中小企业知识型员工情感管理探究

第一篇：中小企业知识型员工情感管理探究

目录摘要

第一章、软件行业知识型员工

1、知识型员工的概念

2、软件行业知识型员工的特点

第二章、软件行业知识型员工情感管理分析

1、什么是情感管理

2、知识型员工的重要性

3、知识型员工情感管理中存在的问题

第三章、知识型员工情感管理的对策

1、运用正确的激励政策

2、加强与知识型员工的沟通

3、加强知识型员工的培训与教育

4、重视知识型员工的职业生涯规划

第四章、结束语

软件行业知识型员工情感管理探究

第一章、软件行业知识型员工的概念和特点

1.1 知识型员工概念

关于知识型员工的定义，中外很多学者提出了不同的观点。“知识型员工”(Knowledge Worker)是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。1959年,世界著名管理大师德鲁克（Druke）在《明天的里程碑》中最早提出了知识型员工的概念。德鲁克认为，知识型员工是那些“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这是一个抽象的概念，德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而，随着时代的发展，知识型员工的外延已经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者和科学家等。

他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。加拿大优秀基金评选主审官、著名学者赫瑞（Horibe，1999）指出，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。

当然创造过程中用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个沉重的麻包。西方某管理咨询公司则从以下七个方面来界定知识型员工，即知识型员工是一个问题解决者而不是生产工人；是通过智慧而不是体力劳动生存的人；是需要高度自治的人；是一个操纵符号、基于高品质的判断力而非工作速度支付薪酬的人；是运用独特方法的人是拥有隐性的、不易被复制的知识的人；是通过各种消息挖掘信息的人；是加工知识、信息成为更深层次的知识、信息的人。我国学者张望军、彭剑锋（2001）认为，知识型工作要求员工具备输入、创造力和权威来完成工作；知识型员工包括以下人员：专业人士、具有深度专业技能的辅导性专业人员、中高级经理等。汪群，王颖（2001）认为，知识型员工是具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业知识资本增值的人；赵慧军（2004）认为，知识型员工是指组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造和应用知识等工作的员工。[6]结合众多学者的观点，本文认为，知识型员工是具备一定的知识技能、凭借自身智慧、通过脑力劳动为企业创造价值的员工。

2．软件行业知识型员工的特点

彼德德鲁克（Druke，1999）指出，知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。为此，有效管理知识型员工的前提必须是充分了解及掌握知识型员工的特点。综合国内外学者如德鲁克（Druke，1999）、彭剑锋（2001）、张望军（2001）等人的观点，结合软件行业的行业特点，软件行业知识型员工的特点主要有以下几点：

（1）员工年轻化

软件企业从业人员是伴随改革开放和高新技术发展而形成的一个新型群体。软件企业是年轻人聚集的地方，往往充满着活力和热情。IT企业的研发人员以20至30岁年龄段为主。许多软件企业的中高层管理人员年龄也明显比其他行业人员低。

（2）具有较强的自主意识

一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识就越强。由于软件行业知识型员工具有特殊的技能，他们往往倾向于一个自主的工作空间，去做他们自己喜欢做的事。在组织中，他们一般不愿受制于他人，甚至是领导。他们强调工作中的自我引导，对各种可能性做最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

（3）具有独立的价值观

与一般员工相比，软件行业知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。他们为企业工作，并不仅仅为了挣钱，而是更关心能否发挥自己专长、实现个人理想。他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

（4）高度重视成就和自我激励性

按照马斯洛的需求层次理论，IT行业知识型员工一般很容易获得低层次需要的满足，他们更多的是追求高层次的需要，如社会的尊重、自我价值的实现等。在IT行业知识型员工的激励结构中，自我实现激励和精神激励的比重远大于物质激励，因此，成就本身就是对他们最好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，IT行业知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（5）较强的创新精神和知识创新能力

知识创新能力是软件行业知识型员工最主要的特点。IT行业知识型员工之所以重要，并不仅仅因为他们掌握了某些核心知识，还因为他们具有不断创新知识的能力。IT行业知识型员工面对的是多变的、不确定的环境，因此他们的工作不具有常规性，也没有太多可以参照的模本，是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感。与体力劳动者或一般事务人员相比，IT行业知识型员工更可能遇到不可预见的问题，如何解决新问题或突发性问题就成为IT行业知识型员工存在的价值所在，这也是IT行业知识型员工不可替代的原因。

（6）具有强烈的个性

IT行业知识型员工不仅富于才智、精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识、崇拜真理、信奉科学，不会趋炎附势、惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

（7）工作环境的不确定性

在IT行业中，员工靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，劳动过程往往是无形的，而且呈现出很大的随意性和主观支配性，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此在这种宽松的、高度自主的工作环境中，很大程度上只能依靠员工的自我引导和自我管理，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义，很难通过观察来评价他们的绩效。

（8）工作成果的无形性

IT行业中员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，虽然最后可以是团队智慧和努力的结晶，但在项目进行过程中，员工往往组成项目小组，劳动成果即使可以分清哪一行代码是哪个员工写出来的，也无法明确每段代码对于整个软件的价值。这给衡量个人绩效带来了困难，因为分割难以进行，无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

（9）具有较强的流动意愿

IT行业知识型员工不属于某一个特定组织，而属于那些能够最大满足他们需要的组织。对IT行业知识型员工而言，寻求一个更适合自己发展和学习提高的环境，是保证其知识资本不贬值的必然选择。他们最关心的问题就是不断地提高自己的知识水平，以适应激烈竞争的需要。因此，组织能否提供知识更新和培训机会就成为IT行业知识型员工选择去留的重要原因，当组织不能满足他们自我实现的需要时，他们会毫不犹豫地跳槽而去。

第二章、软件行业知识型员工情感管理分析

2.1 什么是情感管理

所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。

情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了协调企业与员工之间的利益矛盾，谋求企业与员工共同发展，为了一个共同的目标，促使员工自觉管理。

2.2 知识型员工的重要性

2.2.1 知识型员工对企业内部的影响

（1）作为企业的财富，知识型员工从事生产，创造，拓展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，知识型员工用自己的技术和脑力活动为企业创造效益。如果一个企业拥有了一个和谐的知识型员工团体，那么这个团体将会为该企业带来很大的影响。它会使企业的整体力量加强，企业的整体运作流程更加顺利，企业的内部管理更加完善，企业的整体效率不断提高，企业的生命力也越来越强。

（2）知识型员工的分配与分工合作使企业的整体竞争力在整个市场上更加强大起来，企业在各自的岗位上培养和注重知识型员工，使每一岗位都能有优秀的员工，这为企业在竞争市场上带来了很大的好处。

（3）知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。哈佛商学院的著名教授约翰科特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，未来10内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是

第二篇：浅议中小企业知识型员工的激励机制

浅议中小企业知识型员工的激励机制

——以xx企业为例

——11级房管2班柴思亚

[摘要] 改革开放以来,我国中小企业取得了长足发展, 已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。同时，知识型员工在经济中也发挥着越来越重要的作用，然而中小企业单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。因此,对知识型员工进行有效的激励,让其发挥最大的潜力来推动中小企业发展成为企业工作中的一个重点。

[关键词] 中小企业 知识型员工 激励机制

【正文】

一、激励需求和动机理论

激励始于员工的自我需要和动机。在知识经济时代，对知识型员工要有针对性地采用积极主动的激励方式，可以充分发挥知识型员工的工作积极性。

知识型员工有四大需求因素：个人成长，工作自主，业务成就和金钱财富。所以相应地将中小企业对知识型员工的激励分为报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四种方式。

报酬激励——是指包括内在报酬和外在报酬在内的广义的激励策略，内在报酬激励包括职务晋升等方面，外在报酬激励包括工资、奖金、福利的增加和股权的分享等。

文化激励——以知识型员工和企业的战略性合作伙伴关系

为前提，积极构建知识型员工创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台，包括授予各种荣誉称号，提高学习和培训的机会并造就学习型的组织和学习型的个人。

组织激励——建立知识创新所需的工作支持系统和授权机制。

工作激励——改善知识型员工的工作条件，创造有意义的工作。

通过报酬激励，只有在满足人们最基本的生活需求的基础上，才会产生高层次的需求，而且只有尚未得到满足的需求才具有激励作用，这也是激励企业知识型员工工作积极性和知识创新主动性的根本保证。

工作激励--在知识经济条件下为知识型员工安排恰当的工作，可以满足其成长需求和自我实现的需求，并为企业知识型员工提供一种比较宽松的工作环境从而充分发挥知识型员工的知识创新力。

文化激励具体体现在“提供培训与学习的机会”，组织激励具体体现在“各种荣誉称号”，这是因为企业认为通过培训教育激励，可以提高企业知识型员工的自身素质，增强其自我激励的能力。而组织形式上表现为由传统型的金字塔型结构向着现代的扁平型结构推进。

二、中小企业知识型员工激励的现状分析

1.现金计划的报酬多、职务晋升的渠道不合理和分享股

权的机会少

2.荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围

3.不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持，挫伤了知识型员工的创新积极性。

4.比较重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进行

激励

5.激励机制的设计缺乏创新，不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。

6.没有根据知识型员工的需求进行有效的激励，忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径等。

这些列举的只是企业在知识型员工激励方面存在的主要不足，但足以表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。

三、知识型员工的激励方法：

根据上述对知识型员工需求和动机理论的分析和对中小企业激励现状的分析，企业在设计知识员工的激励机制时，应考虑以下事宜：

(1)激励应与组织目标、个人目标相结合：在激励机制中，设置目标是一个关键环节，激励最终也是为了实现目标。确定目

标是可以实现的，目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。

(2)物质激励和精神激励相结合：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;知识型员工需求的差异性较大，激励要注意点面结合。

(3)激励的合理性：其一，激励的措施要适度，要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和中小企业拥有的资源状况，确定适当的激励措施和激励量，;其二，激励机制要实现不同的有机组合，员工与职务要匹配，针对不同的对象采用不同的组合内容。

(4)对应绩效评价结果：激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，要根据知识型员工不同的绩效表现，实施不同的激励措施，使不同层次绩效表现的知识型员工都能自发努力工作。

(5)激励的明确性：一是明确，激励的目的是要持续有效地推进各项工作，从而使企业得到发展；二是直观，实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等，报酬与绩效挂钩，直观性与激励 影响 的心理效应成正比。

(6)激励的时效性：要把握激励的时机。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

（7）个别报酬：管理者应该根据员工的差异来对他们进

行个别奖励和给与报酬，管理者可以支配的报酬措施包括：加薪、授权、参与目标的设定和决策的机会。

（8）检查系统的公平性：员工应当认为报酬或者结果是与其投入相当的，简单地看，经验、能力、努力和其他明显的投入应当能够解释在工资、责任和其他明显的结果上的差异。

综上所述，人是知识的主人，知识 经济 时代 的经济增长和财富积累更加依赖于知识的所有者——人。发展中的中小企业要以知识资本持续获得竞争优势，就需要发挥掌握知识的人的作用，正确、准确地激励知识型员工，必将促进企业进步。参考文献 ：

[1]赵曙明等:知识企业与知识管理.南京大学出版社，2001

[2] 张一弛:人力资源教程北京:北京大学出版社，1999

[3]傅永刚．如何激励员工[M]．大连：大连理工大学出版社，2000．

[4]胡慧平．晋升激励谨防“肥胖症”[J]．人力资源，2003，（2）

【5】．刘轩君，唐华，浅议中小企业的员工激励 【J】技术与市场，2009年11期

第三篇：浅谈中小企业知识型员工的激励

浅谈中小企业知识型员工的激励

李紫雪

内容摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本和知识资本日益成为企业取得持续竞争优势最重要的战略资源，因此发展中的中小企业如何能在日趋激烈的市场竞争中发挥人的作用显得至关重要。本文通过对知识型员工的特点及需求分析，试图探讨出一些激励知识型员工的方法。

关键词：中小企业知识型员工激励理论引言

目前，我国的中小企业占全国企业总数的90％以上，中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的主力军。中小企业对促进经济增长，扩大就业，增加地方财政和居民收入，增加有效供给等方面都具有重大的意义。但是，我国中小企业的规模一般不大，给员工带来的安全感和自豪感不强烈；企业内部适合于知识型员工轮岗的岗位较少，使得知识型员工内部流动的机会不多；对人才观念认识不足。在知识经济时代，我国中小企业如何激励知识型员工，吸引留住知识型人才，使充分发挥其能力，对我国中小企业在激烈的竞争中赢得竞争力至关重要。

20世纪末，世界经济的发展越来越呈现出两种趋势：一是经济的增长日趋依赖于知识，知识成为经济增长的主要动力；二是世界各国间的经济开放性和相互依赖性不断加强。我们将前者称之为知识经济时代；将后者称之为经济全球化趋势。在这样的时代背景下，如何利用知识经济与全球化的特点提高企业的核心竞争力，如何用运用更有效地方法激励员工已威为中小企业的时代主旋律。激励理论

在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。著名管理大师哈罗德·孔茨认为，激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。知识型员工的界定

3.1 知识型员工的概念

知识型员工(knowledge worker)，最早是由美国管理大师彼得·德鲁克以知识工作者的概念提出来的。他将“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”称之为“知识型员工”，特指经理或执行经理。不过发展到今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。就发展中的中小企业而言．本文所指的知识型员工包括在企业中从事以上工作的部门经理以下的人员。

3.1 知识型员工的特点

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识性员工的具体特点如下：

（一）具有专业的相应特长和较高的个人素质 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

（二）具有实现自我价值的强烈愿望

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

（三）工作过程难以实行监督控制。

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

（四）工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

（五）对劳动报酬具有特殊认识

知识型员工的需求层次较高，对劳动报酬和普通员工有着不一样的认识。首先，他们认为报酬虽然仍是生存所必须的物质基础，但劳动报酬的高低更是他们价值大小、社会地位高低、人生价值实现与否的重要衡量尺度；其次，他们认为他们身上凝结的知识是长期投资获得的人力资本，作为一种资本，应当和其他生产要素一样参与企业利润的分配。

3.2 知识型员工的影响因素

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个人成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(26．69％)和金钱财富(7．07％)。笔者认为除了以上因素，环境支撑也是一个重要的激励因素。

4知识型员工的激励方法

依据我国中小企业的现状分析和知识型员工的特点及影响因素，对知识型员工的激励可

以从以下几个方面进行。

首先，协助知识型员工的成长需要和成就的实现。第一，运用工作轮换和工作丰富化方式，满足员工成长和成就需求。在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

第二，为知识型员的个体发展提供广阔的成长空间。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。

其次，增运用柔性管理的方法，增强员工的自主选择性。

第一，实行弹性工作制。知识型员工从事脑力工作并且难于监控其工作过程，因此企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制。

第二，建立自我管理团队，并将其作为企业基本的管理单位。知识型员工创造性地积极发挥要求组织成员间的关系是一种平等的伙伴关系。

再次，以人为本，建立合理的薪酬体系。

第一，提高薪资待遇，虽然知识型员工对劳务报酬有特别的认识，但满足他们的物质需求还是很有必要的。另外，企业向知识型员工提供报酬的高低也意味着企业对知识型员工工作的认可和重视程度。第二，实行自助式的福利待遇。在实际操作中企业可根据知识型员工的特点和具体要求，提高知识型员工的福利水平，并列出一些福利项目，让他们自由选择，各取所需，满足不同的福利偏好，通过不同的企业福利起到激励作用。

最后，重视环境激励的作用。

首先应该加强政策环境的激励，单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。同时，客观环境的激励也很重要。单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。结语

中小企业对知识型员工更好的激励，需要根据我国国情和企业自身实际综合地合理运用以上方法。人是知识的主人。知识经济时代的经济增长和财富积累更加依赖于知识的所有者一人。发展中的中小企业要以知识资本为前提获得持续的竞争优势，就需要发挥掌握知识的人的作用。采用多种形式并存的薪酬制度和多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合，通过内部岗位轮换与岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化。当然除了以上提到的方法之外，还有很多其他方法，企业需要不断创新，吸引、留住更多知识型人才。同时，管理者自身素质的提升，直接有助于其激励机制的完善。正确以及准确地激励知识型员工必将促进中小企业的成长与进步。

参考文献：

1.Kang, Jina.The knowledge advantage: Tracing and testing the impact of knowledge characteristics and relationship ties on project performance.Dissertation Abstracts

International, Section: A, 2003,64(2):0568.2.彼得·德鲁克．变动中的管理界[M]．上海译文出版社.1999：110．

3.赵曙明等：知识企业与知识管理．南京大学出版社．2001

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9.张志．知识型员工激励机制的构建[J]．生产力研究，2009:(14)．

10.邱菊，凡莉．基于需要层次理论的中小企业激励机制构建[J]冲国商贸，2009：(19)．

第四篇：知识型员工管理

知识型员工管理：迎解世纪挑战

2006-3-29 11:45:2

3世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升

“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着全球经济一体化、我国加入WTO的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

据对国内IT行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。

二、谁是知识型员工

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。

据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：

（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。

2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。

4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。

（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是

按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

三、共建企业与员工利益共同体

据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（1）事业吸引人，工作有成就感；（2）同事间关系融洽；（3）工作时心情舒畅；（4）加工资、奖金；

（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会

（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。

使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。

近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键

我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。

报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4W），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。

五、营造良好的制度环境

美国学者A•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。

我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。

1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。

2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。

3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。

4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。

可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。

第五篇：如何管理知识型员工

如何管理知识型员工

来源：正略钧策作者：康舰 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其CTO布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga，CEO马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下?

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求?

为什么知识型员工“不听话、难管理”?

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通?

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工?首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998)

知识型员工激励因素权重

“个体成长”33.74%

“工作自主”30.51%

“业务成就”28.69%

“金钱财富”7.07%

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗?答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。

另外，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌(Google)对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。