对目标进行管理

第一篇：对目标进行管理

企业文化的运作机制包括哪些内容？应如何更好地实现企业文化建设中的实际运作？

一、企业经营理念的提炼

经营理念是企业在长期经营过程中所形成的价值观和指导经营活动的原则。不少企业难以形成强有力的文化，其根本原因之一就是没有对这些存在于潜意识中的理念加以提炼而使之明确化。在对企业经营理念的提炼过程中，应注意以下几个方面的问题：

1、注重行业特点企业文化要与其所处的行业特性和自身的经营特点相一致。道理很简单：“隔行如隔山”，每一个行业都有其独特的运行特点、运作机制。

2、广泛征求意见企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是大多数员工都认同的东西。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。通常可以先由高层制造危机感，让大家产生企业文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎样产生的、其内容是什么。

3、提炼核心理念当我们问一家企业的老总：“贵公司企业文化是什么？”如果他不是在第一秒钟就能给出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已经不重要了，因为这说明该企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢？因此，企业首先必须树立自己的核心价值观念，使之成为全体员工都认知和认同的理念。而且，在做品牌推广和公共关系宣传时，还要让顾客和社会也认同企业的这种价值观念。比如，海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4、扩展理念体系企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马而不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题等等。在这些理念的背后，又有相应的办法和制度作为支撑，从而使整个理念体系变得生动有效。

5、建设沟通渠道企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、局域网等等，都应该成为企业文化宣传的工具，以便让员工深刻理解企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化；同时，企业高层在对外活动中，也应有意识地宣扬企业文化，让顾客和社会认知企业文化，以便使顾客成为公司的忠诚用户、使社会公众对企业留下良好的印象。

二、制度化

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入地进行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面则是对企业文化塑造有误解，认为企业文化建设只是理念塑造。事实上，如果不能把理念转变成制度，就会大大地削弱企业文化的凝聚作用。

优秀的企业文化只有形成制度化的文字，让全体员工有法可依，有章可循，才能发挥其作用。著名的惠普文化非常强调对人才的培养理念，与此相对应，惠普制定出了完善的培训制度：员工从入职开始，就按计划安排各种有针对性的培训；员工培训工作列为每个经理人的重要职责并作为考核经理人的重要方面；公司90％的培训课程由经理们亲自执教等等。在惠普的理念中，认为培训是投入产出比最高的投资。惠普之所以成为行业的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更在于它从制定科学的制度入手来落实这种优秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企业文化发挥应有的作用，使其深入人心是关键。理念故事化和故事理念化也许是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而更应该让所有的员工认同，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现有的或者过去相应的先进人物、实际进行宣传和褒扬，并从企业文化的角度进行重新的阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企业文化的长期建设过程中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的先进的人和事，编纂成通俗的故事加以广泛宣传，以便让全体员工都知道：为什么他们是先进的？他们做的哪些事是符合企业的文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、润物细无声的企业文化推广艺术

企业文化的建设要从大处着眼，即从企业战略的高度来提炼企业的经营理念；而从企业文化的推广上来看，又应小处着手。以下几个方面是企业文化在推广过程中必须加以留意的：

1、称呼的艺术企业文化建设的一个重要方面是拉近员工与员工之间、尤其是高层管理者与普通员工之间的心理距离。在这个方面，注重称呼的艺术，往往能收到良好的效果。在惠普，在联想集团，即使对董事长，都是直呼其名。通过这样的称呼，往往能塑造出浓浓的亲情氛围，拉近员工之间的心理距离，从而提升企业的凝聚力。

2、加强日常沟通高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，即既是建设者，也是传播者。这就要求高层管理者不能离普通员工太远，而应该在日常工作中经常同员工进行沟通，并在良好的氛围中适时传播企业的管理理念。这对最高管理者尤为重要。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3、从领导做起作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要、也最直接的工作。事实表明，塑造企业文化的关键，是先把高层管理者自己塑造成企业文化的楷模。一些企业的高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工的，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。一些企业的高层领导往往成为各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行，对企业文化建设的影响是灾难性的。

4、从点滴做起很多企业在进行企业文化建设时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、研讨和大型的培训，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理工作的点点滴滴上。因此，作为企业管理者，不管是高层还是中基层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起、从身边做起。例如在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远的从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科提倡的是员工之间的平等，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。可以说，塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业的管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能自己先认同并遵循、传播企业文化。

第二篇：如何对插班幼儿进行管理

有很多宝宝刚进新班时很兴奋，回家就讲新班的玩具、说新班的老师，可没过几天，她就不愿意去幼儿园了，还吵着闹着说要回原来的班，找原来的老师，这到底是怎么回事呢？其实孩子升入新班后不久出现不愿意来新班、不适应新老师的现象是比较常见的，分析起来可能有下列原因。

第一,家长带来的压力。

一种情况是孩子要升入新的班级前，家长比孩子还要紧张，常会嘱咐孩子到新班以后要如何如何做，否则老师就不喜欢他了等等，给孩子的心理带来压力，使他产生了对新班老师的畏惧心理。

另一种情况是家长望子成龙心切，希望孩子升班后一下子学会许多东西，常拿自己的孩子与其他孩子做横向对比。如，“你都上小班了，还不会自己吃饭,看看人家阳阳！”“你都上中班了还不能住幼儿园！”“你都上大班了还画得这么难看，连名字都不会写！”家长的这些话往往会挫伤孩子的自尊心，使他觉得升班后父母不再像以前那么喜欢自己了，很少表扬自己，因此觉得升入新班不好。第二，新的学习任务带来的压力。

随着幼儿年龄的增长，老师会从细致周到地照顾他们的生活过渡到更加侧重孩子自立能力的培养，鼓励他们勇于面对学习上的许多新的挑战。孩子因为要接受有一定难度的挑战而产生心理压力。

第三，家长的偏见。

家长不了解新班老师的脾气秉性和教学风格，常会拿新班老师的做法跟原班的老师相比较，一旦习惯了的做法发生改变时，就不能接受，甚至会产生偏见，这也会影响到孩子。

第四，跟小朋友发生争执。

孩子来到新的班级会结识新的小伙伴，在游戏时小朋友之间难免出现分歧，而随着幼儿年龄的增长，老师会逐渐减少参与解决问题，而是鼓励孩子学着自己解决矛盾。孩子与小伙伴交往时，一旦与小朋友不能达成一致，就会感到不舒服。第五，失落感在做怪。

孩子觉得老师对他不像以前那么亲了，因此而闹情绪。尤其是班里既有升班幼儿，又有新插班幼儿时，老师为了让他们尽快适应幼儿园，减少哭闹现象的发生，会把大部分精力放在接待、熟悉新生的工作上,而对于不哭不闹的升班“老”孩子往往就“疏忽”了。因此“老”孩子会觉得老师不喜欢他们，即使他们很乖，老师也喜欢爱哭的孩子。这跟以前老师围着他们嘘寒问暖形成了一定反差，使他们产生了失落感。

第六，新老师不了解幼儿的特殊需要。

由于刚刚开学，和家长缺少必要的沟通，老师不了解孩子某些特殊需要，如孩子身体不适要经常小便，孩子牙齿有问题要小口吃饭等，对孩子照顾不周，也会影响孩子的情绪。

为了使孩子尽快适应新环境，家长可以了解以下问题——

家长和新班老师如何沟通？

首先，家长应选老师没有教学任务的时间与老师进行沟通，以便老师能专心地与您交流，如孩子午睡的时间或下午孩子离园以后。另外您要提前跟老师打招呼，就不会因为老师临时有事耽误您的时间了。

其次，家长要把孩子的脾气秉性、各种爱好以及某些特殊需要如实地反映给老师，不必担心老师会歧视孩子。相反，老师会更加细心地照顾孩子，使孩子的合理需求得到及时满足。

再有，家长可以请老师讲讲她的工作方法、教学重点等，说说对老师的要求和希望，或向老师介绍一下自己的育儿经验，做到经验共享。家园在教育上达成共识，将有助于对孩子更有针对性的培养。

家长怎样配合新班老师的各项工作？

家长要关注班里的教学计划，知道老师的近期工作重点后主动配合，如班里要开运动会，要准时出席，积极参与，帮助孩子在集体活动中获得成功的体验。还可以利用多种形式与老师及时沟通，如打电话、填写家园联系册、发电子邮件、约谈等，以便了解孩子的生活、游戏、锻炼、学习、交往等情况，回家对幼儿有针对性地培养与指导，使孩子在原有水平上尽快得到提高。

家长怎样引导孩子适应新的老师？

家长要给孩子时间，别指望孩子一下子就能适应新老师的带班风格，因为老师和孩子都需要一段时间来相互适应。熟悉新环境、新老师、新的小朋友，对孩子来说是一种挑战，需要孩子调整心态和方法，逐渐适应。

家长的处事态度对孩子的影响很大，即使孩子告诉您“老师批评我了”，也不要表现出过激的言行，可以告诉孩子：“是吗？明天我跟老师谈谈，你也想想有什么地方做得不合适。”这样能让孩子觉得事情没那么严重，老师也没那么“可怕”，同时也教会孩子客观地认识自己，勇于承担责任。之后，要及时跟老师沟通，避免孩子断章取义，造成您和老师之间的误会。要深信，老师和家长的出发点都是为了孩子好。有了这样的共识，在处理孩子的事情时心态就平和多了。再有，要经常问孩子：老师今天表扬你哪方面做得好？使孩子觉得老师特别喜欢自己。还要在孩子面前帮助老师树立良好的形象，引导孩子尊重老师，知道老师希望自己变得更加聪明、能干！

总之，刚升班的孩子一时不适应新班老师的原因很多，家长朋友应注意具体问题具体分析，解决起来才更妥当。

第三篇：如何进行对兼职人员进行管理

如何进行对兼职人员进行管理

现在很多企业因为公司业务发展的需要，需要聘有一些兼职人员。但是这些兼职人员一般稳定性差，短工意识明显，他们一般不会把主要精力放在兼职上，其还有别的目标或工作。一旦出于这些其它目标或工作的需要，就可能放弃兼职工作。

大多兼职人员获得这份工作的目的并非要在该企业有所发展，而是对企业提供的报酬感兴趣。其目的很明确，就是我付出劳动，你给我报酬。由于兼职人员的目的就是未来获得报酬，因而一旦面临更大的诱惑，或者企业面临困难，这些兼职人员往往是纷纷离开企业。

正式因为兼职人员与企业之间存在很多不确定性因素，所以二者之间不可能与正式员工一样用合同明确的约定两者之间权利义务关系。那么针对兼职人员的这些特点，企业在管理中应该如何去做呢？

加强对兼职人员业务上的指导

大部分兼职人员都没有业务上的经验，企业应该加强对他们的业务培训，同时在第一次将工作任务交给他们时，应该将要求明确地说清楚，让兼职人员清晰地知道他们应该做的工作程序以及工作内容、工作质量考核标准。

对兼职人员的工作进行及时反馈

兼职人员完成一项工作后，企业应该及时对他们的工作进行评估，并第一时间内将这个评估的意见反馈给兼职人员。如果完成的质量高，则给予鼓励；如果完成的质量达不到要求，则明确告诉兼职人员考核标准。

不委派重要的核心工作

这是由兼职人员的稳定性差、忠诚度低决定的。一般企业不宜让兼职人员参与重要的核心工作或机密的、不宜为外界所知的工作。

如果必须委派重要的工作，则遵守A、B角原则。即给兼职人员配备B角，当兼职人员（A角）空缺（如辞职）时，B角能很快地承担起A角的职责。可起一箭双雕之功效：一方面由于B角对同一业务也相当熟悉，即使兼职人员因偶然事件或“跳槽”离开公司，能立马上任，不至于造成整个组织束手无策。

将利益明确化

必须将企业所应给予的利益明确化，不宜承诺给予不明确的未来期望收入。这样兼职人员就会很明确的知道自己将会得到的收入，减少以后发生纠纷的可能性，也会大大减少兼职人员的不满情绪。

第四篇：如何对加油站员工进行管理

如何对加油站员工进行管理

1、作为经理不要摆架子，因为员工具有独立思考的能力，他们有自己的价值观和远大的抱负，他们往往和经理一致，在某一领域的其它界面，有其高度的见解。我认为明智的管理者应该放下架子，主动把自己摆到与员工相同的位置上，应该谦虚地接受员工的批评，并与员工一起讨论改进工作中的问题。

2、管理者应讨论和命令并重。员工从自身角度来说，不太喜欢被别人命令，而是喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，必要时只有采取命令强制执行。

3、要敢于批评，不必担心员工害怕批评。其实每个员工都不喜欢被别人批评，但是只要通过批评来说服员工，员工往往不但不会生气，而且也会因此事佩服你的管理才能。对员工进行批评除了要有理有据以外，同时要注意表达三种意思：[1].你的工作做得不错，但凭你的才能还可以做得更好；

[2].我对你的要求和其他员工要求相同；[3].你们也可以以同样的要求去对待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某条制度的某一款项可能不尽合理，但只要公平，对每位员工一视同仁，往往不会产生太大的矛盾。制度的合理性可以根据加油站的需要，不断地改进，而制度执行的公正性一定要至始至终地坚持下去。

5、上级对下级要忠心。我们不要一味地命令下级对上级的忠心，同时，我们上级也要对下级忠心。不可以试图欺骗自己的下级，上级应积极维护下级的利益，在证据各方面不足的情况下，要假设下级是无辜的，如下级出了差错，作为领导也要承担责任，不能把所有过错推给下级。

6、有效的员工管理，可以使员工具有团队精神，有了团队的向心力和明确的方向，做起事来才能事半功倍。对于员工管理，一方面要恰到好处勇于激励员工，对于员工成绩要给予肯定，要认可。在员工具有不满的情绪时，管理者一定要控制自己的情绪，认真对待并弄清事情的原由，并及时快速解决问题。想方设法与员工打成一片，经常与员工进行交流，打破员工与领导的隔阂。

第五篇：如何对知识型员工进行管理

如何对知识型员工进行管理？

2005-8-23 14:05:10(阅读次数:507)

1、知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。

3、讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。

4、敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思：A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的；C、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

6、上级对下级要忠心耿耿。我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的确11过错推给下级。

笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司（化名），该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体，初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的二十多人增加到两千多人，其中研发部门知识员工占20%以上。老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面，Luke确实是个才子，从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”，为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳，去年公司还给了他配了股。同时，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜欢受约束，桀骜不驯，纪律性差，用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来，按时上下班就已经是一种痛苦了，要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受，为此多次受到了人力资源部的处罚，Luke也

和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情，因为技术测试，Luke和他的组员连续工作三十多个小时，Luke让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡，早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报：因无故旷工，Luke小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评，Luke知道后愤然提出离职。

关于Luke的离职，公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然，Luke要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告，公司多的就是人才，不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留，认为Luke在公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能、张扬个性，只是不遵守纪律，认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象，公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

请结合案例谈谈你的看法，如何对知识型员工进行管理？

对知识型员工如何进行有效管理

—EMBA“组织形为学”专题3“激励理论与实务”问题

弗里德理科·泰勒，在他的被世人视为“管理经典”的《科学管理》中无限感慨：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在！”。泰勒的话真的应验了，随着农业经济、工业经济的步伐，知识经济到来了，随之而来的是“知识型工作者”的出现。彼得·德鲁克，在他的最后一本专著—《21世纪的管理挑战》中写道：“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产效率”，在这个转变的过程中，战略、流程乃至组织形态和架构都在发生着革命性的变化。

针对知识型员工的出现，21世纪的管理需要新的模式。根据知识型员工的特点，如果管理仍停留在生产线和秒表模式上，那将大大削弱知识型员工能力与创造性的发挥。那么，对知识型员工应如何进行有效的管理呢？以下几点可以借鉴与参考：

1、知识型员工具有较高的个人素质，人性化管理日趋重要。今天的知识型员工在文化素养与专业技能方面一般都较高。就拿改革开放的前沿广东来说，在改革开放之初，进入工厂工人相当大部分是文盲或小学文化，今天就算一般的普通岗位至少也是中专技校生，高中生都很少了。我们知道在工业时代，工人们常常“磨洋工”，他们不是尽可能快地努力工作，而是经常蓄意拖延工作进展。于是工人们被重新组织起来，便有了生产线，于是就有了拿秒表的管理者，20世纪，这种拿着秒表的生产线让制造业的“体力劳动者”的生产率提高了50倍。但这些掌握知识与信息的员工都鄙视“摩登时代”，痛恨“包身工”，他们崇尚的是自由、尊重和创造。与此同时，企业的责任也由过去单纯的赢利，转变为“股东、社区和环境”。因此在与这种转变相适应的是企业必须改变过去在生产线上拿着秒表的呆板、僵化的机械式管理，取而代之的应是轻松、充满灵活性的尊重人性的一种文化，充分挖掘与激励员工的工作潜能。在当今知识也在以极快的速度不断更新，知识型员工如果不学习，追求进步，很快知识就会陈旧，落伍。因此作为一种资源，企业也应通过不断的培训，建立起一个学习型组织，使员工像一个可充电电池，持续保持这种人力资源的耐用性。

需要特别指出的是，在国内一提到人性化管理，大家往往容易过度强调员工的个体需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本质。人性化管理强调尊重人性属性，挖掘人的潜能，但其最终目的是为企业（团队）的利益服务的，因此必须结合企业的自身发展阶段，选择合适的管理手段及与之相匹配的管理制度，在保障企业利益目标的前提下，循序渐进的推进。

2、知识型员工一般具有强烈自我价值实现的需要。因此物质激励与精神激励相结合才能起到较好的激励作用。知识型员工对于组织的归属、在团队中爱尊重及自我价值实现的需求较强烈，因此除了薪酬激励，企业可以在以下几个方面重点考虑：首先让员工充分参与其自身分工业务的决策。由于他们了解自身业务，了解出现的问题及改进的方法，如果参与事务决策，有了强烈的参与感与自主性，工作的责任感就会大大增加。其次在工作职责范围内应充分授权，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，这样将大大激发知识型员工的工作激情，发挥最大的主观能动性，以满足自我实现的需要。

3、劳动过程难以监控，工作成果难以测评，应坚持目标设置与时效性原则。知识型员工不像在生产线上的工人，工作过程可以轻松量化考核，雇佣双方经常对工作绩效评价不一，甚至相差很远。因此企业在职责设置及任务分配时应明确工作的目标及达到目标的时效，才能有效的加强对知识型员工的管理。首先应在建立岗位说明书时明确岗位的要求、职责、权限，其次在设定责任书可再对阶段性工作目标具体量化，设定可量化指标及时效。

同时知识型员工强调创新，他们的成果常以某种思想、创意、技术等形式出现，而这此工作需要团队协作，共同努力才能完成。这就要求在对知识型员工工作成果评价时应考虑到周边绩效的因素，交叉设置，相互支持。

4、知识型工作者一般追求一定的私密空间，企业应在条件允可情况下，尽力创造宽松、舒适的高档次工作环境。比如宽容、轻松的工作氛围，自主装扮的工作空间，公平、公正的管理制度，良好的企业文化等。这种高档次的工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分。

我国的知识型员工除了以上因素又具有一些中国特色，他们身上带有浓厚的中国文化特色，那么他们又有哪些不同特点，应如何有针对性加以管理呢？以下几点可以借鉴：

1、职业教育急需加强。例如，有人认为知识型员工的管理要人性化，他们的工作具有较大弹性，工作时间也应弹性，因此上下班都不应打卡。甚至有人说打卡是对知识型工作者的侮辱。但看一看我们的知识型员工的职业素养真的到了很好的地步了吗？不用说大家都可以想象的到如果我们实行上下班不打卡会出现什么样的状况。另一个体现职业素养的便是我们的知识型员工普遍不敢承担责任，而是推卸责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但当事情来临时，又不敢承担，相互推诿。对我们而言，知识型员工是有知识，但知识代替不了素质教育与职业培养，知识型员工不等于是具有职业素养的员工。就前面的例子而言，遵守时间是员工最起码的职业素质。我们的知识型员工仅仅接受了知识教育，但缺乏严格的职业化教育，这些都需要在工作中加以完成，企业便担当了职业化教育的角色。因此企业在对知识型员工管理过程中要不断强化职业化教育，并融入日常培训与管理制度中。

2、前面提到知识型员工很多工作其实需要团队配合完成，但在中华民族文化里其实是缺少团队精神的。长期的封建统治，我们的民族文化是匹配于独裁专制体制的，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，“一个人是龙，两个是虫”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不关己，高高挂起”等说的就是这种情况。在企业里便常听到“他们售后部的水平不行，解决不了什么问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”，“他们”成了口头禅，好像大家不是一个企业的。因此为了发挥知识型员工的创新特性，创造最大价值，在知识经济今天，团队建设显得尤为重要。团队建设的核心是企业文化建设，从招聘就应开始做起。改变一个的意识是比较困难的，而且成本很高，企业寻找的首先应该是基本认同企业价值观的合伙人，其次才是团队“共同语言”的建设。

3、知识型员工由于掌握一定的专业技能，而又不自知，便经常会“蔑视制度”。中国传统文化里一直有种“特权思想”，有了点资本，便总想超越制度。这也是在我们企业搞制度建设总

是很难的文化根源，总是有办法有法不依，久而久之制度便形同虚设，缺少对制度的必要尊重（当然也不排除制度本身设计的缺陷）。中国人很聪明，知识型员工就更是了，不管什么制度总可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤来说，我们规定超过30分钟有处罚，由是签卡便多了起来，理由不一而足，我们又规定了签卡的次数，有人便抱怨公司不人性化了，理由是广州经常塞车，好像广州是今天才开始塞车似的。我想不是不人性化，而是有时太人性化了，退无可退。因此对知识型员工的管理现阶段在进行企业文化建设的同时，有必要首先强化制度化建设与管理，正激励与负激励相结合，才能收到较好的效果。

知识经济是工业经济高度发达的产物，不管你是否愿意，知识经济时代已经到来，知识型员工的出现对我们原有的管理模式提出了挑战，企业必须积极主动加以应对。今天知识型员工的流动频率很高，也许正是这个问题的写照。世界经济全球化，科学技术的发展缩短了空间、时间的距离；中国经济在宏观上正处于产业升级的过程中，中国制造或许成为历史。而产业升级必须依靠技术进步，这样知识工作者必将越来越成为经济发展的主力军。

总之，面对知识型员工的管理，我们除了要充分尊重人性，提高员工主人翁意识，引导与创新外，还需因地制宜，结合我国知识型工作者的文化特征，有针对性加以管理创新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知识型员工的管理