如何对知识型员工进行管理

第一篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也

和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题

弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定年度责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总

是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理

第二篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。

老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题 弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理

企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”.1.坚持以人为本，尊重“人性”

首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。

其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。

近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。

2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感

根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。

3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格

具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。

IBM总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。

4、薪酬战略给知识型员工“通电”

近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”.甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

5、让培训给知识型员工“充电”

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源

第三篇：知识型员工管理

知识型员工管理：迎解世纪挑战

2006-3-29 11:45:2

3世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升

“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着全球经济一体化、我国加入WTO的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

据对国内IT行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。

二、谁是知识型员工

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。

据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：

（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。

2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。

4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。

（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是

按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

三、共建企业与员工利益共同体

据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（1）事业吸引人，工作有成就感；（2）同事间关系融洽；（3）工作时心情舒畅；（4）加工资、奖金；

（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会

（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。

使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。

近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键

我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。

报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4W），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。

五、营造良好的制度环境

美国学者A•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。

我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。

1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。

2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。

3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。

4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。

可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。

第四篇：如何管理知识型员工

如何管理知识型员工

来源：正略钧策作者：康舰 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其CTO布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga，CEO马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下?

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求?

为什么知识型员工“不听话、难管理”?

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通?

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工?首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998)

知识型员工激励因素权重

“个体成长”33.74%

“工作自主”30.51%

“业务成就”28.69%

“金钱财富”7.07%

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗?答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。

另外，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌(Google)对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。

第五篇：如何对员工进行职业生涯管理

如何对员工进行职业生涯管理？

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己的员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

下面我就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所

示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：

一、人才测评

为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。

首先，员工个人需要一个自我评估，对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业计划。

其次，组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍，对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式，通常测评的内容包含技能和能力方面的测试，如联络技巧与

能力、表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况，为科学设计职业生涯打下基础。

二、职业发展通道

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。

三、生涯设计与评估

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。职业生涯目标的确定，就

如个人理想的具体化和可操作化，是指可预想到的、有一定实现可能的最长远目标。

生涯设计时有必要从专业特长出发，立足自身实际，尽早确定自己热爱的职业，减少职业规划的盲目。生涯设计有四大基本原则：干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势。

干我所爱——必须对自己的选择职业是热爱的，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。只有热爱它，才可能全身心地投入，做出一番成绩。

择己所利——应该本着“利己、利他、利社会”的原则，选择对自己合适、有发展前景的职业。

按需择业——所选职业只有为社会所需要，才有自我发展的保障。

发挥优势——选择自己所擅长的领域，才能发挥自我优势，注意千万别当职业的外行。

有了职业发展通道，员工就可以预测自己在组织内的职务提升步骤，个人如何从低到高逐步发展；预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及相应措施。

在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展过程中出现偏差，可以及时的分析原因，进行调整，通过不断修正自己的目标，最终达到理想的生涯目标。实践当中最好是为每一个员工指定一位导师。

四、员工培训

有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书，员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么，及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距，如何才能在目前的工作岗位上既达到使上司满意，又使自己满意。

有了发展计划，员工还可以知道为了达到下一个职位我还需要什么，如何去实现这个目标，自己在工作态度、行为方面还须做哪些改变，在短期、中期、长期还需做哪方面的努力等等。这样员工对于自己的培训也可以制定相应的短期、中期、长期计划。因此，员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。人力资源部门可以针对每个员工在不同阶段有针对性的提供各种培训。把为员工所作的职业生涯设计落到实处。当然这也需要员工自身的努力。组织职业生涯管理是一个长期、系统的工程，需要各方面的有效配合，员工个人、人力资源部门、员工上司的共同合作是做好组织职业生涯管理的基础。成功的组织职业生涯管理系统可以帮助员工找到个体与组织目标之间的差异，形成适合个人发展的职业生涯规划，将员工的职业生涯成功与

企业的成功紧密捆绑在一起。但组织职业生涯管理在我国实践的时间还不是很长，在很多领域还处在探索阶段，需要投身中国人力资源事业的同人共同努力，可谓任重而道远。