第一篇：完善企业2014绩效考核体系
如何完善企业2014绩效考核体系绩效管理体系一直是一个企业生存发展的重中之重，绩效体系准确合理关乎企业的每一位员工的发展，HR在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
一、要重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。关键是要加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
二、要优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。
因此，必须加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈;同时加强培训、辅导、跟踪;注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题;加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
三、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。目前，在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节。
所以企业在制定关键指标，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
四、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。
可见，要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
绩效考核工作对企业的规范性基础管理与工作执行力有着不可替代的作用，同样绩效工作有很多种方案，我们要做的就是结合公司的管理背景、企业文化制定出一套适合公司发展的绩效工作方案，毕竟对于公司来说，只有最合适的才是最好的。
只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善，2014年的绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。
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第二篇：优化、完善绩效考核体系分析、
绩效管理过程不同于绩效管理流程，绩效管理流程强调的是绩效管理的PDCA往复循环，绩效管理过程专注于绩效数据的建立，传递，稽查，应用从而推动绩效管理体系不断完善。
作为绩效管理者，遇到的普遍问题可能大多数是绩效管理体系在运作一段时间后逐渐形式化。具体表现在：
1、中上层正式与非正式的绩效沟通频率渐渐降低，绩效申诉也逐步减少。
2、大多数中层管理者已经完全适应此体系，并能针对此体系合乎规范地填写考核表格，而作为上级考核者很难通过考核表格有效地评价部门工作。
3、除财务上的数据能做到有效核实之外，其他方面的数据也越来越多，但是能真实反映绩效情况的数据越来越少。
4、绩效管理者在日常的绩效控制过程中，很难发现部门的工作短板；即使发现，部门也能通过一些非正式的手段来避免对自己不利的结果，从而不去花力气改善。
说到这四点，有些人肯定会觉得这不就是绩效管理体系在运行地过程中没有适时优化与完善所造成的现象吗？那你按照优化与完善绩效管理体系的流程做，不就好了。
这种想法十分正确，但是在我看来，这就像初期中国人用横板打乒乓球不顺手，而还是改用直板。直板适合中国人，但是先天有反手位的缺陷，所以我们创造了直板横打。
一般来说，优化与完善绩效管理体系分三步走：
1、KPI考核标准的改进，就是随着时间及内外环境的变化，对KPI目标、权重、评价标准的重新评估与调整。
2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。
3、企业战略的调整与KPI指标的重新设计，就是在原有体系上的“破”“立”。借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。
绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢？这就需要注意一下几个方面：
1、绩效数据的稽查相当于财务上的审计，ISO9001质量管理体系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理者持续地多向沟通。
2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理效率，降低管理内耗很有帮助，也能让员工清楚地认识到绩效管理对于自身工作上的好处。
3、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。
就绩效数据稽查的方式而言，可以参照ISO9001质量管理体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。
①看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%.当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。
②查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。
③问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。
4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4S店售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4S店设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。这种情况就好像中国足协一样，又当运动员又当裁判员，难怪我们看了那么多年的假球。
所以，从一次性修复率这一绩效指标上，反观日常维修派工单的重复情况与系统中重复维修的车辆信息十分重要，一次性修复率可以做假，但是日常营收情况，只要与财务核对就清楚明白，而维修营收与维修派工单是一一对应的，按照稽查的一般原则来说，若是维修派工单上的营收价格低于正常标准，在排除优惠及正常维保的基础上，即可定义为返修单。因为天下没有免费的午餐，作为汽车4S店来说，你免费或低收费为客户服务，不是优惠就是上次维修没有排除问题给客户返修。有人说，这样判定可能太绝对，但是在某些阶段来说，这还是一种比较有效的绩效数据应用方式。如此运用能最大限度地保证绩效指标的三性，从而保证绩效管理体系有效运行。
综上，绩效管理体系的不适应性通常反映在绩效指标的三性得不到有效控制，而绩效指标来源于基础绩效数据，只要我们把基础绩效数据管控好了，让绩效管理过程得到有效控制，就能从源头上解决绩效管理体系不适应企业运作这一绩效管理瓶颈，也就达到了持续优化与完善绩效管理体系的目的。
来源：中人网
第三篇：优化绩效考核 完善评价体系
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。
关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化
绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。
一、学校现行绩效考核中存在的不足
学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：
1.量化的工作量无法体现教师真正的工作
教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。
2.团队协作的工作难以体现个人的价值
有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。
3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。
4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情
教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。
二、优化学校绩效考核评价的措施
绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。
1.学校的管理层要树立正确的管理理念
首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。
（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。
（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。
（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。
（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。
以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。
2.学校要建立完整的绩效评价体系
一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。
3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法
学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。
4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标
在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。
5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善
绩效的考评不可能是完美的，或多或少存在一些问题，学校的管理者要敢于面对错误，广泛听取教师的意见，对于意见较大的，要进行专项的研究。在目前学校实施的考评过程中，最大的难题是在对差异的度的把握，如工作量的差异、教学人员和后勤人员绩效工资的差异、行政管理人员与教师的差异等，这些问题都需要面对。每个人从自身的利益出发，对于绩效的分配方案都有各自的意见，只有在实施的过程中对于现有的方案进行诊断，发现问题开展研讨，并能够找到共同妥协的方案，这样才能发挥绩效考核体系的作用，使绩效考核真正地成为调动广大教职员工的积极性的手段。
中学绩效的考核还未形成完美的体系和标准，这就需要学校的管理者和广大教师不断地在实践中探索和完善，我们坚信，这种考核的体系对促进学校的管理和发展是有积极的作用，虽然出现了许多的问题，但我们要发挥集体的智慧，从大局出发，共同协商，一定能够找到解决问题的方法，使绩效考核在学校管理中发挥积极的作用。
第四篇：完善基层国税部门绩效考核体系思考
完善基层国税部门绩效考核体系思考
完善基层国税部门绩效考核体系思考
从2014年10月份起，国家税务总局绩效管理信息系统正式运行，该系统是总局绩效管理的延伸，在保留总局功能的基础上，整合省、市、县多级考核模式，实现上下贯穿的绩效管理新模式，将涵盖绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用、汇总分析、系统管理等。新的考核系统作为一种有效的现代管理手段，在评价、激励税务工作人员，增强基层国税部门活力和竞争力，将发挥着至关重要的作用。但是，随着改革的不断深入，国税人员考核制度中存在的一些问题也日益凸现出来，新的考核系统也不是一劳永逸的、一蹴而就。因此完善和发展合理的、科学的、可行的国税部门综合绩效考评体系将是我们未来工作的重点之一。笔者拟在从国税部门新的绩效考评基本内容入手，重点探讨当前我县国税部门综合绩效考评存在的问题、原因及对策。
一、当前绩效考评存在的问题
尽管基层国税部门采取的各种考评办法在税收管理中发挥了重要的作用，但是在很多问题上认识还不充分，经验积累也不够。随着形势的发展和综合绩效考评工作的深入推进，当前基层国税部门绩效考评工作中存在的问题也日益暴露出来，主要表现在以下几个方面:
1、考评内容过于笼统，内容针对性不强而不易把握。当前国税干部考核的内容按照公务员法规定设置主要有德、能、勤、绩、廉5项，但是考评的内容规定过于笼统，大都较为抽象，缺乏定量指标的设计。从表面上看，每一项考核内容都具有高度的概括性和极大的包容性，是对国税干部综合素质的全面要求。但这种概括性和包容性的另一面就是过于笼统、空泛，缺乏具体的可以操作的准则。大而化之的考评要求多，粗线条地考评标准多，定性与定量相结合的考评标准少，使得考评者在操作时难以把握“尺度”，无所适从，只能是泛泛考评。
2、考评措施和方法粗放而不易操作，考评有失公正公平。目前县国税绩效考评普遍存在的问题有：一是考核方式单一。考核主要采取述职、测评、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度，考核结果缺乏准确性。二是考评定性有余,定量不足。没有很好地将定性和定量评估结合起来，考评往往是凭经验、凭印象、凭感情，缺乏数据支持和科学分析。三是考评计分标准不科学。目前国税部门工作考评采用“扣分制”，工作中出现错误就扣分，不干不出错不扣分，这样，每个国税工作人员所干的工作不论多少，简单或复杂，只要不出差错就不被扣分，工作能力与工作效果得不到全面评价，考评显然有失公正公平。
3、考评评价流于形式，未达到约束与激励效果。目前，基层国税基本上没有建立正常的评价机制，随意考评的现象普遍存在。还有一些国税部门为了避免在考评过程中出现“冲突”，本着“和”为主的思想，考评中出现了个个都是高分的情况。考评由管理手段蜕变成安抚工具，使得考评评价流于形式，难以真正起到奖优罚劣的作用，考评激励作用得不到应有的发挥。
二、原因分析
当前基层国税部门绩效考评产生问题的原因是复杂多样的。归纳起来，主要有以下方面的原因。
1、岗位职责不明晰，绩效目标不明确。近年来，各级国税部门尽管在明确岗位职责上下了很大功夫，国家税务总局也制定了统一的《税收执法责任制岗位职责和工作规程范本》，明确了国税部门执法岗位的工作职责，划清了岗位间工作联系与界限。但在实际工作中，定岗明责工作却不容乐观，表现在：一是岗位设置不科学。基层税务部门未能根据基层工作需要来设置岗位。二是定岗明责不合理。虽然设定了岗位，也规定了相应职责，但实际工作中都是“遵照”领导意见安排工作，一些工作能力强、责任心强的同志屡屡“冲锋陷阵”，相反一些工作态度不端正、上进心不强的同志则“心安理得”，在这种情况下岗位职责与个人工作已没有太大关系。由于岗位设置缺乏科学性、规范性，职责不明确，导致绩效目标也就无法明确。
2、尚未健全合理的考评指标体系，绩效衡量不准确。税收管理模式改革后，国税部门除组织收入外，大部分工作主要是服务工作，其工作量、工作效率和工作业绩难以进行准确量化。除部分纳税业务有明确的办理时限规定外，税收法律、法规极少对税收工作标准进行量化规定，其考评标准不好掌握。同时，基层国税既有税收业务工作，又有行政管理工作，两者性质不一，考评的标准必然不同。而且不同部门、不同岗位、不同职务都有不同的素质要求，然而由于没有一个具体的考评指标体系，这些的绩效衡量就像是用一把没有刻度的尺子，绩效考评肯定不能准确评定。
3、绩效考评配套管理措施未跟进，绩效考评欠力度。绩效考评是评价国税干部工作是否出色的重要工作,其结果需要得到运用。考评结果与奖金分配、福利待遇、晋升调配、培训机会等挂钩才能起到激励作用。离开考评结果的运用,考评制度即成为形式。目前基层国税部门尚未建立以绩效为基础的激励机制和培训机制，绩效考评没有与政治待遇上的荣辱、职务上的升降、经济上的奖惩直接挂钩，导致绩效考评无力。
三、完善基层国税部门绩效考评体系的思路
国税部门的绩效考评体系建设是一项复杂的系统工程。必须紧密结合国税部门特点和现有管理基础，大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法，灵活运用现代绩效考评理论，建立起科学的绩效考评体系。笔者认为应从以下几方面着手。
1、建立规范和健全的岗责体系，确保绩效目标的科学合理性。随着税收改革的不断深化，税收专业化分工越来越细，科学化、精细化管理的要求越来越高。要提高国税部门的绩效考评水平，必须建立科学的岗责体系，优化工作流程。只有有了科学的岗责体系和合理的工作流程，才能针对岗位和工作流程建立科学的绩效考评指标体系。科学构建国税部门岗责体系，必须坚持高起点、高标准的思想，按照新征管模式的总体要求，坚持以法律法规赋予税务机关的职责与权力为依据，以量化细致的工作规程为基点进行规范和健全。
2、制定量化、细化的个人考评指标体系，确保绩效标准的可操作性。绩效考评指标是进行绩效考评的基本要素，是绩效考评取得成功的有力保证，也是建立综合绩效考评体系的中心环节。基层国税部门的工作性质不同于一般的企业,不同部门、不同岗位人员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在个人绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,多方面构建绩效考评指标体系。
3、探索科学的考评方法，确保绩效考评的客观公正性。
考评方法是实现考评目的的手段,不确定科学的考评方法就难以达到考核目的。绩效考评要做到客观公正，在考评方法上必须纵横结合，综合衡量，才能保持考评结果的可靠性和可信度。一是实行日常、季度和考评相结合的“一体化”考核模式。将考评方式分散进行，考评结果集中计算，增强了考评的准确度和信服力。二是引入多维考评方法。历年来国税部门组织考评的主体主要是上级主管部门或本级由单位领导及办公室、人事部门组织的考评领导小组。由于种种原因，或上下级接触频繁，掺杂感情色彩，或涉及考评主体的管理职责及连带责任，在一定程度上影响到绩效考评的公正性。因此，绩效考评应走出自己考自己的模式，提高系统内部考评主体素质的同时，面向社会和服务对象（纳税人）。引入外部参评机制，扩大绩效考评的主体范围，将考核面拓宽为上级、平级、下级、外部的多角度评价模式，实现对被考核人的立体考核。三是实行人工考评与机器考评相结合。目前，国税部门的信息化建设步伐很快，数据已实现省级大集中。国税系统的税收管理工作基本上是依托计算机系统进行运作，工作的事务是也可以记录与衡量的。为切实减少考评中人为的主观随意性，积极探索人机相结合考评方式，探索建立计算机考评系统，考虑在计算机中建立每个岗位和干部的工作日志和工作底稿。每个干部要对每天完成工作数量在计算机中填写工作底稿和工作日志，包括涉税文书及相关资料，然后由监控人员按照质量要求从计算机中汇总考评，自动生成考评结果。这样既避免了考评统计口径不一致的问题和人为的扣分因素，又可以节省考评时间和人力，还可以体现计算机考评的机动性和灵活性。
基层国税部门绩效考评体系的建立，是一个复杂的系统工程，考评必须立足实际，深入研究，渐进推行。一个好的考评系统对深化税收征管改革、建立公共服务型税务机关、挖掘人力资源，提高工作效能当前起到极大的促进作用，反之则不然。
第五篇：企业薪酬体系完善方法
企业薪酬体系完善方法
21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略
无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析
工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价
职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计
薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查
在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整
当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持
薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。
总之,企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程,只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计,才能保证薪酬的公平性和科学性,充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此,我们在建立薪酬体系时,必须结合企业的实际情况,在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。
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