企业薪酬激励制度存在的问题及对策

第一篇：企业薪酬激励制度存在的问题及对策

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企业薪酬激励制度存在的问题及对策

企业薪酬激励制度存在的问题及对策

摘 要：随着经济全球化的日益加快，企业对于高素质、高才能的人才需求越来越强烈。而人才的引进需要企业有着完善的激励制度，只有完善的激励制度才能发挥人才的作用。薪酬激励对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。可是，目前由于我国企业薪酬制度的不完善，无法满足大多数人才对企业的要求，因此也就无法调动广大人才的积极性。有效地调动员工工作的积极性和创造性，可使其充分发挥最大的潜力，努力地为企业目标做出最大的贡献。

关键词：薪酬激励制度；问题；对策

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，也在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

一、企业薪酬激励制度存在的主要问题

（一）总体薪酬水平偏低，激励不足

我国劳动者的收入水平和欧美很多国家相差很大，同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。我国最发达地区经营者的收入水平也低于新加坡、泰国、马来西亚，同韩国相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 参考文献

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一半；其他劳动者的收入水平就更不用提了，普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的1/12而已。由于薪酬水平过低，建立在基本薪酬基础上的激励更是捉襟见肘，难以真正起到激励劳动者为出资人的利益而去尽职尽责地工作，甚至以权谋私、假公济私。

（二）激励机制缺乏科学性，激励形势比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会使企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需求。这不仅是发展和成长的需要，还由于员工们都希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到学习和发展的机会，得到情感上的满足。当前，很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效受收到严重影响。

（三）激励机制缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作。这与现代企业管理的目标是不相适应的，不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬缺相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的最新【精品】范文 参考文献

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薪酬不统一，如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励的不合理性，没有充分调动员工的工作积极性。员工没有获得与其付出程度相当的回报，大多数员工的报酬水平普通过低，不能体现个别优秀员工的社会责任和自身价值，并且大部分的报酬只是工资性报酬。许多优秀的管理者和基层员工为企业创造了巨额利润，可是所得报酬与实现的价值不相匹配，付出的努力与回报严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标，不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远，严重影响了员工的积极性。

二、改善薪酬激励制度的对策建议

（一）设计合理的薪酬结构

合理的薪酬结构要把握两点：第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度，后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近，薪酬的激励作用就会越大；相反，薪酬的激励作用就越小，那么，个人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容，内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。根据内容型激励理论，外在薪酬能在短时期内有很大的激励作用，但经过一段时间后激励的效果会明显的减弱，要有内在薪酬的扶植才能发挥作用；内在薪酬也不能够单独使用，它要依附在一定的外在薪酬的基础上才能充分发挥其作用的。

（二）建立全面丰富的薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统全面地了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，最新【精品】范文 参考文献

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才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬机制都不够完善，所以首先应从加强基础工作做起。应努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改善职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在一些国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、期权、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着我国市场经济体制的完善和发展，企业对于人才的需求越来越重视。企业可以通过借鉴和学习这些国家对员工长期激励的做法，来对不同的员工实行不同的长期激励机制。通过期权期股长期激励可以避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。同时，企业可以根据企业实际情况，制定出相应长期激励制度，来发挥员工的积极性和主动性，为实现企业的发展做出贡献。

参考文献：

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第二篇：企业激励制度的问题和对策（范文）

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专

科

生

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业

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作

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题 目：我国企业企业激励制度的问题和对策

学习中心： 山东日照奥鹏学习中心 层 次： 高起专 专 业： 工商管理 年 级： 2010年春季

学 号： 101064118006 学 生： 刘鸿垚

指导教师： 刘本英

完成日期： 2012年 2月 19 日

我国企业激励机制的问题和对策

内容摘要

现代企业管理必须重视绩效评价与激励机制这两个重要环节，有了准确的评价结果企业才能有针对性的对员工进行激励，企业绩效评价已经成为一种比较成熟的监管手段，在促进企业改善经营管理、提高经济效益方面发挥着越来越重要的作用。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、创造性继续保持和发扬下去。本文结合我国企业激励机制的具体情况，分析了存在的问题和误区，并提出了相应的完善措施。

关键词：激励机制；问题；对策

I

我国企业激励机制的问题和对策

目 录

内容摘要............................................................I 引 言............................................................1 1 企业激励机制的作用...............................................2 1.1 导向和带动作用.............................................2 1.2 资源优化作用...............................................2 1.3 行为约束作用................................................2 1.4 向心凝聚作用................................................3 2 我国企业激励制度存在的问题.......................................4 2.1 缺乏完善的制度性的激励机制.................................4 2.2 存在盲目激励现象...........................................4 2.3 重物质激励轻精神激励.......................................4 2.4 缺乏长期的激励手段.........................................5 3 构建高效企业激励机制的对策.......................................6 3.1 建立专门性的激励组织.......................................6 3.2 注意企业文化对员工激励的重要性.............................6 3.3 物质激励要和精神激励相结合.................................6 3.4 绩效考评与员工激励挂钩.....................................7 结 语............................................................8 参考文献............................................................9

II

我国企业激励机制的问题和对策

引 言

现代企业的管理思想是从“以人为本”的角度出发的，人力资源已成为现代 企业的战略性资源。在人力资源的开发与利用过程中，如何有效地激发企业员工的积极性，则是决定现代企业管理成败的关键。因此，企业建立激励机制的重要性日趋为人们所认识到。企业管理中的激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励，简言之就是采取各种有效的方法去激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，实现组织目标的特定行为的过程。而激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业运作赖以生存的基础，是企业人力资源管理的精髓。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、创造性继续保持和发扬下去。我国企业的员工激励制度虽然已经经过了几十年的的发展，不过仍然存在诸多问题，影响了员工工作的积极性和创造性的发挥。本文结合我国企业激励机制的具体情况，分析了存在的问题和误区，并提出了相应的完善措施。

我国企业激励机制的问题和对策 企业激励机制的作用

人力资源管理的核心是人，其目的是调动人的积极性，以实现单位的发展目标。只有充分调动广大职工的积极性，才能保证目标的实现。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机积极性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、创造性继续保持和发扬下去。实践证明，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1.1 导向和带动作用

运用激励机制可以引导职工按照单位既定的发展目标去努力，保证单位各项管理工作的顺利进行，这是激励机制在企业管理中的首要作用。通过激励机制可使职工明确发展方向，督促职工政治思想素质、专业知识和业务能力的共同提高，引导职工端正世界观，正确认识本职工作。每位职工都有自己追求的目标，要实现目标，必须有一种动力。激励机制正是产生力量的重要源泉之一。职工都有积极向上、不甘落伍的心理，比如都希望业务好、能力强、威信高、受人尊重等，激励就是根据这一心理特征施加影响，使职工产生需要、动机、坚定信念，推动实现正确目标。同时，职工得到有效的激励，不但可以实现个人价值目标，还可以激发职工创造力、创新能力。科学研究表明，人是具有极大潜力的，能否充分挖掘出来，取决于激励机制是否有效。通过激励可以充分调动组织成员的积极性和创造力，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

1.2 资源优化作用

运用激励机制能够优化职工队伍结构。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。如何使职工队伍在单位的发展中发挥其重要作用，关键是在人力资源管理中要充分调动职工工作积极性，发挥其优势，用激励的手段优化人力资源配置。在新的形势下，职工的积极性对促进单位发展，提高单位效益起着关键性的作用。

1.3 行为约束作用

运用激励机制能够约束职工的行为动机。心理学家认为，动机是人们活动的起因，它是由人的需要引起的。职工出于成就需要的工作动机，不仅有很高的强度，而且有持久性、稳定性和自觉能动性。在单位的工作目标确定后，通过激励

我国企业激励机制的问题和对策

机制的建立可使职工产生忠于职守，努力为工作目标奋斗的行为动机，建立对自身行为的评价标准，对符合工作目标的情感、意志和行为会予以支持和强化，以正确的观念和主人翁的职业态度为人处世，努力实现工作目标;职工就会无须扬鞭自奋蹄，通过积极进取而获得成就，由此会受到认可和赞赏，必然会激发出更大的干劲和创造性，最大限度地发挥自己的潜能，进而促进单位的良性发展。

1.4 向心凝聚作用

正确运用激励机制，能够培养职工的集体荣誉感，增强单位的向心力、凝聚力。每个人都希望自己不断进步，在不断的追求中实现自己的人生目标。通过激励的方法，能够为职工提供一个可以实现自己人生目标的环境，使他们找到超越的对象，从而形成一种你追我赶的工作氛围，也对塑造良好的文化有着非常重要的促进作用。使职工以生活、工作在这样的单位、这样的职工中为荣，以为集体的荣誉、单位的利益做出自己的贡献为乐。激励机制的确立，要注意结合单位总体发展目标和具体目标的设置，注意把握群体激励与个人激励相结合，体现稳定性和持续性的原则，要注意考察激励机制的积极作用和负面作用;要不断地去探索新的激励方式并不断完善激励机制，努力追求人力资源管理的科学化、规范化，力争达到人力资源利用的最大化、最优化。正确地认识激励理论、科学引入激励机制、灵活运用激励技巧、适当选择激励方法，这对单位管理者和人力资源管理部门都具有很大的指导作用，有利于发挥职工的创造性和积极性，从而极大地提高工作绩效。

我国企业激励机制的问题和对策 我国企业激励制度存在的问题

2.1 缺乏完善的制度性的激励机制

部分企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生；另外，部分中小企业薪酬设计不公平，外在竞争力不强以及财务管理制度混乱，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性，主动性，创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等诸多问题，究其原因就是激励方法的不当和激励手段，制度的落后所致。

2.2 存在盲目激励现象

一是认为激励就是奖励，从而重激励轻约束，这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。另外就是不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。前文中曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。甚至有人认为激励的强度越大越好。其实，这是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

2.3 重物质激励轻精神激励

目前我国的很多企业基本上采取单一的物质激励，企业管理者忽视对激励方式的研究，激励手段过于单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。还有些企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险，工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”。而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

我国企业激励机制的问题和对策

2.4 缺乏长期的激励手段

个别企业经营者目光短浅，急功近利，缺乏高瞻远瞩的目标，对待人才的态度上非常冷淡认为我国人口众多，人才市场竞聘激烈，你不做自然会有人做，由于此思想作怪，没有制定出相应的长期激励政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式，从而降低了激励机制的有效性。因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感，致使许多员工在企业没做多久时间就毁约跳槽的频频发生，企业本身蒙受的损失不言而喻。

我国企业激励机制的问题和对策 构建高效企业激励机制的对策

3.1 建立专门性的激励组织

在一个具备完善的激励机制的企业里，笔者认为应当成立一个专门负责企业激励应该先制定具有激励性的薪酬与福利制度，这也是激励性企业的第一个特征，给予激励性的薪酬，根据马洛斯的需求层次论，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求。人要生存，他的需求能够影响他的行为。在多种激励手段面前，薪酬仍然是最重要的激励因素，因此薪酬制度是否合理对员工的工作积极性具有极大的影响力。另外，制定竞争性的薪酬激励制度的同时也要留意到公平性的原则。同时建立福利制度，把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工享有更多的福利，这样既充分体现了企业的人文关怀，又有利于长期激励。

3.2 注意企业文化对员工激励的重要性

企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成的一种为广大员工所普遍接受并共同遵守的价值观念和行为准则。它是一个企业的灵魂，影响和决定着全体员工的思维方式和行为模式。良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力等各方面具有十分积极的作用。人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。企业文化就是一种精神产物。企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：企业文化是企业对员工人格的尊重；企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。

3.3 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”思想在相当一部分人的我国企业激励机制的问题和对策

头脑中滋长起来，有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了，才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。物质激励要和精神激励相结合要注意以下几个方面： 首先要创建适合企业特点的企业文化，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。其次，要制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，以激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，做到工作细化，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。最后，要注重多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

3.4 绩效考评与员工激励挂钩

绩效考评是采用科学的方法对员工履行岗位职责,完成生产工作任务情况以及产生的结果进行全面客观公正的检查评价,以确定其工作业绩如何。其目的就是对员工的德，能，勤，绩等进行综合考评，判断员工是否称职及其工作业绩，并以此作为对员工进行提薪，奖励，提升，竞岗的基本依据。绩效考评在激励机制中占有非常重要的环节。其考评主要内容，一般来说要坚持德才兼备的原则。绩效考评工作是激励机制动作的基础,它的内容必须是在该职位员工的控制范围之内的,只有这样才能够更加公平,有效地激励员工完成目标。对员工的考核结果,是由其主管或人事工作者反馈给他,使员工的成绩得到肯定,并对不足之处提出改进意见,这样做的效果不但促进员工的职业成长,也加强了员工间的沟通。

我国企业激励机制的问题和对策

结 语

企业的发展是一个充满曲折的过程在这个复杂的过程中,企业的管理者应尽可能把激励机制发挥到最大限度。本文仅从建立高效的激励机制的构建的具体措施以及相关的具体方法的实施作了简单的探讨企业应当根据自身的特点建立符合自身的激励机制，以此依据制定出相应的激励政策，措施，把这些激励政策和措施能够有机地结合在一起，在企业的发展中不断加以完善和提高，形成一个有效的激励机制在企业的发展中发挥更大的作用。

我国企业激励机制的问题和对策

参考文献

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第三篇：企业薪酬制度存在的主要问题

企业薪酬制度存在的主要问题

中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题

曾湘泉教授首先说明了中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题,如职业化、专业化等问题;也有当前与发达国家共同面临的新问题,如组织扁平化。

曾湘泉教授认为,中国企业人力资源管理存在五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。这是我国企业与发达国家企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?因为企业对合适的标准是什么都不清楚。中国企业与发达国家企业的差距50%以上是在基础问题上。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,曾湘泉教授认为,主要有以下几方面:

——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。

——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。加入WTO后,人才出现国际化趋势,不仅留学生回归,有些美国人也来中国工作。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。

薪酬制度的目标与内容

曾湘泉教授认为,传统薪酬制度目标是:建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL)；强调公司发展重点(不同职位不同定价);建立一套规范的运作程序;为公司管理员工提供货币支持。现代薪酬制度设计目标是:从公司战略出发,为公司取得竞争优势提供支持;吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。

曾湘泉教授介绍了Robbins薪酬框架,分内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬,包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽略。

外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等;间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。

以职位为基础的薪酬设计

曾湘泉教授认为,薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。

进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的公司发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。曾湘泉教授对目前人才市场招聘中对年龄、学历、性别的要求不以为然,称之为三大歧视。他说深圳平安保险公司招聘的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国招聘的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国《华盛顿邮报》上发布的7创的多条招聘职位统计,其中只有2％要求硕士以上学位，4％要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术,曾湘泉教授介绍,有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。

曾湘泉教授介绍了国际薪酬设计趋势。薪酬设计的传统形式有:年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资(20世纪90年代后期出现,如学习后调整工资)、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。谈判工资也是一种薪酬新方式,这是直线经理直接参与人力资源管理的结果,成为人力资源管理一个很重要的方面。

曾湘泉教授认为,当前国内薪酬设计呈现以下趋势:品位分类转为职位分类,身份工资转化为职位定价;强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别,强调和公司、部门及个人工作绩效的联系,导人成就工资;浮动性薪酬水平决策(激励性工资);谈判工资(外在要求);开展薪酬调查等,更大挑战在外部竞争。

曾湘泉教授主张薪酬制度设计要树立以下理念:管理本质是人力资源管理,好的CEO是好的人事经理,薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系,不能就薪酬论薪酬;人力资源管理是管理者共同职责;工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。

曾湘泉教授认为,中国企业薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。越来越多的跨国公司进入中国,他们了解中国企业的人力资源管理,但中国企业却不了解跨国公司的人力资源管理。曾湘泉教授因此强调,中国企业在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野,要导入国际的先进理念。

第四篇：薪酬激励制度

薪酬激励制度

第一章

总则 第一条

目的

为实现公司“为员工增加福利”的企业使命，真正体现“按劳取酬，以结果为成绩导向”的分配原则，不断改善员工和提高员工在工资分配上的公正和公平感，达到激发员工工作积极性，提高工作效益，促进公司发展的目的，依据人力资源管理规章的规定，特制定本制度。

第二条

工资决定原则

员工工资主要依据为企业做出的成绩、以及社会物价水平、公司支付能力、员工的企业工龄、职能等级、责任大小等因素决定。

第三条

适用范围

本制度适用于公司全部员工。

董事会特编人员，外派驻外人员或有关兼职人员工资则按另行有关规定执行。

第四条

薪酬架构

【薪酬架构=工资+奖金+津贴+福利】

1、工资=基本工资+工龄工资

2、奖金=业绩奖金+佣金提成+全勤奖+年终奖

3、津贴=佣金津贴

4、福利=社会保险+带薪假期+旅游

第二章

工资的计算及给付

第五条

工资计算期间及给付日

（一）工资计算周期为每月1日至31日，于次月15日发放，当发放工资恰为休假日，则提前一天发放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期发放工资的，将于发放前3日通知公告，并告知发放日期。

第六条

支付方式

财务部直接将工资全部汇入所指定的金融机构帐号上，员工其注意查收银行帐户；

第七条 工资扣除额

下列法律规定的各项金额可从工资中直接扣除；

1、工资个人所得税

2、社会保险费用个人负担部分

3、缺勤扣除金额

第八条

非常给付

下列情况下，各部门从业人员或其亲属可向直属部门经理提出书面申请，申请可支付执行勤务时间的工资；部门经理人员签字人力资源部审核无误后，由财务部给付申请人员或其亲属所应得工资。

1、本人死亡时

2、直系亲属死亡时

3、非业务上的伤残疾病

4、遭遇不可抗意外灾害而损失时

5、作葬仪费用时

6、结婚或生产时

7、其他获得公司同意的事情

第九条

离职或被解雇者的工资

（一）在工资计算期间或遭解雇时，依照已出勤的工作天数，以日工资额计算，并支付应付各项奖金。

（二）员工离职或被解雇在办完相应手续，结清相关费用后，公司在约定的时间发放相应工资。（如非正常办理离职手续，工资、奖金、提成所有费用扣除）。

第十条

基本工资、工龄工资的决定一、二、基本工资是根据员工的工作岗位与职级而确定给付的工资标准。工龄工资是指从和公司签订正式《劳动合同》日开始计算，满一年基本工资上浮50元，满两年基本工资上浮100元，满三年基本工资上浮200元，满四年基本工资上浮400元，满五年基本工资上浮600元，满十年基本工资上浮1000元，但最高上浮到1000元为止；

第十一条 根据工作岗位及公司实际情况，本公司所有员工的基本工资共分为以下几个标准：

一、二、第十二条

工资的计算方法 行政办公室工资：

工资=基本工资+奖金+全勤奖+社保 项目运营部工资：

工资=基本工资+佣金提成+全勤奖+社保

第十三条

试用期员工工资管理

（一）所有新入职的员工均需经过一个月至三个月的试用期。试用期员工薪资标准为基本工资的80%，试用期内不予发入各类津贴或奖金；拥金提成除外。

（二）员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月考察期。期间工资计算参照第六章第二十五条。

第三章

奖金管理

行政办公室基本工资：（另附）项目运营部基本工资：（另附）第十四条

佣金提成及各项原则

佣金提成只适用于销售部、策划部，多劳多得，根据每月的业绩总额实行分层计算，具体计算标准、比例如下表所示：

1、销售佣金（另附）

注：此项根据公司与甲方签订的代理合同、提成标准并结合项目的具体情况制定计提标准。

2、佣金提成相关原则 【一】 佣金提成结算原则

根据开发商和公司的结算标准为依据。【二】 退、换房佣金结算原则

（1）退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金从下月佣金提成中扣除；

（2）换房：发生换房情况时，根据房屋前后总价价差据实结算，多退少补；已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足。【三】 佣金提成发放时间

1、佣金提成发放时间：每月25日发放上月销售佣金提成。

2、佣金提成发放比例：另附 【四】 佣金提成发放原则

1、总监、经理、主管、置业顾问如中途离开公司，主管级以下（包含主管）须提前一个月向公司递交辞职报告，经理级以上（包含经理）须提前三个月向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。

2、总监、经理、主管、置业顾问若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名，未领取的工资和提成不再发放。

3、总监、经理、主管、置业顾问如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的工资和提成不再发放。

4、总监、经理、主管、置业顾问如因公司行为（项目销售结束未继续雇佣或公司解体）而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。第十五条

全勤奖

根据每部门每月考勤情况，无任何迟到、早退、请假、病假、旷工等情况并工作满30个工作日的员工均可获得全勤奖，奖金为100元，每月随工资一同发放（全员参与）

第十六条

年终奖

（一）年终奖是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的农历春节前根据公司上一的营业情况给予额外发放一个月的基本工资作为年终奖金；

（二）年终奖只限于签订正式劳动合同并至少工作满12个月以上员工；

（三）年终奖只限于对公司的正式员工发放。

第四章

津贴管理

第十七条

所有需要报销的津贴的发票，需在每月工资结算日前上交财务部。

第五章

福利管理

第十九

法定保险

公司为每位正式签订《劳动合同》的员工购买法定的社会保险。

第二十 员工的福利

（一）带薪假期

1、法定假期

法定假期期间，工资仍照常支付

2、年休假

（1）由人力资源部年底公布各员工的假期的名单；（注：满1-2年年休假：3天，满3-4年年休假：5天，满五年年休假：7天，最高年休假7天，仅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式员工每月可享有总共1天的带薪病假（以半天为单位，需提交医院的病历单及相关票据）；

4、婚假

正式员工在公司服务满一年以上，可享有7天的婚假；

5、丧假

（1）正式员工在公司服务满一年以上，可享有丧假5天；（2）丧假为直系亲属去世

（二）生日、重大节日、旅游、培训

1、生日福利：被公司正式录用的员工，在生日之际由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事长祝福贺卡；

2、重大节日：（春节、三

八、端午、中秋）

（1）春节：春节放假前公司赠送全体员工新年年货；（2）三八节：公司给予全体女员工享有法定半天假期。（3）端午：公司给予全体员工赠送端午凉棕

（2）中秋：公司给予全体员工赠送月饼、水果或购物卡

3、旅游：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有每年一次国内游；

（2）在公司服务满六年以上的员工，可享有每年一次国外游；

4、培训：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有一次相关行业及专业深造进修的机会，所需进修费用由公司全权支付

（2）根据公司营业收入情况及员工工作表现，公司每年安排1-2次国内房地产市场考察；考察费用由公司全权支付。第六章 薪酬调整

第二十一条

定期调薪

员工工资于每年1月1日结合公司经营成果增长比例及社会物价水平的变化、行业水平变化、劳动供求状况进行调薪。（从2014年1月开始）第二十二条

临时调薪

员工遇到下列情况时，可由部门直属主管人员向人力资源部申请临时高薪，以兹鼓励。

1、为公司做出特殊贡献者；

2、具特别优秀技能或成绩者；

3、为同行业竞相争取的优秀人才；

4、其他。

第二十三条

晋升调薪

（一）人力资源部评估员工的职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果，调升其职位。

（二）员工接到晋升的通知后，下月起开始支付调升后的工资。

第二十四条

停职

在勤务时间内完全缺勤或停职者，不予支付工资。

第二十五条

特别休假

特别休假和下列其他情况，工资仍照常支付：

1、按员工管理办法规定履行请假手续者

2、公司福利制度范围内婚假、病假、丧假

3、休假日后加班的补休

4、带薪休假

5、公假

6、公司集会、公司召集时

7、奉公参加培训

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激励制度及监督细则

第二十六条

本《薪酬激励制度》的信息化、规范化、和制度化由总经理办公室，人力资源部和财务部密切配合设计，并由总经办、人力资源部、财务部管理员和行政专员具体执行。

第二十七条

人力资源部及财务要依据《薪酬激励制度》中界定的内容和方法核算好每个员工的工资，不得错发漏发员工工资。

第二十八条

总经理办公室、人力资源部及行政专员要根据《薪酬激励制度》中的界定保密原则

工资管理的原则是与工资管理无关人员不打听、不传阅、不查看相关工资管理文件资料。工资管理的相关人员必须做好每个员工工资的保密工作，有关工资管理、发放等文件资料不要随便放在工作台面上，决不允许管理无关人员查看、翻阅包括电脑中的工资文档。要设定好工资操作相关密码和锁好工资管理、发放等相关文件资料，如有相关人员工作需要查看相关资料管理、发放等文件资料和工资单等，必须经过审核、批准程序，即必须董事长或总经理批准，任何人都不得打听、查看。

其他：

公司所有同事在项目操作或公司运营方面若能提出可实施的建议，且该建议能为公司节约运营成本或增加企业、项目效益，公司应给予1000元——10000元/次的奖励。

员工工薪、津贴、晋升标准的制定

1、车辆津贴

补贴标准（公司配车、私家车）：

A、经理级：车补贴500元/月

B、总监级：车补贴800元/月

C、副总、总经理级：车补贴2500元/月 备注：

1、以上每月车辆补贴报销凭发票到财务部领取；

2、公司配车和公司奖励配车的经理和总监级以上凭发票可报销车辆每次保养的总款项50%；

3、所有车辆罚款自行处理，公司一律不予报销。

4、补贴是对所有管理层以上有车人士的福利，用发票虚假报销的一经发现之前所领车补贴全额退回公司并罚款500元。

2、外派人员津贴补助标准

（1）工资=

原底薪基础上调600-800+餐费补贴500元/月+电话补贴100元/月+2次/月探亲交通补贴

（2）住宿：由公司租赁集体宿舍，租赁集体宿舍：物业管理费、燃气、水电、卫生费等相关费用，公司每人补贴：80元/人/月。（凭发票发放）

3、员工工薪标准计算

工资=基本工资+工龄工资+项目提成+年终奖金（年薪平衡奖金）

4、员工晋升评定原则

（1）每月评一次绩效，每季度晋升一批优秀员工；（2）评级由各部门推荐提名，参评晋升；（3）评级由总经办、总监参加综合评定；（4）最终由董事长确定；

（5）经过考核达到晋升条件的员工，即月起调升职位，次月起调升“晋升的相应岗位”的工资和提成，试用期3个月；（6）被评选晋升的员工，转正后，享受职级待遇和相应的提成标准。（7）一年内都评选为精英置业顾问，下年可提为销售副主管。

（8）每个部门应定出相应的业绩和综合素质考核标准，达到规定的业绩标准后部门领导给予该同事提名竞升的机会。

第五篇：薪酬激励制度

能够推动企业发展，促进企业经济增长的无疑就是人才，那么企业凭什么留住人才呢？相信除了一个锻炼的平台外，最实在的就是薪酬制度了。如果企业能够制定一套员工喜欢的薪酬激励制度，那么接下来的业绩可想而知。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理观念也逐渐深入人心，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念

人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。

1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用。

以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部职工。通过服务利润链我们可以清楚的看出企业员工的重要性。

从下图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚度又来源于顾客满意，顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工的满意度来自于企业内部的服务质量，这是一个环环相扣的服务链条。

留住员工

员工的生产效率

营业额增长

获利能力

2、树立人本管理观念。

企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：

首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。

其次，爱护员工，主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力，造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。

最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神追求增强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀的人才。

二、传统的薪酬激励制度存在的问题。

我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代化经营相背离的问题。

1、片面理解薪酬的含义和构成。

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。

2、传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。

三、建立整体薪酬回报激励体系，真正做到以人为本。

200x年春，ACA（美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理的新名词——整体薪酬回报（TotalRewards）的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。

1、整体薪酬回报的组成要素。

（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。

（2）间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。

（3）工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。

（4）职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。

（5）从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。

2、整体薪酬回报的优点

整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：

（1）、整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。

（2）、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。

（3）、指导企业制定策略，加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧，企业越来越关心内部运作中能否传达清晰准确的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人——企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来，并向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段，理清对于企业发展而言，员工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层級的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求做出反应，从而提高整个组织的反应速度。

整体薪酬回报对于我国企业，尤其是以知识资本为基础的高新技术企业，在设计薪酬激励体制，增强员工忠诚度，使人力资源战略始终协同于企业的总体战略方面，具有明显的参考借鉴作用。但是由于中国固有的传统文化的影响和现实社会发展程度的制约，我国企业对于整体薪酬回报方案的引入必定是一个逐步的、选择性吸收的过程。