如何进行对兼职人员进行管理

第一篇：如何进行对兼职人员进行管理

如何进行对兼职人员进行管理

现在很多企业因为公司业务发展的需要，需要聘有一些兼职人员。但是这些兼职人员一般稳定性差，短工意识明显，他们一般不会把主要精力放在兼职上，其还有别的目标或工作。一旦出于这些其它目标或工作的需要，就可能放弃兼职工作。

大多兼职人员获得这份工作的目的并非要在该企业有所发展，而是对企业提供的报酬感兴趣。其目的很明确，就是我付出劳动，你给我报酬。由于兼职人员的目的就是未来获得报酬，因而一旦面临更大的诱惑，或者企业面临困难，这些兼职人员往往是纷纷离开企业。

正式因为兼职人员与企业之间存在很多不确定性因素，所以二者之间不可能与正式员工一样用合同明确的约定两者之间权利义务关系。那么针对兼职人员的这些特点，企业在管理中应该如何去做呢？

加强对兼职人员业务上的指导

大部分兼职人员都没有业务上的经验，企业应该加强对他们的业务培训，同时在第一次将工作任务交给他们时，应该将要求明确地说清楚，让兼职人员清晰地知道他们应该做的工作程序以及工作内容、工作质量考核标准。

对兼职人员的工作进行及时反馈

兼职人员完成一项工作后，企业应该及时对他们的工作进行评估，并第一时间内将这个评估的意见反馈给兼职人员。如果完成的质量高，则给予鼓励；如果完成的质量达不到要求，则明确告诉兼职人员考核标准。

不委派重要的核心工作

这是由兼职人员的稳定性差、忠诚度低决定的。一般企业不宜让兼职人员参与重要的核心工作或机密的、不宜为外界所知的工作。

如果必须委派重要的工作，则遵守A、B角原则。即给兼职人员配备B角，当兼职人员（A角）空缺（如辞职）时，B角能很快地承担起A角的职责。可起一箭双雕之功效：一方面由于B角对同一业务也相当熟悉，即使兼职人员因偶然事件或“跳槽”离开公司，能立马上任，不至于造成整个组织束手无策。

将利益明确化

必须将企业所应给予的利益明确化，不宜承诺给予不明确的未来期望收入。这样兼职人员就会很明确的知道自己将会得到的收入，减少以后发生纠纷的可能性，也会大大减少兼职人员的不满情绪。

第二篇：对目标进行管理

企业文化的运作机制包括哪些内容？应如何更好地实现企业文化建设中的实际运作？

一、企业经营理念的提炼

经营理念是企业在长期经营过程中所形成的价值观和指导经营活动的原则。不少企业难以形成强有力的文化，其根本原因之一就是没有对这些存在于潜意识中的理念加以提炼而使之明确化。在对企业经营理念的提炼过程中，应注意以下几个方面的问题：

1、注重行业特点企业文化要与其所处的行业特性和自身的经营特点相一致。道理很简单：“隔行如隔山”，每一个行业都有其独特的运行特点、运作机制。

2、广泛征求意见企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是大多数员工都认同的东西。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。通常可以先由高层制造危机感，让大家产生企业文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎样产生的、其内容是什么。

3、提炼核心理念当我们问一家企业的老总：“贵公司企业文化是什么？”如果他不是在第一秒钟就能给出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已经不重要了，因为这说明该企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢？因此，企业首先必须树立自己的核心价值观念，使之成为全体员工都认知和认同的理念。而且，在做品牌推广和公共关系宣传时，还要让顾客和社会也认同企业的这种价值观念。比如，海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4、扩展理念体系企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马而不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题等等。在这些理念的背后，又有相应的办法和制度作为支撑，从而使整个理念体系变得生动有效。

5、建设沟通渠道企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、局域网等等，都应该成为企业文化宣传的工具，以便让员工深刻理解企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化；同时，企业高层在对外活动中，也应有意识地宣扬企业文化，让顾客和社会认知企业文化，以便使顾客成为公司的忠诚用户、使社会公众对企业留下良好的印象。

二、制度化

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入地进行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面则是对企业文化塑造有误解，认为企业文化建设只是理念塑造。事实上，如果不能把理念转变成制度，就会大大地削弱企业文化的凝聚作用。

优秀的企业文化只有形成制度化的文字，让全体员工有法可依，有章可循，才能发挥其作用。著名的惠普文化非常强调对人才的培养理念，与此相对应，惠普制定出了完善的培训制度：员工从入职开始，就按计划安排各种有针对性的培训；员工培训工作列为每个经理人的重要职责并作为考核经理人的重要方面；公司90％的培训课程由经理们亲自执教等等。在惠普的理念中，认为培训是投入产出比最高的投资。惠普之所以成为行业的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更在于它从制定科学的制度入手来落实这种优秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企业文化发挥应有的作用，使其深入人心是关键。理念故事化和故事理念化也许是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而更应该让所有的员工认同，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现有的或者过去相应的先进人物、实际进行宣传和褒扬，并从企业文化的角度进行重新的阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企业文化的长期建设过程中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的先进的人和事，编纂成通俗的故事加以广泛宣传，以便让全体员工都知道：为什么他们是先进的？他们做的哪些事是符合企业的文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、润物细无声的企业文化推广艺术

企业文化的建设要从大处着眼，即从企业战略的高度来提炼企业的经营理念；而从企业文化的推广上来看，又应小处着手。以下几个方面是企业文化在推广过程中必须加以留意的：

1、称呼的艺术企业文化建设的一个重要方面是拉近员工与员工之间、尤其是高层管理者与普通员工之间的心理距离。在这个方面，注重称呼的艺术，往往能收到良好的效果。在惠普，在联想集团，即使对董事长，都是直呼其名。通过这样的称呼，往往能塑造出浓浓的亲情氛围，拉近员工之间的心理距离，从而提升企业的凝聚力。

2、加强日常沟通高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，即既是建设者，也是传播者。这就要求高层管理者不能离普通员工太远，而应该在日常工作中经常同员工进行沟通，并在良好的氛围中适时传播企业的管理理念。这对最高管理者尤为重要。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3、从领导做起作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要、也最直接的工作。事实表明，塑造企业文化的关键，是先把高层管理者自己塑造成企业文化的楷模。一些企业的高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工的，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。一些企业的高层领导往往成为各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行，对企业文化建设的影响是灾难性的。

4、从点滴做起很多企业在进行企业文化建设时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、研讨和大型的培训，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理工作的点点滴滴上。因此，作为企业管理者，不管是高层还是中基层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起、从身边做起。例如在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远的从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科提倡的是员工之间的平等，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。可以说，塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业的管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能自己先认同并遵循、传播企业文化。

第三篇：如何对研发人员进行绩效考核

如何对研发人员进行绩效考核

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

示例三

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

第四篇：对销售人员进行绩效管理的几个要点

对销售人员进行绩效管理的几个要点

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激发员工的工作积极性。

销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，在绩效管理上，同样要有所区别。要对销售人员进行有效地绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，以下几个要点是必须注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指标。绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管理工具。工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料，后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

二、在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等，定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定量指标和定性指标相结合的方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小，如定量指标标准分值为100分，定性指标的激励分值为正负10分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

三、要重视绩效面谈。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

四、及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”—这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

五、屏弃主观想法。不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。

总的来讲，在对销售人员进行绩效管理时，一是要把握绩效管理的导向作用，“考核什么就得到什么”，如销量指标占主要位置，那利润一定会被忽视；二是一定要把握住考核的信度与效度，并将绩效考核和员工的绩效改进相结合，从思想和执行的角度对绩效管理系统形成统一的认识。否则企业自以为绩效管理是一个有效的管理“武器”，然而在实际中却变成了走过场，流于形式，不但达不到原来的目的，反而变成了额外的管理累赘。

第五篇：如何对销售人员进行考核

如何对销售人员进行考核？

主 持 人：本刊记者 汪社锋

特邀嘉宾：

原郎酒集团销售公司总经理

现成都富立酒业公司总经理王兴泰

安徽华夏酒业市场部经理王吉忠

四川成都魏先生：我们是专业的营销公司，今年在某企业买断了一个系列品牌，我们原先并不做白酒，在进入酒界之后，有了一些新感触。目前，有一个问题困扰着我们——我们的销售人员跳槽频繁，而且多反映公司的考核制度不合理，内部考核不公平。进入白酒行业前就知道了《华糖商情》在业界的影响，所以此次特借“华糖诊所”栏目向业内高手请教一下，如何对销售人员进行考核才能让销售人员感到公平，并进而让销售队伍保持稳定？

对销售人员进行考核的原则

汪社锋：前几天四川的魏先生给我刊发了份传真，希望我刊在销售人员的考核方面做些探讨。之所以找到二位，是因为你们在这方面都比较有经验。笼统地说，任何一项考核制度，主要由考核原则、考核因素和考核办法等三部分构成，咱们主要就从这三个方面展开探讨。

王兴泰：应该说，目前的企业内部管理与具体的市场动作很难完整地统一在一起，致使企业在对销售人员考核产生一定的偏差，这是难以避免的。但企业在制定考核制度时应充分考虑这一点，尽可能地使这种偏差最小化，这就需要企业在制定考核制度时要明确相应的原则。

汪社锋：那您认为主要应明确哪些原则呢？

王兴泰：根据多年的实际工作经验，我认为在制定销售人员的考核制度时，至少应坚持以下三个原则：一是公平性原则，二是合理性原则，三是挑战性原则。

公平性原则的目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况进行考核办法的制定。在一种公平环境下，销售人员的积极性才能被充分调动起来。合理性原则要求公司要根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核政策，要让考核政策在不同的销售地区看起来均合理可行，考核目标定得太低没意义，定得太高则做不到，大家都做不到的话，企业也难以做出好的考核，并会影响员工的积极性。挑战性原则要求企业在制定考核政策时要具有两个特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的销售人员经过努力后，都能够完成公司所制定的考核任务。其二是具有挑战性。挑战性主要是指公司的销售人员经过艰苦努力，20%的人员能够获得较好的业绩，进而赢得公司另设的销售大奖。

王吉忠：的确应该这样。在目前的市场经济条件下，要合理地激励销售人员创造更大价值。当然，他们在为企业创造出价值的同时，企业应合理地去在物质、精神等方面认可、体现他的价值。

考核销售人员的因素

汪社锋：在明确了考核原则之后，应该分析要考核的具体内容了。

王兴泰：要考核的因素比较多，不仅每个企业的考核因素有些不同，即使是同一个企业，其在不同发 1

展阶段的考核侧重点也不尽相同。在此，我主要谈谈比较有规模、市场基础较好的企业的主要考核点。

一、销售业绩。作为企业的销售人员，其主要工作职责便是使公司的产品迅速地销售往市场，其销售业绩在所有的考核项目中无疑是重点考核因素。

二、销售网络的拓展和维护。任何一个企业，其销售网络都需要随着市场情况的变化而做出调整。当然，这其中调整的主要工作是厂方的销售人员协助经销商做好相应的经销模式和经销理念的转变。比如说，在目前阶段，协助经销商进行终端网络的建设和维护等。此外，销售人员在开拓空白地区市场的同时，对现行经销业绩较长时间不理想或者是经营理念与厂家严重背离的商家，要做好逐步用新的经销商来取代的准备。

三、销售人员的政策执行能力。目前，不少企业的发展方针、经营政策制定得都不错，且都具科学性和实效性，但各级人员传达和执行过程中，会与公司的原意产生很大的偏差，不利于企业的整体发展。这里头有客观的原因，最典型的一点是各级人员所处的位置不一样，所以考虑问题时角度也不一样。比如说，普通业务员思考问题时往往局限于他所服务的几个经销商的业务，是站在点上的；而片区经理思考问题时会重点考虑他所在的整个片区，是站在面上的；销售公司这一块思考问题肯定是从全局出发，是站在整体上的。

王吉忠：在我们公司的市场考核中，比较注重销售人员对信息的反馈。如今的白酒市场竞争千变万化，很多地方是一年喝倒一两个品牌。同时，在一个区域市场，也会有很多的新品牌进入，销售人员应该把这此信息及时地反馈回来，以便公司能够对市场有个动态的把握，及时地做出策略调整。

目前，我们公司主要采取的是“办事处＋代理商”模式，要求办事处人员在平时辅助代理商销售。在对销售人员进行考核时，我们事前会与代理商沟通，让代理商来给销售人员打分，打分高，则销售人员所得的该项奖励就高，相反就低。

此外，我们还对销售人员的销售费用进行考核。对销售费用进行考核，可以较好地让销售人员培养节约意识，避免公司营销费用的浪费。

王兴泰：还要补充一点，货款回收也是考核销售人员的重要内容之一，如果市场开拓得很好，但货款收不回来，那样企业的损失很直接，说明完全意义上的销售任务没有完成。

具体的考核办法

汪社锋：综合两位的观点，在对销售人员进行考核时，考核内容主要包括以下几方面：1.直接的销售业绩；2.销售网络的开拓及维护；3.销售回款率；4.公司政策的执行能力；5.销售费用的控制；6.反馈回公司的有价值的信息。那么，在确定了这些考核内容后，具体的考核办法是如何制定的呢？

王吉忠：以我们公司为例，我们的销售人员工资主要由三部分组成，即基本工资＋业务补贴＋提成。其中，基本工资不太高，是让销售人员留给家里用的。毕竟一般的销售人员都是每个家庭中的主心骨，他们每个月能够固定给家里保证部分收入的话，容易让他安心地做市场。业务补贴这一块主要是留给销售人员自己花的，每个市场的花费我们会事先进行评估，然后根据评估结果根据各地实际情况确定每个月的业务补贴额。而销售提成主要就是让销售人员挣了后自己自由支配的。总的来说，我们公司是下边保底，上不封顶。在解决销售人员后顾之忧的基础上，利用销售提成激烈他们创造好的销售业绩。

王兴泰：“底薪＋提成制”比较符合当前的实际情况，在企业没有形成好的企业文化，并且企业管理体系和人员素质达不到较高要求时，不主张给销售人员高底薪。

汪社锋：两位都提到了底薪问题，销售人员之间其底薪应该有所差别吧？

王兴泰：这肯定有差别。一般来说，销售人员可以分为四个层次，即实习业务代表、业务代表、业务主任和业务经理，这四个不同职位的岗位工资应该是逐步递增的。此外，即使是同一级别，比如说业务主任，又可分为A、B、C、D四级，待遇也各不相同。这样分得较细后，有利于考核后的升降，比如说，D

级业务主任在一个考核期内表现上佳，可以拿到C级工资，相反，则要降到业务代表A级。

王吉忠：我们的作法也大同小异。现在很多酒的档次是按1－5星划分区别的，我们的销售人员也按1－5星划分，星级高的拿的工资就高，在一个考核期内业绩出色的就加星，反之则摘掉一颗星。

汪社锋：这种模式使得销售人员有一个向上攀登的压力和动力，并且能够树立一个向上的目标。在销售提成方面，是不是会把前头描述的考核内容综合进去了。

王兴泰：对。对于公司设置的销售人员考核因素，公司人事行政部要根据实际情况对各项加以不同的权重。比如说，总分100的话，销售额这一块占40分，网络的拓展和维护这一块占30分，货款回收、信息反馈等其他内容也分项单立，共占30分。比如说，公司规定单位考核期内，A销售人员的销售额考核标准是100万元，按1%的比例提成，其他各项以此类推，最后算出各项的总和。假设按业绩计算A的销售业绩提成为1万元，而他的综合评分为88分，那么，他最后实际得到的提成则为1万×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120万元的销量，并且综合得分为110分，则最终应得提成额为120万×1%×1.1＝

1.32万元。每一考核项都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比较强。

在实际考核进程中，还应注意警惕销售人员的短期行为，比如说，春节前两月销售人员为了有较好的收入，就突击地让经销商进货，以致于过年时没有销量。这种做法比较容易造成公司产品囤积、窜货现象的发生。

汪社锋：还有一点，不同的产品，其提成比例是否不一样？而即使是同一规格的产品，如果提成比例一样的话，那么是会造成内部的一种不公平。毕竟每一个产品都有不同的主销区。对于这个问题，两位是如何解决的？

王吉忠：在我们公司，每个产品的提成比例是不一样的，基本情况是价位低的提成比例低，价位高的提成比例高。同一规格的产品，我们的提成比例是一致的，但不同的是，对于那些开拓新市场或是市场基础不好的市场，我们会相应地加大对这些销售人员的补助，以此来达到内部的公平。

王兴泰：还有一种方法就是同一规格产品提成比例一样，同级别销售人员的底薪、补助也一样，但可根据不同的地区以往的销售情况乘以一定的系数。比如说，在A地市场业务一直一般的话，该系数则为1；B地属于公司产品的老销区，走量一直比较大，这类市场的考核系可设定为0.8；C地属公司原先的空白市场，则可将考核系数设定为1.1。当然，这个系数在设定时，要完全考虑公司以往的销售情况，并且还要注意在运作中做动态的、科学的调整。