、建设沟通渠道企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、局域网等等，都应该成为企业文化宣传的工具，以便让员工深刻理解企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化；同时，企业高层在对外活动中，也应有意识地宣扬企业文化，让顾客和社会认知企业文化，以便使顾客成为公司的忠诚用户、使社会公众对企业留下良好的印象。

二、制度化

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入地进行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面则是对企业文化塑造有误解，认为企业文化建设只是理念塑造。事实上，如果不能把理念转变成制度，就会大大地削弱企业文化的凝聚作用。

优秀的企业文化只有形成制度化的文字，让全体员工有法可依，有章可循，才能发挥其作用。著名的惠普文化非常强调对人才的培养理念，与此相对应，惠普制定出了完善的培训制度：员工从入职开始，就按计划安排各种有针对性的培训；员工培训工作列为每个经理人的重要职责并作为考核经理人的重要方面；公司90％的培训课程由经理们亲自执教等等。在惠普的理念中，认为培训是投入产出比最高的投资。惠普之所以成为行业的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更在于它从制定科学的制度入手来落实这种优秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企业文化发挥应有的作用，使其深入人心是关键。理念故事化和故事理念化也许是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而更应该让所有的员工认同，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现有的或者过去相应的先进人物、实际进行宣传和褒扬，并从企业文化的角度进行重新的阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企业文化的长期建设过程中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的先进的人和事，编纂成通俗的故事加以广泛宣传，以便让全体员工都知道：为什么他们是先进的？他们做的哪些事是符合企业的文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、润物细无声的企业文化推广艺术

企业文化的建设要从大处着眼，即从企业战略的高度来提炼企业的经营理念；而从企业文化的推广上来看，又应小处着手。以下几个方面是企业文化在推广过程中必须加以留意的：

1、称呼的艺术企业文化建设的一个重要方面是拉近员工与员工之间、尤其是高层管理者与普通员工之间的心理距离。在这个方面，注重称呼的艺术，往往能收到良好的效果。在惠普，在联想集团，即使对董事长，都是直呼其名。通过这样的称呼，往往能塑造出浓浓的亲情氛围，拉近员工之间的心理距离，从而提升企业的凝聚力。

2、加强日常沟通高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，即既是建设者，也是传播者。这就要求高层管理者不能离普通员工太远，而应该在日常工作中经常同员工进行沟通，并在良好的氛围中适时传播企业的管理理念。这对最高管理者尤为重要。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3、从领导做起作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要、也最直接的工作。事实表明，塑造企业文化的关键，是先把高层管理者自己塑造成企业文化的楷模。一些企业的高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工的，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。一些企业的高层领导往往成为各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行，对企业文化建设的影响是灾难性的。

4、从点滴做起很多企业在进行企业文化建设时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、研讨和大型的培训，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理工作的点点滴滴上。因此，作为企业管理者，不管是高层还是中基层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起、从身边做起。例如在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远的从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科提倡的是员工之间的平等，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。可以说，塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业的管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能自己先认同并遵循、传播企业文化。

第五篇：如何对一线员工进行薪酬激励

如何对一线员工进行薪酬激励？

普工、服务员等一线员工对薪酬表现较为敏感，更为看重薪酬激励这种直接的激励方式。那么，对于一线员工的薪酬激励方式有哪些，该怎么来用好？等等这些问题，都是我们要重点考虑的。那么，请问： 你们公司对一线员工的薪酬激励是如何做的？请具体分享。

由于基层员工的生产产品或服务质量是与客户直接对接的，因此在薪酬设计上与普通部门稍显不同。

应发工资=（基本工资+计件工资）*品质系数*浮动薪资系数

解释：基本工资一般为本市最低生活标准

计件工资这个实际就是多劳多得，对服务业来说可以指定为推荐成功率与薪资对

照给出的薪水

品质系数是合格率，在0-100%之间，对服务员来说是（1-投诉率）

浮动薪资系数与品质率挂钩，比如连续3个月达100%，则第4个月起，浮动薪

资系数上调为1.1，半年达100%，则从第7个月起系数上调为1.2

此外，除了合理的设计薪资体系外，还可以设计额外的补助项和单项奖。例如为 了保证在特殊工期时的质量问题，员工在自觉值班的情况下，公司支付120%的 工资，设立最佳生产能手，最佳微笑等单项奖。