如何对职能部门进行考勤管理

第一篇：如何对职能部门进行考勤管理

如何对职能部门进行考勤管理

如何对职能部门进行考勤管理？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的机构多，人数多，进行考勤管理很是困难，这些特点导致职能部门的考勤一直是企业管理者的头疼问题。

实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的考勤体系，但是，一旦涉及到职能部门的考勤就像遭遇了“拦路虎”，整个考勤体系也一直不能完善。那么职能部门的考勤难题怎么能够化解呢？

山东省某烟草专卖局在对职能部门的考勤中，也遇到了这些难题。山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而考勤管理作为构建企业发展的基础工作也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对考勤体系完善已经有了一定的效果了，但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的考勤仍存在一定问题，各部门的考勤汇总与实际不符，部分员工迟到早退现象非常严重，但是也没有得到相应的惩罚，造成其他员工抱怨考勤不公平。

究竟怎样的考勤体系才能够解决这样的问题呢？海南久其开发研究出的哒咔考勤系统能够很好地解决这样的问题。

首先烟草专卖局的人力资源主管将员工按照各个部门设置好，而且每个部门都添加上一个主管，让主管对本部门的员工进行考勤管理，本部门主管只要审核自己部门的员工即可；同时烟草专卖局的人力资源主管在月底根据各个部门考勤情况在系统中直接汇总出当月的考勤。这样就不会造成考勤汇总与实际不符了。而且加强烟草专卖局的考勤管理制度，严格执行，对于主管审核自己部门员工考勤出现不公正时，人力资源主管要进行干预，严格控制考勤管理。

通过使用哒咔考勤，出现烟草专卖局的这类问题，都能够很好的解决了。

第二篇：如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析

如何对职能部门进行绩效考核

【引言】

如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？

【客户行业】烟草行业

【问题类型】职能部门绩效考核

【客户背景】

山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总

量 2.9 亿元，占地 8 万平方米，建筑面积 3.6 万平方米，现有职工近2000 人。近

----某大型烟草企业职能部门绩效考核案例纪实

年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核

心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层 的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。

究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。

【现状问题】

公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。

近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或最低。几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越 多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。

【华恒智信分析解读】

绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。然而，职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。由于工作繁琐、无定形，职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。

通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：

司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标 的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门

自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的

重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作

绩效的提升。

（1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公

（2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核

指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多

是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。

各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出

错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于

考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难

以得到保障。

（3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。由于各部门工

作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几

个职能部门的工作量存在明显差异。但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到

工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工

作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。

（4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。

【华恒智信解决方案】

结合国有企业性质和职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：

1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部

门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作 效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工

作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工

作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流

程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培

训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。

（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑

该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需

要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工

作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如

财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡

量。

（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项

具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作

项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考

核重点偏移的现象。

2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标

准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月 25 号前

组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人

情”的现象。

3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。

设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。

为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。

【华恒智信总结】

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。

职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾

第三篇：对目标进行管理

企业文化的运作机制包括哪些内容？应如何更好地实现企业文化建设中的实际运作？

一、企业经营理念的提炼

经营理念是企业在长期经营过程中所形成的价值观和指导经营活动的原则。不少企业难以形成强有力的文化，其根本原因之一就是没有对这些存在于潜意识中的理念加以提炼而使之明确化。在对企业经营理念的提炼过程中，应注意以下几个方面的问题：

1、注重行业特点企业文化要与其所处的行业特性和自身的经营特点相一致。道理很简单：“隔行如隔山”，每一个行业都有其独特的运行特点、运作机制。

2、广泛征求意见企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是大多数员工都认同的东西。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。通常可以先由高层制造危机感，让大家产生企业文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎样产生的、其内容是什么。

3、提炼核心理念当我们问一家企业的老总：“贵公司企业文化是什么？”如果他不是在第一秒钟就能给出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已经不重要了，因为这说明该企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢？因此，企业首先必须树立自己的核心价值观念，使之成为全体员工都认知和认同的理念。而且，在做品牌推广和公共关系宣传时，还要让顾客和社会也认同企业的这种价值观念。比如，海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4、扩展理念体系企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马而不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题等等。在这些理念的背后，又有相应的办法和制度作为支撑，从而使整个理念体系变得生动有效。

5、建设沟通渠道企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、局域网等等，都应该成为企业文化宣传的工具，以便让员工深刻理解企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化；同时，企业高层在对外活动中，也应有意识地宣扬企业文化，让顾客和社会认知企业文化，以便使顾客成为公司的忠诚用户、使社会公众对企业留下良好的印象。

二、制度化

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入地进行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面则是对企业文化塑造有误解，认为企业文化建设只是理念塑造。事实上，如果不能把理念转变成制度，就会大大地削弱企业文化的凝聚作用。

优秀的企业文化只有形成制度化的文字，让全体员工有法可依，有章可循，才能发挥其作用。著名的惠普文化非常强调对人才的培养理念，与此相对应，惠普制定出了完善的培训制度：员工从入职开始，就按计划安排各种有针对性的培训；员工培训工作列为每个经理人的重要职责并作为考核经理人的重要方面；公司90％的培训课程由经理们亲自执教等等。在惠普的理念中，认为培训是投入产出比最高的投资。惠普之所以成为行业的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更在于它从制定科学的制度入手来落实这种优秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企业文化发挥应有的作用，使其深入人心是关键。理念故事化和故事理念化也许是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而更应该让所有的员工认同，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现有的或者过去相应的先进人物、实际进行宣传和褒扬，并从企业文化的角度进行重新的阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企业文化的长期建设过程中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的先进的人和事，编纂成通俗的故事加以广泛宣传，以便让全体员工都知道：为什么他们是先进的？他们做的哪些事是符合企业的文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、润物细无声的企业文化推广艺术

企业文化的建设要从大处着眼，即从企业战略的高度来提炼企业的经营理念；而从企业文化的推广上来看，又应小处着手。以下几个方面是企业文化在推广过程中必须加以留意的：

1、称呼的艺术企业文化建设的一个重要方面是拉近员工与员工之间、尤其是高层管理者与普通员工之间的心理距离。在这个方面，注重称呼的艺术，往往能收到良好的效果。在惠普，在联想集团，即使对董事长，都是直呼其名。通过这样的称呼，往往能塑造出浓浓的亲情氛围，拉近员工之间的心理距离，从而提升企业的凝聚力。

2、加强日常沟通高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，即既是建设者，也是传播者。这就要求高层管理者不能离普通员工太远，而应该在日常工作中经常同员工进行沟通，并在良好的氛围中适时传播企业的管理理念。这对最高管理者尤为重要。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3、从领导做起作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要、也最直接的工作。事实表明，塑造企业文化的关键，是先把高层管理者自己塑造成企业文化的楷模。一些企业的高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工的，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。一些企业的高层领导往往成为各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行，对企业文化建设的影响是灾难性的。

4、从点滴做起很多企业在进行企业文化建设时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、研讨和大型的培训，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理工作的点点滴滴上。因此，作为企业管理者，不管是高层还是中基层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起、从身边做起。例如在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远的从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科提倡的是员工之间的平等，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。可以说，塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业的管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能自己先认同并遵循、传播企业文化。

第四篇：业务员外勤管理定位系统对企业外勤人员进行移动考勤管理

业务员外勤管理定位系统对企业外勤人员进行移动考勤管理

如何随时把握外勤人员每日的行程？如何对外勤人员进行科学、体系的调度组织？如何完成进步出售成绩和操控差旅、燃油本钱？如何包管依照决策者的目的，不折不扣的履行到位？

企业信息化管理中，针对外勤人员的考核管理是非常重要的一个部分。尤其是外勤销售人员，因为缺少有力的进程监督、监控手法，外勤人员任务难以进行实时办理，招致消极怠工、虚伪报销、敷衍塞责、任务不敷勤勉等履行力缺乏的状况时有发生，并且，呈现了问题往往过后好久才会被发现。

对准外出人员，让办理者随时查看外出人员在外出走访客户的详细方位，上下班移动考勤管理，员工可主动上报位置。节省公司与员工的工夫本钱，节省费用，使任务通明，使职工出勤100%，成绩晋升。

杰信通—外勤管理定位系统成功的完成企业科学信息化管理，成功打扫企业关于外勤人员管理的盲点死角，真实完成企业外出人员的移动任务、科学考勤管理。杰信通—外勤管理定位系统是专为企业客户供给实时双向数据通信和定位考勤管理的新式管理方式，真正的解决企业针对外勤业务员管理难的问题。

杰信通业务员外勤管理定位系统，是一个相互调配的管理系统，管理者可以主动对外出业务员进行位置查询，外出业务员也可以将自己的位置汇报到，杰信通—外勤管理系统会统计两者的数据，形成统一格式的考勤报表，正真满足管理者的需求。

杰信通外勤管理系统是完全面向企业管理的系统，可完成人员和车辆的立即定位、轨道定位、定时定位、定位记录查询、考勤管理、考勤报表等。便于企业办理者及时、准确的掌握公司事务发展状况,经过精益办理,晋升职工绩效和企业收益。

第五篇：考勤管理

考勤管理

一、工作时间

公司每周工作五天，员工每日正常工作时间为7.5小时。

其中：周一至周五：上午8：00-----12：00为工作时间

中午12：00-----13：00为午餐时间

下午13：00-----17：00为工作时间

加班：周一至周五：17：00----17：30为晚餐时间

17：30----下班为加班时间

二、考勤

1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度。

2、迟到或早退30分钟以上需向部门主管报告，如没有经过主管批准的每次扣发薪金

10元。

超过1小时以上者必须办理请假手续，否则按旷工处理。

月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。内旷工三天及以

上者予以辞退。

3、请假

 病假

a.员工病假于上班开始的前30分钟内，即8：00-----8：30致电部门负责人，请

假一天以上的，病愈上班后须补医院就诊证明。并第一时间补办请假手续。

b.员工因患传染病或其化重大疾病请假，病愈返工时需持区、县以上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排，病假期间不计发效益工

资。

 事假

紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均填写《请

假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工

论处。事假期间不计发基本工资。

4、出差

1)员工出差前填好《出差行程计划单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。

2)出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回

后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字做出差考勤。

5、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔级上级审批，十天以上人事部审查、总经理审批。

6、加班

1)加班工时以考勤记录时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，含

基本工资，与岗位工资，为单位计算。

2)加班工资按以下标准计算：

工作日加班费＝加班天数×基数×150%

休息日加班费＝加班天数×基数×200%

法定节日加班费＝加班天数×基数×300%