公共卫生项目建立绩效考核评估体系的探讨

第一篇：公共卫生项目建立绩效考核评估体系的探讨

公共卫生项目建立绩效考核评估体系的探讨

【摘要】对公共卫生项目实施过程中存在的一些不足进行分析，提出建立有针对性解决问题的绩效考核评估体系设计与措施，有助于用好项目资金和促进公共卫生项目实施取得高效益。

如何在现行体制下构建质量和效益均衡发展的绩效考核评估体系是公共卫生项目管理过程中亟待解决的重点问题。

1.公共卫生项目管理现状和存在问题

随着国家经济的发展和国家对公共卫生事业的更加重视，国家每年对公共卫生事业项目资金的投入也在逐渐加大。例如就中央财政公共卫生项目这一项资金来说，在2006年国家投入资金达222亿元，其后逐年增加，到了2010年，国家投入的资金急剧增长到1221亿元，在这短短的四、五年时间里，仅就中央公共卫生这一项资金来说就增长了将近六倍【1】。在资金加大投入的同时应该推出与之相应的公共卫生项目管理的评估体系，促使公共卫生事业健康稳定发展。然而现行的公共卫生项目管理仍然采用传统的、简易的管理模式（如项目的完成质量和效率仅仅只能通过项目承担单位的承担工作总结来反馈），这样导致公共卫生项目实施的质量和效率得不到有效的控制和评估。当然没有项目的质量控制和质量效率的评估就没有办法设计出良好的奖励、激励方案和机制，就会出现恶性循环的局面，如参与项目的人员没有积极性甚至不愿意接受项目，即使接受了项目也消极敷衍对待，问题的关键就是项目管理的设计上就先天缺乏科学有效的评估体系，针对这种状况，现在迫切需要建立客观公正、科学评价、操作简便、激励有效的绩效考核评估体系。

2.公共卫生项目绩效考核评估体系设计与做法

针对公共卫生项目目前存在的问题，可设计一套能切实体现与项目承办单位接受项目多少、及时完成项目进度和质量等指标挂钩的利益驱动机制，并实行项目工资制和基础工资制，使得员工的工资收入构成表现为：项目收入加基础收入的分布，让基层单位员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，积极发挥绩效考核的牵引和导向作用。将所进行的项目工作量化为应得到的资金利益，让基层项目单位的员工充分认识到自己工作的绩效考核结果与价值分配是紧密相连的。为此，拟就四川省地方病防治项目碘盐监测为例，探讨公共卫生项目绩效考核评估体系的设计思路与做法。

2.1 设计与实施

将现行项目下达的每一个项目的总体资金进行量化，以百分数为单位，以100除以总量资金既得到每一个分值所代表的资金量，在进行绩效考核时按照绩效考核指标进行打分，即可得到项目完成所得资金量。根据2012年重大公共卫生服务地方病防治项目四川省碘盐监测技术方案【2】，要求可以将要完成的项目分解为：监测计划完成时限模块（这包括监测的现场抽样、实验室监测分析、数据汇总等详细计划）、培训模块（这包括监测技术培训、监测方案培训、监测信息管理培训）、监测模块、（这包括监测方法、监测区域、监测指标等等）数据管理模块、档案管理模块（这包括项目文件、实施方案、培训材料、进展报告、中期督导报告、现场采样与实验室检测结果、防治措施落实情况、经费使用情况、项目工作总结、技术报告及原始数据库、图片和文字资料）等等在每一个大的模块里又可以再细分为若干小的考核项，对每一个考核项进行附值，即可得到总体分数和各个小项目分值以及所代表的资金量。在项目验收时根据各个模块的打分情况得到项目应该所得资金，使得绩效考核的激励与约束体现在具体的项目实施中，从而根本实现随着国家对公共卫生项目投入的加大，员工承接的项目越多、工作质量完成得越好其项目工资收入就越多，形成国家投入加大，项目完成质量越高，员工收入也随之增长的良性循环局面。2.2 公共卫生项目绩效考核时应注意的事项

2.2.1 现场检测工作的难易程度

在项目资金的拨付时应充分考虑那些地广人稀道路交通不便的情况，同一项目在不同的地区完成的工作量和难易程度是不一样的。因此，在项目一样，项目资金一样的情况下如果要用同一个评估考核体系来进行考核是不公平的，在未实行项目资金拨付与完成项目难易程度差别化的情况进行绩效考核时，要充分考虑其难易程度。

2.2.2 考虑申述机制

任何考核评估体系指标的设计都有可能出现考核执行中的不足，或者由于考核当事人的原因导致考核不公正，为了客观、公正的实施项目绩效考核，应该在考核评估体系中设计申述机制，并充分考虑由于人为的差错或不足带来的不利影响，进而更加发挥绩效考核对项目质量和效率促进作用。

3.公共卫生项目绩效考核对项目工作质量的促进作用

没有良好的工作质量，完成的项目工作将达不到预期目标。所以，在设计绩效评估考核体系指标时，应该加大对工作质量考核的力度，特别是在某些关键性检测指标上，其所应赋予的分值要大一些，例如现场检测指标的准确性，在很大程度上对项目的成功起到关键性的作用。对工作质量加大考核力度和赋予更多的考核分值是将激励与约束指标紧密结合的一种良好形式，让基层员工知道工作质量的好坏对自己的收入有极大的影响。这对项目工作质量有促进作用。

第二篇：关于建立纳税服务绩效考核评估体系的思考

内部资料

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税收经济调研

第三十四期

国家税务总局2009年11月25日

关于建立纳税服务绩效考核评估体系的思考

内蒙古自治区国税局局长 刘景溪

为纳税人提供优质高效、经济便捷的纳税服务是税务部门的重要职责。推动纳税服务工作深入开展，不断提高纳税服务水平，有赖于建立纳税服务绩效考核评估体系。

一、建立纳税服务绩效考核评估体系的现实意义

纳税服务绩效考核评估就是评估主体依据一定的评估标准对一定时期的纳税服务工作状况给予评估评价，即对服务质量和效果进行收集、分析、评价、反馈的过程。其现实意义主要体现在：

第一，切实提高纳税服务质量。按照始于纳税人需求，基于纳税人满意，终于纳税人遵从的要求，通过考核评估体系激励各

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部门不断提高服务质量和服务水平，积极构建以信息化为支撑的现代化纳税服务体系，实现税法宣传咨询及时准确到位、办税服务方便快捷经济、纳税人权益保护合法有效完善、社会协作充分协调顺畅的目标。

第二，有效推动纳税服务工作落实。《全国税务系统2010－2012年纳税服务工作规划》已经下发，这个规划的实施需要纳税服务、征管、政策法规、人事、教育等部门相互配合。这些工作彼此关联，相互促进又相互制约，需要协同推进。要通过考核评估体系的建立，确保各部门的工作进度和工作质量，使各部门工作在制度化、规范化的轨道上运行，增强约束力，最大限度地保障工作规划的落实，也有效地促进纳税服务贯穿于税收工作全过程。

第三，大力增进对纳税服务工作的指导和激励。纳税服务工作不是新生事物，但使税务部门的工作理念和实践实现从管理型向服务型的彻底转变，还需要有效的指导和推动。通过考核评估体系的建立，细化工作任务和目标，检验各部门的服务意识、服务能力和服务质量，监督纳税服务工作开展情况，及时发现问题、解决问题，加强对纳税服务工作的指导。

第四，积极促进征纳良性互动。纳税服务绩效必然要通过纳税人的评价来反映。税务部门通过纳税人的参与和监督，不断发现问题、解决问题，对纳税人的需求及时做出响应，并主动采取措施来改进服务，有利于纳税人更好地理解和支持税收工作，从

而不断提高纳税人的税法遵从度和满意度，共建和谐征纳关系。

二、建立纳税服务绩效考核评估体系的初步设想

（一）主要内容和途径

纳税服务绩效考核评估体系应主要包括评估主体、评估标准、评估指标、评估方法、评估结果运用等。要保障考评体系的客观科学，就应在内容选择、程序设计、标准设定和成果利用等方面实现制度化、规范化和科学化。

第一，评估主体应多元化。任何一个业已确定的评估主体都有自身特定的评估角度，有其不可替代的比较优势。同时，具有特定身份的评估主体亦有其自身难以克服的评估局限性。所以要确保绩效评估的全面客观公正，应保障评估主体的多元化，从上级、同级、社会各界尤其是纳税人等不同角度、多项指标对纳税服务进行评估，相互补充，相互完善，更好地体现公开、公平、公正、客观的原则。

第二，评估标准应统一化。按照政府公共管理绩效评估的4E 理论，可以从经济、效率、效果、公平等四个方面来评估服务质量。具体与纳税服务工作相联系，可从征纳成本指标来考虑经济标准，从服务的及时性和取得的成效等指标来评估效率，从纳税人的满意度最直接地反映效果，从纳税人的权益保护、为纳税人创造公平的税收环境和实现征纳双方平等等方面来体现公平。

第三，评估指标应细化。应在评估标准框架内，找出与之对应的指标来加以衡量。评估指标越细化，越能够真实地反映服务

情况，有利于对服务的改进和指导。例如从经济的标准来考虑，可具体设置通过电子渠道提供纳税服务的比例、纳税自助服务率、税务部门征收成本等等，由此多方面评价服务是否实现了经济的标准。

第四，评估方法应多样化。一是应坚持内外相结合。从税务系统内部而言，要求被考核部门根据工作要求明确一定时间范围内的工作任务和目标，由内部考核领导小组综合确定并考核。从税务系统外部而言，主要根据纳税人、社会各界以及第三方的评价来检验服务质量和效果，更为客观地反映和评价被考核部门的工作成效。二是应坚持定性和定量相结合。实施定性评估主观随意性较大，要保障评估的客观公正，应尽可能地进行定量评估。对于不能量化的指标，可采取定性的方法，将定性和定量评估相结合。应建立健全纳税人及社会各界对纳税服务工作的评议评价制度，主要以纳税人满意度为标准设立指标，以量化的数据来反映纳税服务情况。应充分利用信息化手段提取相关数据，作为定量评估的依据。三是应坚持阶段考核与定期考核相结合。阶段考核的目的在于及时沟通协调并加以改进，定期考核旨在对相关部门既定目标进行检验评价，通过两者的结合保障工作的进展和任务的完成。

第五，评估结果运用应合理化。通过对考核评价结果的分析研究，总结纳税服务工作经验和不足，制定针对性措施，不断提高纳税服务工作质量。按照激励创优原则，将纳税服务绩效考核

评价结果作为相关部门的总体目标考核的重要部分，实施纳税服务目标考核与绩效评价联动，充分调动相关部门提升纳税服务水平的积极性、主动性和创造性。

（二）基本取向和要求

纳税服务绩效考核评估体系作为一个体系，应体现出科学性、全面性和系统性，为此，必须做到三个兼顾：

第一，考核服务质量的同时兼顾考核部门。绩效考核评估体系考核的是服务质量，但促进服务质量提高的责任最终还要落实到相关的部门，由此才能推动税务部门不断提高服务水平。所以在建立纳税服务绩效考核评估体系时，应在设置考评服务质量指标的同时，兼顾部门考核，把考核服务质量的结果直接作为考核相关部门的依据，督促部门改进工作，提高服务水平。

第二，考核现在的同时兼顾发展。不能为了评估而评估，把绩效评估简单地认定为对现在工作的总结和评定，而应同时着眼于增强未来绩效，使绩效评估适应未来发展的要求。通过绩效评估查找不足和差距，把重点放在工作绩效的持续改进上，保障绩效考评的持续性。只有将绩效评估看作是提高绩效的工具，而不仅仅是为了评价时，人们才可能从中真正发现问题，认真加以改进。

第三，注重正向激励的同时兼顾负向约束。美国学者曾引用许多实践案例，对绩效管理的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖

励；不奖励成功，就可能是在鼓励失败；鼓励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。因此在纳税服务绩效考核评估体系中，必须将正向激励和负向约束相结合，一方面加以引导，另一方面增强约束，从而推动税务部门持续提高服务质量。

总之，纳税服务绩效考核评估体系是动态的、发展的，随着纳税服务内容的拓展和服务质量的提高，考核评估的内容也在不断变化之中。但就目前来说，最重要的是通过这一体系的建立，保障纳税服务工作的顺利开展，使服务理念深入人心，服务措施落实到位，服务范围贯穿全程，服务水平大幅提高，形成相关部门和相关环节各司其职、协调顺畅、共同推进的纳税服务工作新局面。

报：局领导（发纸质文件和电子文件）。

发：各省、自治区、直辖市和计划单列市国税局、地税局；局内各单位（只发电子文件）。

第三篇：培训效果评估体系建立

企业员工培训效果评估的机制体系建设

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

当代企业员工培训及评估工作的重要性

１．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可1*地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％—３％，最高的达７％。

２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

企业员工培训评估工作存在的问题

企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

１．对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。

２．我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。

３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。

员工培训评估工作的标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

１．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

２．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

３．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

４．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。

确立员工培训评估机制的工作流程

１ 评估准备阶段。

１．１ 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。

１．２ 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

１．３ 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线ＰＰＭ值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。

２ 评估实施阶段。

２．１ 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。

２．２ 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

２．３ 收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线ＰＰＭ值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

３ 评估总结阶段。

３．１ 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

３．２ 跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。

如何构建结构化的培训体系

如何构建结构化的培训体系！

如何构建结构化的培训体系？

人力资源管理核心之一培训与发展是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量从哪里来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。本文试从构建结构化的培训体系入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。

一、企业培训工作的现状

当一个企业面临着各种发展需求时，其中，最基本也是最核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为人力资源管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力源工作的人认为培训是一个“美丽的陷井”，导致有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。

1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。

思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

2、培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。

3、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

4、培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。

鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。

二、如何构建结构化的培训体系

通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。

1、如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。

中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

第四篇：建立绩效考核体系的目的

建立绩效考核体系的目的★为什么要考核？

1从战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。

2从管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。3从发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

4从员工层面，绩效考核是确定员工劳动报酬的依据，打破以往的做多做少都一样的惯例，绩效考核是对员工进行激励的手段，绩效考核是平等竞争的前提。

5当此次绩效考核运行体系能够上一台阶之时，公司将可以推进：“三工转换管理制度”。

第五篇：建立科学的国有企业绩效考核体系

建立科学的国有企业绩效考核体系

胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

国有企业绩效管理存在的基本问题

1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具

绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；此外由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学

绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。

虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。所以缺乏系统性和科学性是当前国有企业绩效考核面临的最大问题。

3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是

国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容。

指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题

目前大多数国有企业的绩效考核工作违背了绩效考核的本意，在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于无法对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，导致被考核者应付考核，做表面文章，这对绩效考核的长期有效开展是十分不利的。所以说应该对绩效考核的功能效用有系统和清醒的认识。理论和实践证明，通过绩效考核至少能对企业的管理经营发挥五大作用。第一，将员工与单位远景连结，明确奋斗目标；第二，实施有效激励，保证有效地工作；第三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究；第四，优化人力资源配置；第五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。

对策建议

1、建立科学的绩效考核指标体系，引进企业战略指标理念

以战略为导向进行指标设计，绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是哪一级单位都应当有自己的战略，即发展思路和奋斗目标，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。例如，不能只注重于财务指标如企业的利润增长幅度，而忽视企业的内部管理等非财务指标，影响企业的内部和谐或损害员工利益。应当尽量考虑考核当期的现实情况对利润收入的影响，不能一味追求企业财务指标的逐级攀升，给企业管理者带来过大压力而对考核指标产生抵触情绪。对于内部管理指标，则应充分考虑创造绩效能力的能力水平、工作态度和工作业绩，力求考核标准的准确性，并对促进单位绩效的提高有积极的意义。

2、建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变

（1）明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。签订的绩效合同内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

（2）按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级

考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。这样既可以让考核责任部门从繁重的直接考核工作中脱身，工作职能向考核指标的设置、考核结果的反馈和原因分析交流方向转变，同时各级经营管理者有相对的考核权限，能够根据本部门的实际对直属员工进行考核和交流，促进本部门工作的顺利开展和不断完善。

（3）实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。即使同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作态度、工作效果和贡献大小等可按整体情况确定；而对因岗位不同特有的指标，则力求按系列、分职位及工作特点确定，提高考核中的可操作性。

3、建立绩效考核管理支持体系

（1）强化组织领导。成立绩效考核组，专门负责绩效考核指标的设计和组织实施。在考核中可推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法。

（2）发展国有企业文化。强化合作意识、培养团队精神是企业文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，即既通过绩效考核体现利益多寡，又通过企业文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围。

（3）实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。值得注意的是，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金，而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥，又不致使分值过低，导致人们的绩效考核不够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。

还应该引起各级管理者重视的是，由于构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩效考核与系统内的其他管理方法结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用，成为国有企业管理者手中应用自如的管理利刃。

（作者单位：厦门特祥房地产开发有限公司）