如何建立企业KPI绩效考核体系[5篇模版]

第一篇：如何建立企业KPI绩效考核体系

如何建立企业KPI绩效考核体系？

默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小

企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工

朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结

合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡

献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考

核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质

水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与

帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种

评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评

价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都

是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标

等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和

方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

第二篇：售后KPI绩效考核

售后部门KPI绩效考核

（底级、初级、中级、高级、特级客服）

权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）

底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？

1、售后服务质量与素质（满分20分）

（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）

2、售后执行力和团体精神（满分20分）

（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）

3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）

由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）

扣分

1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。

2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。

上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）

2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！

2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。

售后客服工资制度

排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元

客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）

中差评

在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！

中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）

关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百

2012-3月

还有一点希望大家可以做到，在闲下的时候，常给家去个电话！家里还是有人牵挂着你，家里的人也希望你能工作的开心顺利!如果有什么不开心的事或是工作的时及时的向上级主管反对和沟通，因为我们是一个团队，也相当于是你的第二个家！

第三篇：KPI绩效考核实施细则

雅倩化妆品有限公司

人力资源/行政部文件

雅倩人字HR/PX/03/002签发人：批准人：

KPI绩效考核实施细则

一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。

二、范围

1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。

2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。

三．权责

1、KPI相关资料自订:被考核者员工

2、KPI相关资料审核:上级直接主管

3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会

四．作业流程图（附件一）

五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二）

六．具体作业内容

1设定阶段：

A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之重

点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C)栏必须遵循

从大到小的原则进行,且于设栏位签名。

B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项:

a、充分展开公司/部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相

结合)。

b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。

C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。

d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。

e、应达成目标之时间安排。

f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。

g、授权事项与范围，应明确清楚。

h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力

求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。

2、转入KPI考核

A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。

a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项.b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接

主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为“≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其目标值自订“≤”项）。

B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订”

栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。

C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人的，由部门负责

人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003））执行）。

3、自评阶段

A、人力资源/行政部于每月月底前一天将各部门“KPI月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”转交各部门KPI小组，下发各被考核者。

B、每月1日被考核者员工依据上月提报的计划,进行实际达成情况的叙述及进行「主

管人员表现考核表(KPI-003-1)」、「非主管人员表现考核表（KPI-003-2）」自评。（如自评为优等5分或得1分时，应说明理由）。

4、核定阶段

A、每月2日为上级直接主管对被考核员工或考核项目进行审订。

a、对个人KPI责任考核表（KPI-002）目标值“实得”栏进行评定，（凡已达

成者全赢分，未达成者该项比重为全输0分）。

b、对「主管人员表现考核表（KPI-003-1）」及「非主管人员表现考核表

（KPI-003-2）」的16项内容逐一评分（如评核为优等5分或得1分时，应说明理由）

c、每月2日，直接主管必须安排时间与被考核当事人进行绩效面谈，主管应

即在“表现考核表”“合评”栏打分。（如双方有争议且打“√”）

B、每月3-4日为部门负责人核定阶段，针对“表现考核”之得分合计后乘以评比“0.2”

即为该员工之“表现考核分数”。

5、汇总考核结果

A、每月5日各部门“KPI小组”将已确认OK的考核表原件送至人力资源/行政部KPI

小组登记。

B、人力资源/行政部将以下资料汇总于部门月考核汇总表（KPI-007）上，转交人力

资源/行政部薪酬处作业。

a、个人KPI责任绩效考核得分

b、个人提报及提案得分(具体运作执行参考个人提报单运作实施细则(雅倩人字

HR/PX/03/004),IE工作改善提案运作实施细则(雅倩人字HR/PX/03/005).6、计算薪资

A、薪资处每月依人力资源/行政部KPI小组提供之部门月份考绩汇总表(KPI-007)计

算薪金。

B、具体的薪资考核划分依《薪资切割方案》执行。

C、具体的KPI考核等级参考《KPI考绩等级方案》执行。

七.相关作业流程及方案

1、人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003）

2、个人提报单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）

4、薪资切割方案

5、KPI考绩等级方案

6、目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准（附件三）

7、目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准（附件四）

八.相关表单

1、月度工作计划表(KPI-001)

2、KPI个人责任考核表(KPI-002)

3、主管人员表现考核表(KPI-003-1)

4、非主管人员表现考核表(KPI-003-2)

5、跨部门工作请办单（KPI-006-1）

6、部门内工作交（请）办单（KPI-006-2）

7、部门月份考绩汇总表(KPI-007)

第四篇：KPI绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

第1章 绩效考核总则

一、绩效考核的目的：

绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与公司的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。

二、绩效考核的原则：

根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合公司的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。

此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。

三、绩效考核组织管理部门：

公司内部的绩效管理最高权力组织为公司的行政人事部门。该部门监督实施公司的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。

第2章 考核对象和考核方式

一、考核对象：

高层管理人员、中层管理人员（各部门经理）、基层管理人员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：装卸岗位、到考核期为止并未转正的员工。

二、考核周期：

公司各岗位绩效考核均以月度为一个考核周期。本月度评定上月的绩效，其绩效工资将于再次月与当月基本工资一起发放。

三、考核权限：

除部门经理由总经理直接进行考核外，其余岗位均由直接上级进行考核，间接上级对考核结果予以复核。

四、考核方式：

本次绩效考核采用KPI绩效考核办法，根据各岗位的工作职责和公司整体战略经营目标分解确定各岗位的关键绩效指标，进行考核。

第3章 绩效考核流程

公司整个考核体系分为表格设计、考核实施、信息反馈、绩效面谈四个阶段，共同构成一个完整的考核管理循环。

一、表格设计阶段：

1、绩效指标：行政人事部根据各岗位职责内容和各岗位工作实际，对各岗位职责进行分析、归纳，并提取岗位关键绩效指标；

2、权重：依据工作重要性程度明确指标权重；

3、目标值：结合各指标达成程度设定目标值；

4、计算方式：明确各绩效目标的计算公式和评分标准。

5、就绩效考核表初稿与相关部门负责人及被考核人进行面谈沟通，对相关考核要素进行沟通、修正，经被考核人认可后，最终完成绩效考核表设计。

二、考核实施阶段：

1、考核期内，各部门经理需根据部门月度工作计划细化、分解部门工作任务，以利于部门月度工作目标的达成。

2、各级考核者将根据工作计划和绩效考核指标，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。考核期结束后，考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者进行考核评分。

3、行政人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

4、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。行政人事部会在调查确认的基础上，把最终核定的考核结果反馈给申诉人。

5、公司员工绩效工资与绩效考核结果直接挂钩，并根据绩效考核得分进行薪酬核算。

三、信息反馈、绩效面谈阶段：

1、行政人事部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

2、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况分析，有针对性地进行绩效面谈。考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同修订下期的绩效目标值。

第4章 考核的具体实施

一、考核职责：

1、各职能部门负责相关关键指标的数据统计；

2、行政人事部负责关键指标的汇总；

3、总经理负责各部门经理的重要指标的考核；

4、各部门经理负责对其部员的考核；

5、总经理负责对考核结果的批准。

二、考核实施：

1、各类考核表由行政人事部统一印制，于每月5日前发放当月各类考核表，各考核人于次月25日前完成上月所辖人员考核，进行分数汇总、绩效面谈、签字确认后交回行政人事部审查。行政人事部保管考核表，以备查用。

2、上下级在考核后必须有沟通面谈的环节，达成一致后考核人和被考核人双方签字确认，促进被考核人进一步提升自我。

3、各考核人必须准确统计分数，行政部核查各考核分汇总情况，若出现统计错误造成绩效工

资偏差由发生错误的考核主体承担责任。再次月5日前行政人事部将全公司考核分详表以文件形式向全公司公布，确认无误后核算各岗月度绩效工资，并在当月下发。

三、绩效工资核算：

1、绩效工资根据各岗位的级别不同，所占工资比重也不同（详见公司2012第8号文件）。

2、绩效工资等级与绩效考核表指标值等级一致，分设必保值、基本值、挑战值三等。绩效总分以80分为起点，80分以下无绩效工资，达到80分为必保值，达到90分为基本值，达到100分为挑战值。自必保值80分起往上每增加1分的绩效工资计算方法：每增加1分的绩效工资=绩效工资浮动等差÷10。

四、其他说明：

1、试用期员工当月15号前转正参与考核。

2、关于辞职、辞退人员考核：离职当月凡工作日在15天以内，则不参加当月考核；离职当月凡工作日在15天以上，参加当月考核。

3、调动、升降当月的考核：当月15日前发生调动、升降则纳入发生后所在部门月度考核。

4、当月休假天数的考核工资在月度考核工资总额中扣除。

5、行政人事部定期对不适宜的考核方式和考核指标提供建设性方案。

五、此制度实施从2012年7月1日起执行。

第五篇：建立KPI体系的方法

一般常用建立KPI体系的方法有四种：

基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；

基于公司战略目标分解的关键成功要素法；

基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；

基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。

以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。



标杆法

标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。

但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。



关键成功要素法

关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。

关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。



杜邦模型法

杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。



职责提炼法

职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。

职责提炼法的问题在于，职责的更新和优化往往落后于实际，尤其是对于发展中的企业和外部环境变化剧烈的行业而言。