企业薪酬管理重点

第一篇：企业薪酬管理重点

企业薪酬管理

一、选择：

1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。

2.岗位等级工资制的类别主要有：1)一岗一薪制；2)一岗数薪制；3)复合岗薪制。

1)奠定企业民主管理的基础；2)扩大企业资金投入，增加员工收入；3)留住人才，为员工提供安全保障；4)调整企业收益权，转变企业约束机制。

岗位或职位工资；2)职务工资；3)技能工资；4)年功或资历工资。

有精确测量业绩的方法和手段；2)有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响；3)所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系；4)对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。

1)满足现代企业制度的客观要求；2)对企业家剩余索取权的价值承认；3)补偿经营者的特殊劳动支出；4)激励经营者承担风险的责任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制构成的要素有：1)核心现金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津贴；4)离职补偿。

结合的薪酬结构，在薪酬结构中，除了短期激励薪酬外，还有长期激励薪酬，如股票期权（金手铐）、离职风险保障金（金降落伞）。

1)健康保险计划；2)年金计划；3)住房计划；4)教育培训计划。

二、名词解释：

是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。

薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。

是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。

是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。

5.薪资级差：是指薪资等级中相临两个等级薪资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。薪资级差可以用绝对额、级差百分比或薪资等级系数等指标表示。

是指企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的制度。

三、简答：

答：1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。（同选择第1题）

答：1)激励计划是以个体的形式进行，还是以集体的形式进行；2)员工可能承受的风险程度和水平有多高；

3)激励薪酬是否可以完全取代传统的薪酬制度，亦或只是对其进行补充和完善；4)绩效薪酬如何与绩效考核及绩效管理有机地结合起来；5)针对不同的企业或者群体，是应用长期激励薪酬，还是短期激励薪酬，亦或两者的结合。

答：1)比较排序法；2)工作分类法；3)点数法；4)因素比较法。

答：在薪酬结构中，短期激励薪酬为项目有：固定薪酬、效益工资、业绩工资、奖金等。长期激励的薪酬项目有：股票期权、股票增值权、虚拟股票等。

四、计算题：

一、某员工月度标准工资为2400元，5月份的加班费为五一劳动节期间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天，如果不考虑个人所得税和个人保险，5月份实发多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份实发为3489.84元。

二、此表存在哪些问题？

基本工资短期薪酬激励长期薪酬激励 高层80%10%10% 中层50%30%20% 基层25%40%35%

答：作为基层人员基本工资过低，相反高层工资过高，短期薪酬激励和长期薪酬激励过低，不利于激励高层管理者的积极性。应该把高层和基层的比例互倒。

五、图表题

1、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：

A、每周工作时间从40小时缩短到37．5小时而不减少报酬： B、每月增加100元用于员工的退休基金； C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； D、每年员工工资的增幅不低于5％。

图1：某公司不同年龄段员工薪酬福利偏好调查结果

（1）请对该图的调查结果进行分析。

①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同。从整体上来说；与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。

②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。

③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2）此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示？

①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同,对不同类型的员工导致的激励效果不同。②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。

③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑

其它更多的因素。

2、请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。

（1）分析A企业的薪酬体系的特点：

① 该企业低薪酬等级的薪酬比市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平。② 该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企业的薪酬体系可能存在的问题：① 容易导致高层次人才跳槽；② 容易导致高层次人才积极性不高；③ 容易造成低层岗位人员产生内部不公平。

3、图2是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。

（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？

（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？

（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？①该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。

②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。④不利于激发高层人才的工作积极性。（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？

该公司属于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？

①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。

②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部激励性。

③低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。

④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。

4、某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示。目前，该企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。请说明：

（1）薪酬市场调查的工作程序。

（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？

（1）薪酬调查工作程序：

① 确定企业中将要进行新愁调查的岗位。② 确定调查的企业。

③ 确定被调查企业中需调查的岗位。④ 确定调查方法。⑤ 确定调查内容。

⑥ 实施调查并进行薪酬调查数据的统计整理。⑦ 提交薪酬调查分析报告。

（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？

现将调查数据由低到高排列，因企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，以将薪酬定位在较低水平，即25%点出的工资水平，其平均工资为1500元。计算过程见下表：

第二篇：薪酬管理重点总结

薪酬管理重点总结

1.什么是薪酬？它与360度报酬体系的关系如何？

㈠薪酬的定义：

①美国当代薪酬管理学者米尔科维奇：员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。

②中国人民大学曾湘泉教授：值雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入以及特定的服务和福利之和。

两种定义本质上一致，从中得到以下认识：

薪酬实际上指的是总体报酬中的外在报酬部分，是一种经济性的报酬。对员工来说，这种报酬是其应得物质利益的实现，是货币形式或转化为货币形式的报酬；对企业来说，这种付酬是财务性的，是要耗费企业一定经济资源的。薪酬作为经济性的报酬，是总体报酬中最主要的部分，薪酬管理是企业人力资源管理的重点和难点。

表格 1 360度薪酬管理体系

㈡360度薪酬

①即衡量一个职位的薪资水平时，既考虑工资、福利这些“摸得着”的报酬项目（“经济性薪酬”），也会考虑诸如工作环境、工作认可、自身能力提高、发展晋升机会、工作氛围、职业安全性等影响我们决定是否接受一份工作的其它因素（“非经济性薪酬”）。换言之，人们可能愿意接受一份经济性薪酬（工资）水平不高而非经济性薪酬水平较高的工作。

②360度薪酬包括：经济性薪酬与非经济性薪酬两项。经济性薪酬：固定工资、月度奖金、奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股等，非经济性薪酬：工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全等。

2.什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬？

㈠基本薪酬：根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的技能或能力而支付的稳定性现金薪酬。

㈡绩效薪酬：这是一类以绩效为基础的薪酬制度，主要依据员工的工作绩效确定薪酬水平，以引导员工关注绩效的改进。其核心在于薪酬观念的转变，即薪酬不再是一种权利，而是必须随着按照某种绩效标准衡量的个人、团队或组织绩效的变动而变动。

①业绩薪酬 ②激励薪酬 ㈢间接薪酬：（津贴和补贴）

①津贴是为了补偿员工特殊和额外的劳动消耗而支付给员工的补偿性薪酬，分为薪酬性津贴和非薪酬性津贴，与薪酬制度相关的主要是薪酬性津贴，即工作津贴。

②补贴是为避免一些外部因素影响，维持当前实际薪酬水平而发放给员工的补偿性薪酬。

③员工福利：员工福利是指企业为员工提供的各种与生活质量保障、工作生活平衡相关的物质补偿和服务形式，它是一种源于员工的企业成员身份的补充性薪酬。

3.绩效加薪与基本、可变薪酬的关系、联系与区别是什么？

㈠绩效加薪与可变薪酬是企业薪酬调整的主要工具，二者可看成奖金的一种形式，但二者的定位和后期影响不同。

①可变薪酬是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系，这里的绩效包括员工的个人业绩、部门和公司绩效。可变薪酬往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定，并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在累积作用。

②绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上的绩效（如评为优秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商，而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。

值得注意的是，绩效加薪是刚性的，也就是说一旦上涨，很难降下来，因此较少使用，或者只针对特别优秀人才或关键岗位使用，一般而言企业多数使用的还是可变薪酬，例如可以设置销售奖、提成工资、绩效工资、全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。㈡基本薪酬具有稳定性。

其一为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，具有常规性。其二，作为确定其他薪酬项目的计算基准。

4.理解薪酬的功能和作用

㈠薪酬的功能：企业角度

①资本增值功能：支付薪酬目的是为了带来预期收益，即获得比人力成本价值更大的价值。

②人员配置功能：薪酬管理需要与其他管理相配合，以内部薪酬水平的合理差距，吸引优秀人才到重要岗位，鼓励一般员工到艰苦岗位，以达到人力资源的有效配置。

③改善绩效功能

④战略导向功能：有效的薪酬政策应力求促进员工的态度和行为与企业价值观等文化内涵一致。

㈡薪酬的功能：员工角度

①补偿与保障功能：生活消费是维持劳动力再生产的必要前提。

②心理激励功能：

③价值信号功能：薪酬水平高低往往代表了员工在组织中所处的地位和层次，从而在一定程度上体现出个人价值。

5.什么是四分图？什么是薪酬体系模式？

6.如何理解附加薪酬？

附加薪酬也叫附加津贴，是指根据工作条件与劳动消耗的差异性给予的特殊补偿，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。

早在200 多年前，亚当·斯密就指出，劳动者在决定工作时，关心的是自己从雇主那里得到的净收益，会对工作所带来的收益和成本作通盘的考虑。这样，如果某个雇主提供的工作或其它条件较差，他就必须付较高的薪酬，才能使他的工作具有和其它企业同样的吸引力。这样就造成了由工作条件所决定的附加薪酬。

表现形式有：

1.企业津贴：苦、脏、累、险岗位或地区津贴； 2.生活补贴：物价上涨，实际收入水平下降时。

7.什么是薪酬管理？它的主要内容。

薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。

(书：指企业针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。）主要内容： ①什么样的薪酬策略

②对每一职位以及从事该职位的人如何准确的付额

③如何保证外部公平性

④如何建立报酬结构即内部一致性

⑤凭什么支付奖金依据

⑥支付多少奖金数量? ⑦如何支付奖金形式即长短期激励问题

⑧如何设计一套与符合法律要求的薪酬管理制度

⑨如何使工资体系制度化薪酬管理政策的制定

8.薪酬管理的难点，原则。

难点：任何一个企业的薪酬管理系统一般都要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标原则此外还有按劳分配的原则。

①所谓公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法感知这种公平涉及到员工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。

②所谓有效性是指薪酬管理系统在在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。

③所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定最低工资立法、同工同酬立法和反歧视立法等等然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突即使是在公平性这一目标上企业往往也处于两难的处境。企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。

9.如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？

①公平化的薪酬方案的设计必须是科学化的绩效考核 ②实质是员工的一种感受要树立正确的公平观 ③公平化薪酬设计的前提是三种公平的有机统一

10.薪酬管理的基本流程是什么？

从特定管理理念和薪酬战略出发，以薪酬战略和薪酬政策为知道，基于客观的薪酬市场调查、工作职位评价和员工能力评价，建立以一定基本薪酬制度为主体的薪酬体系和相应的薪酬制度，在此框架下进行员工薪酬的分配和薪酬制度的实施，对分配过程和结果进行监控和诊断，通过适时调整使薪酬政策和制度不断完善，促进薪酬管理目标的实现。

11.什么是战略性薪酬管理（内涵及意义）企业战略的内容有哪些？

战略性薪酬管理以企业发展战略为依据根据企业某一阶段的内部、外部总体情况正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理使之促进企业战略目标实现的活动。

一种看待薪酬管理这一管理职能的有一整套崭新理念。它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限直接影响到企业的经营战略本身。

内涵：①薪酬管理的目标是什么即薪酬如何支持企业的经营战略当企业面临着经营和文化的雅力士应如何调整自己的薪酬战略

②如何达成薪酬的内部一致性即在本企业内部如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬

③如何达成外部竞争性即相对于企业的竞争对手企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位

④如何认可员工的贡献即基本薪酬调整的依据是什么是个人或团队的绩效还是个人的知识、经验增长以及技能的提高抑或仅仅是生活成本的变化是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划

⑤如何管理薪酬系统对于所有的员工而言薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的应该由谁来设计和管理薪酬体系

⑥如何提高薪酬成本的有效性即如何有效控制薪酬成本如何提高薪酬的成本有效性等等

12.如何理解企业战略与薪酬策略的匹配？

企业战略通常可以划分为两个层次一是企业的发展战略或公司战略二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

13.如何理解整体薪酬战略（全面薪酬观）？

整体薪酬战略：企业在员工充分参与情况下为每位员工建立的不同的薪酬组合系统并根据其兴趣爱好作出相应的变化自主风格的薪酬制度

理解：①薪酬要与绩效挂钩强调绩效工资②宽带薪酬③雇员激励长期化薪酬股权化④重视薪酬与团队关系权力下放⑤薪酬的制度透明⑥实施有弹性可选择的福利制度

整体薪酬体系模式：

TC五大类=基本薪酬+奖金+福利+晋升+培训+心里收益+生活质量+私人因素 如何实施全面薪酬战略：①构建共同的愿景或目标②容许员工参加③实施分类管理

14.什么是薪酬水平以及外部竞争性？薪酬水平的决策类型有哪些？影响薪酬水平的决策类型有哪些？

薪酬水平:企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬水平;组织之间的薪酬关系组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。

薪酬水平：外部竞争性一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。

影响薪酬水平的因素:劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限

①劳动力市场实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的主要结果主要表现为雇佣关系薪酬水平、工作条件等和雇佣水平雇佣人数。在劳动力市场上攻击方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的因素。

②产品市场及企业特征对薪酬水平的影响

薪酬水平决策类型:①薪酬领袖政策领先型薪酬政策②市场追随型政策③拖后政策④混合政策

15.什么是职业薪酬体系？职业评价的方法有哪些？什么是岗位等级工资制？什么是宽带薪酬？

职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观评价然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位评价的方法: 非量化①排序法②分类法

量化①要素比较法②要素计点法

岗位等级工资制:它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。岗位等级工资制由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。

宽带薪酬：也叫宽带薪酬结构，实际上是一种新型的薪酬等级结构设计方式。它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，是指对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

16.组织整体奖励报酬包括哪些内容？群体绩效奖励计划包括的种类有哪些？

所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。

确定绩效奖励计划，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

㈠绩效奖励计划优点编辑

①明确的绩效目标②灵活调整支付水平③有助于整体绩效的改善

㈡绩效奖励计划的缺点编辑

①流于形式②加强员工竞争③管理层和员工的摩擦④成为工作加速器

⑤奖励公式复杂 组织总体奖励计划: 从时间维度上来看,分为长期激励计划和短期激励计划;从激励对象维度来看,分为个体激励计划和群体激励计划。群体绩效奖励计划: 针对群体的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。①利润分享计划②收益分享计划③成功分享计划④小群体或者团队奖励计划 个人绩效奖励计划：

㈠个人绩效奖励计划的优点

①生产率提高②有助于员工不断的为获取奖励而努力。③个人绩效奖励计划降低了监督成本。④能更好地预测和控制劳动力成本。

个人绩效奖励计划对于员工的奖励通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。

㈡个人绩效奖励计划的潜在缺点

①适用面窄，不利于团队工作方式的形成。②绩效衡量标准难以设计和维持。③易导致员工个体行为偏离组织的意愿。④可能不利于员工掌握多种不同的技能。⑤单纯的个人奖励计划还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

因此，个人绩效奖励计划在除制造业之外的其他一些行业中的运用并不是很普遍，而且即使是在制造业内部，它的作用似乎也有被削弱的趋势。

第三篇：企业薪酬管理

【企业进行岗位价值薪酬设计前的准备】

第一步：组建工作分析小组

成立工作分析小组，由企业决策层（如董事长或总经理）担任组长，主管副总或总监担任副组长，人力资源部人员担任组织者，再加上以下几类人：

● 管理人员：指核心部门（如营销部、生产部）负责人；

● 财务人员：指财务部负责人；

● 分子公司负责人：指下属各分、子公司总经理；

● 员工：部分员工代表。

总结：以上人员组成可简称“管银子员”。

第二步：进行工作分析方法培训

在正式的工作分析工作全面开展前，应由人力资源部组织，对工作分析小组成员甚至全体员工开展培训，说明工作分析的意义、对企业的作用、原则，工作分析的具体办法等，以达到掌握与熟练运用程度。

第三步：准备、搜集工作分析资料

工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：

1.企业组织架构图；

组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用互相贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。

2.企业业务流程；

各部门、各岗位的工作流程图等文件。

3.部门职责说明；

4.各岗位现行职位说明书。

第四步：开展工作分析的具体实施

搜集了工作分析的各项原始资料，确定工作分析的方法后，按照既定的方案开展工作分析工作。

在工作的开展过程中应注意以下事项：

1.管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；

2.工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；

3.人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。

第五步：审核信息，提取相关内容

对回收的各类工作分析信息，不可不加考虑的完全利用，必须经过以下几项步骤进行审核、提取：

1.由岗位任职人员的直接上级进行初步审核、修改、确认；

2.工作分析小组成员展开讨论，对任职资格、岗位职责设定进行再次审核、修改；

3.人力资源部编制工作分析文件初稿。

第六步：编制工作分析文件，批准颁布

在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形式可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作分析表等），由企业决策层批准颁布后执行。

【示例】：

CEO工作分析表

第四篇：试论企业薪酬管理创新

试论企业薪酬管理创新

内容摘要： 人力资源管理出现了许多创新，促成的原因是多方面的：人本主义管理的确定是创新的主要思想来源；企业外部环境的变化为创新提供了良好的外部条件；此外，组织模式和人力资源的多元化等企业内部的变化则是企业人力资源管理方式的内在动因。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一。对企业薪酬管理创新研究，是一个有意义的课题。本文从企业薪酬管理理念、管理战略、制度结构、及管理方式多角度进行分析。

关键词：创新 薪酬战略 薪酬结构

薪酬管理理念的创新

管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。那么，企业在薪酬管理的理念上如何创新呢？

1、对薪酬概念的认知水平的更新

传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性，成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。

2、对薪酬公平化的新理解

公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。

3、行为科学和心理学的新应用

常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现.例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。

薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明

企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似做企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：

1、针对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。

当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。

如上表所示，当企业的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业，就是如此.当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时，如劳动密集型的制造行业。那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时，如服务行业.就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。

2、企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。

（1）企业成长阶段

对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。

（2）企业成熟阶段

对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。

（3）企业衰退阶段

对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。

薪酬制度结构的创新

近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化：首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。

1．绩点薪酬制

绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。这种绩点薪酬制的特点是：

（1）以往的薪酬制度，多是以职务或工作价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而绩点薪酬制度以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能、和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作。

（2）绩点薪酬制度是依据公司的业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然的使个人利益与整个公司的利益联系在了一起。

2．个人绩效薪酬制度

绩效薪酬(亦称绩效薪资)制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。

3．团队薪酬制度

什么是工作团队呢？简单定义而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。如今，由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员买工作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干吗要讲什么工作团队协作呢 ?

为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为，每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，经营管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零——总和”(zero-sum)的过程。我得到的加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此我的同事的绩效越差，我就会越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。

4．长期激励的薪酬计划

长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(Executive Stock Option—ESO)，资本积累项(CapitalAccumulation Programs)，股票增值权(Stock appreciation rights)等等。长期计划的实施对象主要有两大类：一是企业的高层管理人员，而是一些高科技企业。来源：《商业时代》2003年第11期

第五篇：企业薪酬

一、薪酬应包括哪些内容？

1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。

2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

二、什么是薪资调查？

薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

三、薪资调查应掌握哪些原则？

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

四、薪资调查的渠道有哪些？

1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）

2、委托专业机构进行调查；

3、从公开的信息中了解。

五、什么是岗位评估？

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。

3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；

4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。

六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；

3、岗位评估的结果应公开。

七、岗位评估的方法有哪些？

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。

④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

八、如何确定企业报酬总额？

企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑

企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。

提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。

在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。

另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。

九、什么是高报酬问题？

每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。

例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。

这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。

另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。

十、什么是高差距问题？

开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。

这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。

在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。

十一、什么是报酬设计要点？

1、建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。