我国知识型员工薪酬激励存在的问题

第一篇：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

我国知识型员工薪酬激励存在的问题

当前，我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式，但从整体来看，效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。

(一)薪酬缺乏战略层面的分析和思考

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。

在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解，对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。

(二)薪酬满意度较低

长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高，而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告，虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高，但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距，这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查，结果发现，在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富(得分为19 613)，远低于工作自主(得分为32 712)、个体成长(得分为32 710)、业务成就(得分为32 817)和人际关系(得分为32 113)。

(三)将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。

第二篇：毕业论文--知识型员工激励问题研究

一、绪论

（一）研究背景

知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。

近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

（二）研究意义

本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值

企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增

加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。

(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。

(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。

二、国内外在该方向研究现状

（一）国外研究现状

知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。

国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。

（二）国内研究现状

人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。

现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。

张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页

fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页

【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页

[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页

[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页

[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页

三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战

对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。

（一）知识型员工的管理现状

虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力

一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展

目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励

某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展

虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。

（二）知识型员工激励过程中存在的问题

李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：

1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；

2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；

3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；

4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；

5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费

美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58

（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。

2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识

高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足

有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。

1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)

(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。

(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。

2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)

(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。

(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。

(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。

3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006

(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。

(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。

(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。

(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。

四、影响因素

贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务

知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

5.1加强成就激励--满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

5.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.1.3为员工找到能力上升空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006

微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获

[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员

[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

5.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。

5.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006

某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企

[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

5.5加强文化激励--增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。

企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。

2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。

3.评价客观公正，重视个人情感。4.注意多种文化模式结合。

第三篇：中小企业员工薪酬激励问题

中小企业员工薪酬激励问题

发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导

刊》

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

（一）企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。

（二）企业员工薪酬激励

目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样

很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

（一）进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

（三）以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代，世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨，就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是国企、民营，亦或外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。

第四篇：知识型员工激励策略

一、引言

知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。

二、知识型员工的需求特征

要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。

那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。

三、知识型员工的激励策略

承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。

首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。

其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。

最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。

四、当代若干激励实务及其借鉴意义

以上都是一般理论，要实现有效的激励，还需要进一步细化的方案。20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等，这些激励计划对于知识型员工而言，都有着强大的吸引力，应成为激励他们的主要措施。

第五篇：知识型员工激励研究

知识型员工激励研究

【摘要】知识型员工就是那些创造财富时，用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断综合、设计给产品带来附加值。管理人员，专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。调查显示，美国知识型员工己占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年增长。如何管理知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，已经成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。激励、引导员工，使员工了解并认同企业的价值取向，如何创造一种对大集体的归属，对组织的认同感，保持其对组织的忠诚是企业管理中的重要内容。如何根据知识型员工的特点，认真研究用什么来激励知识型员工，以及如何激励，这是新时期我们着重研究的课题。

【关键词】知识型员工；员工激励

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、知识型员工的含义

随着知识经济的到来，越来越多的人意识到知识就是财富。员工队伍的构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高。知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，并且利用自己的知识创造财富。达尔?尼夫在《知识经济》导言中所写“在新的以知识为基础的经济中，企业己不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。„„最能利用其知识优势的个人（或组织）将会增大其产品在整个产业中的份额。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。根据彼得?德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。在今天知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领。

知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度或有创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

二、知识型员工激励理论

（一）需求分析理论

一个人为什么要在企业中劳动？说到底是为了满足自我需求。自我需求为什么要在企业中实现，因为企业具备满足自我需求的条件。因此，对于每个企业员工而言，不管他是领导者还是普通员工，既然在企业中劳动，就必须具有自我需求，而且希望通过在企业中的劳动，满足自我需求。企业员工这种对企业的需求，是人的一般需求的具体存在形式。企业只不过是满足企业人需求的一种工具而己。可以假设：一个人如果对企业一无所求，那么这个人肯定不会在企业中劳动。如果一个企业对企业员工的任何需求都无法满足，那么这个企业也就没有存在的价值。所以，企业是被人利用的一种趋利工具。企业人员既然为满足自我需求在企业中劳动，那么自我需求也就成为企业人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物质需求

物质需求是人的第一需求，也是人谋生的基本条件。同样也是企业员工的第一需求。根据存在形式划分，企业员工的物质需求有三种主要形式：

利润。这是企业投资者的物质条件（包括知识资本投资）。这种需求，一方反映了投资者当初投资于企业的直接动机；另一方面也反映了企业中人与人之间的关系。利润是产权价值的体现；也是人与人差别的见证。

报酬。这是企业劳动者的物质需求。既包括管理者，也包括全体员工。劳动者之所以愿意付出劳动，直接动机是为了获得报酬。报酬本是劳动者创造财富的一部分，也是企业中人与人关系的一种连接纽福利。福利是一种以附加形式存在利润和报酬。

2.制度需求

每个企业都有自己的管理制度，不管这些制度是成文的还是不成文的，制度本身必不可少。这反映了企业员工对制度的共同需求。

从作用而言，需要制度的作用为：第一，趋利保证，这是企业人对管理制度的首要需求；第二，关系准则，企业是一个有众多要素组成的体系，必须用制度来保证企业的有序运作；第三，行为依据，管理制度应当对每个人应该做什么，禁止做什么，使每个人的行为都有规可循。

从内容而言，需要制度能够做到：第一，合理，合理的需求是领导者与员工的共同需求；第二，全面，要求企业中的每一个人，每一种行为都有相应的规范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

从执行的角度，需要制度的实施应该做到：第一，公正，制度一旦确定，就应当在制度面前人人平等；第二，严格，制度一旦制定，就应该严格执行；第三，及时，按既定的时间实施有效的管理。

1.精神需求

企业员工的精神需求有多种表现形式，主要内容有：

承认劳动。每个人不管付出的劳动量多少，都希望能得到客观的承认。

心理平衡。企业员工需要企业对一些现象、行为、举措进行合理解释，实现自己的心理平衡。

人格平等。企业中人与人之间分工不同，角色不同，报酬不同，但人格上平等，彼此之间相互尊重。

三、知识型员工激励方法

（一）鼓励主人翁式的思维

如果想激励员工做得最好，希望员工成为最有价值的资产，那么就应该让他们感觉和体验到他们是组织的所有者。让员工感觉到自己是企业的合伙人，帮助他们感觉它们对工作具有控制权，只有这样，员工才会尽力的为之工作。

1.让每个人感觉都像合伙人

鼓励发起式的思维比利润分成更有效，是一种尤其适合知识型企业和知识型员工的激励方式。有许多公司这样做并因此受益。这些公司的员工受到激励后，都对自己的工作引以自豪。因为他们在公司都被当作是企业的合伙人，而不是雇来帮忙的。

主人翁式的思维是指象企业所有者一样进行思考问题，像所有者、合伙人一样关心企业的成败。如何才能创造这样一种创业者似的态度和自豪感的环境呢？首先必须意识到现在的员工希望有机会对如何管理组织发表自己意见。他们的意见也很有价值，特别是在他们知识组织的运行状态时更是如此。通过和员工交往，帮助他们象创业者一样思考问题，并让员工感到他们对组织目标的实现负有更大的责任。要想在如今瞬息万变的工作环境下取得成功，员工需要了解组织总体情况的心情比只知晓如何做他们具体工作的心情迫切得多。因此必须帮助员工对整个组织有更好的了解，对组织如何运作有更清晰的认识，对竞争状态有清醒的认识，鼓励敢于冒险和创造性的发挥，帮助员工充分发挥他们内在的潜能，己取得更好的绩效。

（二）动态职务分析激励

职务分析也称工作分析，是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。职务分析是对组织中各工作职务的特征，规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，他的结果是产生职务描述和任职说明。

职务分析是人力资源规划的基础，有助于选拔和任用和人员，也有助于设计积极的员工开发计划，为绩效评估提供标准和依据。因此在对知识型员工进行管理时，职务分析必不可少，但原有的职务分析方法（笔者称为静态职务分析法）有其局限性，所以本文根据知识型员工的特点，结合员工职业生涯的发展提出动态的职务分析法。

动态职务分析依然以职务描述和任职说明作为其主要内容，然而却有其自身的特点。

第一，职业生涯设计与职务说明密不可分传统的职务说明侧重具体描述工作的物质特点的环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果等问题。这种职务分析法没有注重员工职务发展变化的趋势与过程，是一种静态的分析法，很难对员工起到持续的引导，激励作用。职务生涯一词通常我们可以把它理解为一个人从一而终的工作经历。实际上，职业生涯可长可短，它是指在一定的时期内，一个人充当一个给定的角色或一系列角色的一系列行为的写照。个人对自己的职业发展有自己的设想，并试图自己能够按照这个设想去实现理想中的职业生涯，从而得到自己所工作的单位、家庭和社会的认可。因此，个人如果能按自己的理想去选择一条适合其主要能力和价值观的职业生涯的话，亦即他自身能控制自己的职业发展道路的话，就越能成功，并拥有成就感。

随着科学技术的进步与发展，劳动力素质的提高，以及企业对知识型员工需求的增加，熟练工人、技术专家以及管理人员越来越认识到自己的价值，他们希望成为自己所在领域有成就的人，并有强烈的意识来控制自己的职业生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企业不能很好地对其人尽其才，才尽其用，善于发现其才能与价值，并据此为其制定职业生涯发展计划，就难以避免另谋高就的现象发生。因此，如何将员工对自己职业发展的要求与企业的发展紧密地结合起来，通过开发员工职业生涯计划，帮助员工在实现自己的职业价值的同时，为企业创造出高效益，实现企业的目标，正在成为人力资源管理探索的重要方面。

所以动态的职务分析不仅要考具体职务本身，还要考虑职务的发展变化的过程及要求，通过变化趋势来引导员工，进而产生长久的激励作用。在进行职务分析时就因该增加该职务可能的发展方向与职位一项。

第二，员工发展与任职说明合而为一静态职务分析中的任职说明是针对具体职务的具体要求，而对知识型员工来说，其能力是不断发展的，知识是不断积累的，同时，员工是企业的主体，知识企业的重要资源，所以动态的职务分析方法强调员工的发展，以员工发展为主。就职说明应该符合动态职务的发展要求，促使和帮助员工去学习新知识，掌握新的技能，养成良好工作态度和工作行为。任职说明同时还应该包括企业采取一种连续的，战略的员工发展规划。

（三）情感激励

情感激励在现代企业中是一种愈来愈重要的激励模式。员工工作效率的提高不仅依靠外力（如各种物资、精神奖励），更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工保持良好的情绪以激发职工的工作热情。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应有效运用情感激励模式使职工保持良好的J自态。

1.情感激励是“以人为本”的管理思想的具体要求

在信息时代和知识经济时代，人是决定因素。知识的发展，知识的深化及在此基础上科技的开发和应用都是通过人来完成的。根据对成功企业的调查和理论概括；感情激励能使企业组织与职工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重职工在企业中的主体地位。

对员工的感情激励，就是首先要争得员工的理解和支持，把企业的决策变成职工的自觉行动，使他们在工作中感到为实现自己的设想而干，无形中感到一种信任感。

对员工在生活上，要把职工日常生活中的“小事”，当成情感交流的大事对待，使职工感受到企业的情，感受到企业的爱，感受到大家庭的温暖。要切实关心和解决职工生活上的困难，解决他们的后顾之忧，是他们感受到舒适感，同时要注意职工素质的提高，不仅提高他们的技能，还要提高他们的文化素养，增强他们对企业的信任和依赖，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望与信任

激励在某种程度上建立于希望之上―通过努力而希望成功和为有个更好的将来。作为管理者，对员工进行激励的重要方法之一就是给员工以希望。不仅仅是希望本身，还包括提供指导的希望，信任的希望。对未来充满希望会增加员工完成工作的热情和责任感。希望和信任的结合可以开发员工的潜能，潜能是指潜在的可能或者不可能开发的能力，员工的潜能是什么，只能开发才能知道。信任是指相信员工的正直的能力，包含信念，信心和希望。员工希望管理者信任他们，希望管理者对他们利益给予足够的关注。员工是最重要的资源尤其是知识型员工。企业因为员工的能力而雇佣他们，但关键是员工的态度。在员工中建立希望和信任方面做得越多，他们则会越受到激励。

在组织中创造希望和信任的原则方法为：

尊重下属。

做你说的事。

公开交往。

学会听但不争论。

避免挑剔。

指出事情积极的一面。

明白信任是相互的。

展现你人性的一面。

要想让员工形成共同的价值观，就要为员工提供一个自由、宽松、和谐的物理环境和人文环境，给出一个使人充分发展的空间，让员工在充分认识自我，努力完善自我过程中，形成优良的企业共同价值观。

参 考 文 献

[1]刘颂.关于现代激励理论发展困境的儿点分析.心理学研究，1998.4

[2]吴云.西方激励理论的历史演进及其启示.学习与探索，1996.4

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[5谢悠栋.许庆瑞.激励理论新探.科学管理研究，1998.4

[6]孙俊岭.西方激励理论探析.学术交流，2000.3