中国企业如何建立有效的企业绩效考核体系

第一篇：中国企业如何建立有效的企业绩效考核体系

中国企业如何建立有效的企业绩效考核体系？

最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！

与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。

传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。

笔者从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：

1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；

2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；

3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差的特点；

2、考核关系以公司领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；

3、定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价，便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：

1、院员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；

2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；

3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。

针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；

2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；

3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。

由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。

二、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。

基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：

1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；

2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；

3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上

要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：

1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；

2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；

3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。

前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时，正是采用了基于企业年度工作计划的绩效考核体系。基于企业年度工作计划的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：

1、B企业每五年都制定发展规划，但企业实际工作受到年度工作计划的直接引导，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；

2、由于B企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直接管理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题；

3、B企业员工工作积极性不高，中高层管理人员缺乏有效的管理工具与管理技巧，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系能够强化中高层管理人员编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；

4、基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。

基于企业年度工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。

总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。

(编辑：suoqm)

第二篇：创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系

创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

第三篇：如何建立企业KPI绩效考核体系

如何建立企业KPI绩效考核体系？

默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小

企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工

朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结

合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡

献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考

核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质

水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与

帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种

评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评

价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都

是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标

等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和

方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

第四篇：基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

张叶 西安工程大学 管理学院

如何提高员工的效率，如何使员工保持高效率，这是现代企业管理面临的最现实、最重要的问题之一。为了解决这个问题而存在的各类绩效考核体系，需要得到企业及其管理者的高度重视。

实施绩效考核，关注绩效考核体系改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。绩效考核体系能通过分解企业的战略目标并逐层传递给各级部门直至全体员工、考核员工绩效以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使部门及个人的绩效聚焦，共同实现企业这一阶段的战略目标并改进下一阶段的相关战略，从而使企业目标最大化。但在人力资源管理的过程中，建立并实施一个适合本企业的绩效考核体系却不是一件容易的事情。

绩效考核体系一直是一个热门研究，从苏格兰的罗伯特·欧文斯首次在他的棉纺厂中实行绩效考核，到现在不断提出绩效考核体系研究可以看到，随着企业的发展，绩效考核体系也一直在发展。目前常见的绩效考核体系有目标导向的绩效考核体系、基于关键绩效指标的绩效考核体系、平衡计分卡、360度考核体系、EVA考核体系等较成熟的绩效考核体系。

美国学者伊查克。爱迪斯于1989年出版了《企业生命周期》，在书中他提出，根据企业的发展状况和规模，可以将企业发展情况分为四个阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每阶段企业都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机，绩效考核体系也应该随着企业生命周期各个阶段不同特点而有所改进。

一、创业阶段

创业阶段是指组织创业初期，企业规模小，组织内部结构不规范，一般仅由创业者直接管理，组织首要发展目标是生存和成长，也就是研发新产品和开拓新的市场。这一阶段，企业的成员数量较少，组织内部管理较简单，主要是由创业者直接领导所有成员，组织的一切活动均由创业者独自决策、指挥，所以组织灵活，适应能力强。

随着组织的发展，组织的规模不断扩大，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。这时候企业需要改进自己的管理模式，创业者应当适当的进行部分分权，将权利移交给有能力的未来管理者，这样企业才能继续快速发展。

目标导向的绩效考核法是当组织最高管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是一道程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由次决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

这一阶段比较适合使用目标导向的绩效考核体系，是因为：

1、创业阶段企业的规模很小，企业最大发展目标是生存与发展，所以企业不会希望投入大量资金在绩效考核管理上，故过程复杂的360度考核、平衡记分卡都不是很适合这阶段的企业。目标管理法则不然，目标管理法的核心内容上级和下级在一起讨论，将企业的发展目标分解，分派到每个人身上，这并不需要花费大量资源，是这段时期的管理者比较希望看到的考核方法。

2、创业阶段企业的企业发展目标明晰，一般为改进产品及开拓市场。在战略目标已定的前提下，目标管理法可以使企业员工知道她们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和经历投入到最大程度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织被易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。例如扩大市场占有率等可量化的目标，根据具体目标企业成员可

以一起协商讨论出各自的分目标。

3、创业阶段一般仅由创业者直接管理，组织结构不清晰，而目标管理有助于改进组织结构的权责分工。由于组织目标的成果和责任划分到每个部门、成员身上，容易发现授权不足或责任不清等缺陷。

4、目标管理可以促进企业管理者和员工之间的意见交流和相互了解，使管理者直接了解产品或服务的市场情况，进而制定出相应的发展战略。

5、从公平的角度来说，目标管理比较公平。因为绩效标准是按客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就能减少偏见的产生。

二、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段，这是组织快速发展的时期，组织的最大发展目标还是继续成长。在克服了“领导危机”后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。此时企业开始划分权级，企业开始出现产生制度，并且出现部门的萌芽。

关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是基于组织战略的系统考核方法，它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

集体化阶段存在着很多问题，其中最大的问题就是企业内部管理的分权问题。建立有效的关键绩效指标考核体系有助于改善企业这一问题。

1、关键绩效指标设计时首先要确定工作产出，这时需要明确组织目标，至上而下的逐级确定增值产出；描绘出客户关系图，为各项工作划分权重。当作完这项工作后，可以了解到组织的详细责权关系情况以及员工的工作对象及工作产出。在新的一阶段，虽然祖师的目标还是继续成长，但同时还存在着很多问题，这时候，设计相应的关键绩效指标可以全面剖析组织，让每个组织成员都了解自己的组织。

2、企业这一阶段的最大问题就是权利移交问题，一方面前期的领导者不情愿将自己手中的大权交给新的管理者，另一方面前期管理者担心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以处处限制新的管理者，干涉他们的行动。但是在关键绩效指标法建立之后，每个人都有了自己的任务及负责对象，每个人都为自己的责任负责。从一定角度来说这就是企业进行了部分的分权。、关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。这样各级领导

4、企业想要度过这一阶段，向下一阶段发展，就必须慢慢建立自己的部门，关键绩效考核法正好帮助企业建立了自己的权责分工体系，使企业的部门出现了一个良好的萌芽。

5、集体化阶段组织任务、部门、人员还不多，方便集体确认个人任务，也无需花费太多组织资金。

三、规范化阶段考核体系分析

在这一阶段，组织的制度体系完全成熟，层级也变的比较明显。位于规范化的企业需要一套规范的管理系统，从而减轻企业内部的官僚习气，另一方面，企业需要引入一些新的理念，加强创新思想。

企业在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

在这一阶段，企业的制度体系已经比较成熟，员工的责权关系也划分比较明晰。此时组

织已经有能力并必要引入较完善的绩效考核体系。

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考核者本人担任的考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度考核体系的优势：

1、360度考核法与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率，减轻企业官僚主义。

2、360度考核的误差比较小，因为考核结果来自不同的渠道。通过加强沟通及信息交流，建立更为和谐的绩效关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

3、360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度考核还可以增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，避免沟通困难，带来文牍主义危机。

4、在360度绩效考核结果反馈中，设有专门的职业生涯规划及指导这些意见和建议能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

5、360度考核有助于克服组织的学习障碍，促进学习型组织的建设。

四、精细化阶段

这时的企业已经发展成熟，不论从组织结构模式、制度等方面来说，都已经达到了较高的水平。但由于企业有了一定的历史，所以此时企业决策以风险规避型为主、习惯按部就班，依靠过去的经验做事，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。在这一阶段，企业的发展目标是沟通与活力，需要进行变革、创新。

迈入成年期的企业，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化，以及怎样变革、创新。

比较适合这一阶段的绩效考核体系是平衡记分卡与EVA绩效考核体系。平衡记分卡是把组织使命和战略化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。EVA是企业营业净利润减去资本成本后的余额，在计算企业的资本成本时，EVA 不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确。

1、平衡计分卡将绩效管理提高到战略的高度，要求组织的高层管理者必须参与指标的制定和决策。它用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的功能部门观点。精细化阶段的组织制度已成熟，分工已明确，制定相关指标也较为简便。

2、平衡计分卡是以追求客户满意度为基本导向，它强调学习与创新，可以有效的防止企业老化，加强公司内的沟通与活力、学习与创新，建立学习性组织。

3、EVA考核体系则可以改变高层管理者的决策习惯，使他们不在以风险规避型为主，而要主动的为企业创造利润。

由企业发展阶段看来，企业在各个发展时期都有自己不同的特点，所以在选择绩效考核方法上面也应该加以区别。

在企业发展的创业阶段，企业没有实力也没有必要建立全面的绩效考核体系，因为此时企业的目标很明确，就是生存和发展。所以在此阶段，我选择了成本较小的基于目标管理的绩效考核体系，它不仅不需要很高的成本，而且可以更好的规划企业结构、责权分布问题，为企业继续发展提供了坚实的基础。

集体化阶段有着自身的特点，在这一阶段里，权利层级划分比较明显，企业出现了制度、部门划分的萌芽。这一阶段我选择了关键绩效指标考核体系，是因为这种绩效考核体系将明确的划分出员工的责权问题，这为组织划分部门提供了依据。另一方面，这种考核办法从一

定角度来说缓解了创业者和管理者关于分权、授权的矛盾，使每个员工都了解自己的权利和责任。

规范化阶段的企业需要的是加强沟通，团队合作，360度考核就能解决这两个问题，它可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。并且它与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率。

精细化阶段的企业各项规章、制度已经形成，员工也明白自己该做什么，怎么更好的完成自己的工作，此时企业需要的是能帮助企业进行不断创新、防止老化的绩效考核方法。我认为在这阶段企业需要两套绩效考核体系，一套针对于企业，另一套针对于高层管理者。对于企业的绩效考核体系，我选择了平衡记分法，这套考核方法基于企业战略，从四个角度全面的考核了整个企业，并为企业作出了完善的评价，提供了未来的发展方向。对于高层管理者，我认为EVA很适合评价高层管理者，激发他们的活力，使他们不再作出以风险规避行为主的绩效考核方法，而愿意积极、主动的为企业创造价值。

对于刚成立的公司，绩效考核不需要管理者非常重视，这时候绩效考核只需要起到监督员工完成工作情况就可以了。随着企业的发展，企业内部出现一系列的管理问题，这时就需要使用更高级的绩效考核体系，一套能对组织内部责权问题进行有效划分的绩效评估体系。当组织发展到一定高度时，已有的绩效考核体系就不能满足企业的发展，单由上级为员工考核的模式需要发生改变，也就是说，全面、全方位的绩效考核模式比较适合这样的企业。企业进入了成熟期后，企业的所有机制都发展成熟，企业就要求创新，这时引入带有创新、学习的考核模式比较适应企业。另一方面，在这阶段，管理层所面临的新问题很少，以至于管理层作出的决策以风险规避型为主，失去了活力。这时应当对管理者施行另外的绩效考核方法，点燃他们激情。

第五篇：如何有效的建立企业培训体系.

如何有效的建立企业培训体系

大家知道, 现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争, 谁拥 有高素质的员工谁将获得竞争优势, 正如沃尔码创始人山姆所说:企 业的技术、专利等可以购买或复制, 但惟独员工能力难以购买和复制;盖茨也说“将我们公司最好的 20人拿走,微软在世界上将变得无足 轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决—— 但空降兵失误的案例比比皆是, 即便能招聘到合适的人员也还必须对 其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧, 企业更迫切需要提升核心 竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位,许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求,企业内部员工面对新的机遇与挑战,员 工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效 培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质, 还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革, 战略推进与发展,组织融合;还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢? 对于培训, 在企业中真实几分欢喜几分忧, 培训的好处是不言而 喻的,不然企业不会这么重视培训了,但现状却是不容乐观,企业把 培训视为投资, 但由于培训效果却不好, 从而使得这种培训“亏本” 了,难怪有人说培训成了“赔了夫人,又折兵”。究其本质----是因 为缺乏有效的培训体系。

1、培训定位不清 :观念不正确,培训成了临时抱佛脚,领导重 视得多,参与得少;没有与企业的长期发展战略相联系;缺乏培训的 总体战略思路 “ 流行什么培训什么? ”

2、培训责任不明 :培训是

乏支持;鼓吹培训是福利,忽视员工参加培训的义务;

培训需求不准:没有科学的培训需求分析;培训 项目 设置不合理;结果要么重视高层,要么重视基层;

3、培训环境不好 :误解培训是万能的;不注重塑造一种有利于 培训的氛围;轻视培训与其他人力资源措施的连接;没有施展的空间, 造成培训的人才难以得到能力发挥而流失;

4、培训资源不齐 :缺乏对培训进行有效的资源支持;没有培训 时间保证;缺乏培训资金支持;很少培训专业人员的投入;

5、培训实施不实 :培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而 定;培训方法选择不当;缺乏培训过程中的有效沟通;甚至有些培训 成了走过场,过分追求课程效果,根本忘记了培训的目的是什么?

6、培训转化不力 :在培训前期花费的时间多;而没有进行培训 的有效评估;缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试;培训需要进行系统思考

培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足, 也 培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力, 这也是我们所说的 开发, 即培训包含两方面的内容 —— 满足现实工作需要和支持员工未 来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管

理的最大区别。总的来讲, 仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训 只属于中低层次的培训, 真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨 联系在一起, 培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和 分享,营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种 “ 投资 ” 行为, 只有与组织的战略 /目标紧密联系才能持 久推进改善绩效与发展企业竞争力作用,培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工 职业 发展管理中发挥作用, 才会有效调动员工的培训热情, 从而使员工的 培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来,保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果,以前那种人力资源部门唱 “ 独角戏 ” 的局面 就必须予以终止,应建立一种广泛的培训责任体系。

当然, 作为企业培训机构应负起主导作用来:开发并初步完成各 职类职种的课程与教材体系;引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课 程;拓展外部师资网络,稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培 养、激励机制, 加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构 内部各功能板块, 使之规范化有效运作;摸索企业培训开发机构的运 营模式。

个人对培训有最基本的责任 —— 投入时间、精力与金钱;管理者:培训的落实依赖所有层次的管理者, 应将培训纳入到管 理的主要活动中 —— 确认培训需求;创造有利于学习的环境;过程监

控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来,作为企业就必须清 楚的将其写进各级管理者的岗位说明说, 并纳入其绩效评估, 只有这 样才不会流于形式。

所有者:培训成效的主宰者 —— 将培训融入核心策略;给予足够 培训资金;要求经理履行培训职责;明确培训原则

我们在进行企业培训时, 应先满足企业的现实需要;不要好高务 远,还没有学会爬,就想着飞,应一步一步的前进。培训也要讲市场 第一, 要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是 培训市场,但培训要有定单,就要研究培训如何适应企业需要,首先 就要了解企业需要什么。因此,企业培训要学以致用、符合公司战略 利益、满足员工发展要求, 以及给予员工能力发挥的空间,不然不但 培训效果达不到目的, 而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也 会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的 与企业理念、战略进行联结, 才能确实地体现出培训对企业战略价值 作用。首先,企业远景理念决定企业经营战略目标,企业采取不同的 战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在 不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同, 是进行培训还是从

外部直接招聘高素质人才等;其次,人力资源理念决定企业的培训 策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培 训、是按层次进行推进还是按职能别推进;最后对培训实施进行评 估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

1、决定哪些层次员工的培训重点;

2、决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键;

3、决定哪些培训方案是最需要的。

第一、进行培训需求分析 —— 即企业要不要做培训的决策问题, 主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训 工作的第一步, 首先清楚的是:企业是否需要进行培训 —— 即培训什 么的问题。企业的培训需求来源于两个方面,一是组织的需求,二是 员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整,以及应 对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任 岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求, 以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析 —— 考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过 组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级 和同事对培训活动的支持一定的情况下,培训是否符合需要;

人员分析 —— 确定那些人需要培训。包括分析:查找原因 —— 判 断业绩不佳到底是什么原因引起的,是知识、技能或能力不足。还是 由于工作动力不够, 或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培

训。确定员工是否作好培训准备。工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重 要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培 训中强调那些知识、技能以及行为。在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺 序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织 分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不 了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算； 第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算； 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训 计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标 和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以 及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日 程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加； 计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其 他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要 做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、第三 进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选 进行培训课程的设计 择相关资源、教学设计和学员手册编制。择相关资源、教学设计和学员手册编制。课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方 法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主 要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要 来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与 课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以

下标准进行——专业能 力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教 学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安 静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培 训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方 式等。第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等； 第四 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和 第五 效果评估等。培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如 大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从 塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训 成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评 估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管

理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一 般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收 程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的 成果。